1马当马用，驹当驹使
人之才情，各不相同。三国时魏人刘邵对此曾作过深入的研究，他把人材概括为“三类”、“十二材”。“三类”即“兼德、兼材、偏材”。也就是德行高尚者、德才兼备者和才高德下者。“十二材”即所谓①促留清节家，其道德高尚；②法家，善于制定法制；③术家，能机智多变；④国体，其二材兼备；⑤器能，能处理事务；⑥臧否，能明辨是非；⑦伎俩，能精于技艺；⑧智慧，能长于解疑；⑨文章，可善于著述；⑩儒学，能笃于修养；紒紜矠口辩，能善于应对；紒紝矠雄杰，其胆略过人，可委以军兵。材既有别，当各领其用。韩愈举木工为例，用木时，大木为栋梁，细木则可以为椽子、斗拱、梁上短柱。门臼、门上竖短木、门闩和椎子之用。由于用其所长，各得其所，终于做成房屋，这就是木工技巧。同理，用人也得论才而用，因人器使，方能人事两宜，相得益彰；人尽其才，物尽其利。
材无“大小”，各有所宜。人们常论能力大小，才气高低，其实极为片面，如果说，在同一工种或同一业务中比较技术和业务能力之高低，勉强可论，而如果在不同工种和不同业务中比较能力和才智，就不可比。梁山好汉浪里白条张顺和黑旋风李逵，哪个本领高强？可能很难结论，因为张顺精于水中搏斗，而李逵精于陆上功夫，两者难以确定比较标准。让一个数学教授去做生意，恐怕还不及一个供销员，可也不能因此而断定教授无能；反过来，让一个供销员去给大学生们讲解高等数学，恐怕也将目瞪口呆，但也不能据此而断定其愚笨。即使在同行中也难分高低，同样是汽车修理工，有的精于发动机，有的精于底盘，有的则精于汽车电工，何能分出强弱？同样是监察工作，有的是经济监察专家，有的是行政监察内行，还有的则是其他方面监察的里手，能力高低又何以比较？而社会各类事业对人才的需求各有所异，有的需要“学富五车”的文学才子，有的则需要专于某行的“雕虫小技”；有的需要“满腹韬略”的军事专家，有的则需要百发百中的神枪手、神炮手。可以说，社会的进步，事业的发展，离不开各行各业的能手，千业百工，细枝末术，缺一不可。所以“人才各有所宜，非独大小所谓也”。
要使人员精干，必得完善用人管理制度，尤其是严格控制定员，严格精简机构，强制推行“能者上，庸者下”的迁黜制度。同时，破除陈腐的“荣辱观”、“优劣观”，“是非观”，营造人员能上能下的社会舆论环境。
2官在得人，不在员多
因事择人的一个重要原则，就是不用余人。因为事之有限，必然要求用人有限，即使是事业发展，用人增加，也毋需无限增加，就用人数量而言，其增长水平，一般来说，只能是低于事业发展水平。
唐太宗李世民，任人一贯坚持“官在得人，不在员多”的方针，他常告诫群臣“选用精明强干的官员，数量虽少，效率却很高，如果让唯唯诺诺的无能之辈占居高位，数量再多，也是人浮于事。”他责成房玄龄负责调整规划三十个县的行政区域，减去冗员。唐太宗还亲自督促削减中央政府机构，把中央文武官员从两千多人削减为643人，他还提倡对年迈体弱的官员给予妥善的安排和荣誉，使他们乐于让贤，让更多年轻有为、办事干练的人有机会为国效劳。由于唐太宗采取一系列措施精简机构，裁减冗员，使唐朝贞观期间，出现了官员精干、政治清明、生产发展的局面。
但是，“官在得人，不在员多”，并不是每一“君臣”人等都能意识到。太平天国在南京建立政权以后，滥封王位，至天京失陷前，封王竟达二千七百多人，以至严重破坏了论功行赏的原则，造成“多王”并立，甚至各自拥兵自重的涣散状况，这不能不是太平天国失败的重要教训之一，也是自此以后任人、用人的重要教训之一。
既然，“官在得人，不在员多”，那么为什么历史上某些朝代，当今一些部门和单位仍然冗员众多，人员滥任呢？原因不外乎五点：一是缺乏一套严格有效的管理制度、法规和约束机制，尤其是国家机关定员和企业岗位定员缺乏严格规定，即或有之，也因缺乏配套措施而无法执行，有的甚至无人过问。二是副职设置太多。由于分工太细，各领一行，而致有一方面工作即设一方面副职分管，结果是一正三副、四副、乃至七副、八副，而且只增不减。三是机构小而全。上有部门，下面必有所设，以示对应、重视，结果，一个企业即是一个小政府，其机构之繁，不亚于“省、市、自治区”。四是新老交替不正常。该退的退不下，该上的还要上，新老重复，职务重复，机构重复十分严重。有的机关单位，占居职位而不正常工作者几近半数。五是能上不能下，终身为仕思想的影响。虽然人们常常齐唱“能者上，庸者下”的高调，但是由于“终身为仕”的封建意识的存在，由于少数裙带关系的作用，由于对“关心人，爱护人”的歪曲理解，由于“多摘花少摘刺”的心理效应，造成在许多情况下能者、庸者齐上的状态，有的甚至出现“庸者上，能者下；亲者上，疏者下；顺我者上，逆我者下；犯错误者上，无错误者下”的极不正常、极不合理的情况。如此，在位者竞相溜须，以求长留；不在位者争趋拍马，以早求上进，以至许多人只能“进而为官”，不能“退而为吏”，更不能“弃官为民”；滥进少出，冗员有增无减。
所以，要使人员精干，必得完善用人管理制度，尤其是严格控制定员，严格精简机构，强制推行“能者上，庸者下”的迁黜制度。同时，破除陈腐的“荣辱观”、“优劣观”，“是非观”，造就人员能上能下的社会舆论环境。
有人说：“油多不坏菜”、“人多好办事”。其实，此话大为偏颇，首先，人多未必好办事。“一个和尚担水吃，二个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”人多事少，必致责任不清，职责不明，甚至无人问事。其次，增添一人，一个机构，就增添一层关系，增添一个“故障”因素，增添一组矛盾；必然造成管理层次过多，管理幅度过大，降低工作效率。三是余人闲置，无事生非，使忙者不安，积极性受抑，逐步形成“比闲不比忙，比钱不比事，比数不比效”的不良风气。正如宋朝包拯所言：“若任而不择，择而不精，非不能为治，抑所以为害矣。”
那么，面对余人过多的既成事实如何处理呢？首先，必须具体分析余人过多的原因，余人分布及余人类别，然后据其不同情况区别处理，对年老者可劝其退休，对体弱者可劝其退职，对中青年人员可分期组织进修，提高业务水平，对不称职者可免职、降职，力求因事而置，不多用一人。其次，对精简余人要有决心，有措施，并长期坚持，永不“破例”。北京钢铁公司在1986年前后的几年内，下决心裁减冗员，仅厂处级领导人员就调上来297人，调下去409人，此举在人们的心中，普遍地树立起了“能干就干，不能干就让”的新观念。四川省遂宁市从1986年1月起，对全市各级领导人员进行了政绩考核。据其考核结果，表彰了13名政绩比较突出的县级领导人员，提拔了63名德才兼备、政绩显著的人员担任高一级的领导工作，降职安排了23名政绩平平的领导人员，罢免了53名不称职的领导人员，从而使遂宁市各级机关工作效率大大提高。再次，戒除任人问题上的各种不正之风，奉行“有能则举之，无能则下之”的用人原则。北宋时，有许多八、九十岁的老人，占居高位，不愿退位。为此，当时身为监察御史的包拯给仁宗上了《论百岁致仕》的奏章，建议对那些年老而不愿退位的人，应由御史台监察劝其退位，并给以适当安排。对那些年老不能治事而又贪恋官位的大臣，更要毫不犹豫地责其退位。有个叫张若谷的大臣，年过八十，身兼数职，不愿退位。包拯就上奏皇帝弹劾张若谷，说：“龙图阁直学土，兵部侍郎、知洪州张若谷，年逾八旬，眼花耳聋，仍不自请致仕，人之寡廉，一至于是！臣欲奏明皇上，促其致仕。”在包拯的呼吁下，皇上终于让张若谷告老还乡。而包拯自己，则更以身作则，年逾花甲时，曾七次上疏求退，仁宗皇帝不但不准，还在包拯晚年时提升其为礼部尚书，但他至死不受此职。
任何用人行为，要想顺利进行下去，都必须同时具备两个先决条件：第一，领导者愿意使用下属；第二，下属愿意接受上级的使用。在某种意义上说，后者比前者显得更重要，难度也更大。
3攻心为上
在所有的用人谋略中，攻心为上，是一条最重要、最关键的用人谋略。
任何用人行为，要想顺利进行下去，都必须同时具备两个先决条件：第一，领导者愿意使用下属；第二，下属愿意接受上级的使用。在某种意义上说，后者比前者显得更重要，难度也更大。因为居于被管辖地位的下属，心态一般都比较复杂。领导者不仅需要准确了解下属的内心世界，而且还要在此基础上，进一步征服下属的心，使下属打心里信你、敬你、服你、爱你，甘心情愿为你效力。而要做到这一点，就决非易事了。
曹操利用徐庶孝敬母亲的弱点，设计将他弄到自己身边。然而，他并没有真正赢得徐庶的心，得到的只是一个对他离心离德，一言不发的“废才”。
刘备三顾茅庐，均遭到诸葛亮的怠慢，因为诸葛亮想以此考察刘备有无招贤纳士的诚意和虚怀若谷的美德。当刘备心志专一、谦恭下士的品德深深打动了诸葛亮的心之后，这位隐居山野的“卧龙”先生，便欣然接受了刘备的邀请，出山助他振兴汉室。
上述两则古代用人故事，从正反两个方面说明了攻心谋略在用人行为中所起的重要作用。
在通常情况下，一个心态正常的下属，希望遇到一个怎样的上级呢？换句话说，他对领导者抱有哪些企望和要求呢？
根据心理调查资料分析，下属对领导者的企望和要求，按照由低到高的排列顺序，主要有以下四个层次的心理追求：
1追求安全——企望领导者公道正派，光明磊落，不整人，不害人，不落井下石，不嫉贤妒能，不栽赃陷害。当自己偶有过失时，不把自己当“替罪羊”抛出去。应该说，这是每个下属对领导者都会提出的起码的企望和要求，因而属于最低层次的心理追求。
2追求温暖——企望领导者能关心自己的疾苦，及时帮助自己解决生活上和工作上遇到的各种困难，为自己提供起码的工作条件和生活条件。有时候，由于受到本地区、本单位财力和物力的限制，一时难以解决自己遇到的有关困难，但只要领导者能够表示一下关心，自己也就感到组织上的温暖了。显然，这属于下属的较低层次的心理追求。
3追求信赖——企望领导者能够充分理解自己，信赖自己，十分放心地让自己参与各种重要的组织管理活动，把一些比较重要的工作交给自己，经常听取自己提出的合理化建议，并能够对自己说一些“知心话”。显然，下属对领导者提出的这些企望和要求，并非人人都能得到满足，它已经属于较高层次的心理追求了。
4追求事业——企望领导者和自己情趣相投，思想一致，能够为自己获取事业上的成功，提供一切方便条件，甚至企望领导者在必要的时候，为自己的尽快成才承担一定的决策风险。不难看出，这是少数雄心勃勃的下属对领导者提出的最高层次的心理追求。
老练的领导者，不仅对下属在四个层次上的共同心理追求了如指掌，而且还对各个下属在不同层次上的特殊心理追求知之甚细。针对这些不同类型的被使用对象对领导者抱有的各种心理追求，领导者就能因人而异，投其所好，分别采取不同的攻心谋略。
例如：
——在适当时机，适当的场合，采用适当的方式方法，对某一偶犯过失的下属公开表示谅解和袒护，以此来满足多数下属追求“安全”的心理企望，增强大家的“安全感”；
——在力所能及的范围内，尽可能帮助下属解决生活上和工作上遇到的各种困难，并使这一工作规范化、制度化（包括指定专人负责抓好这项工作），在必要的时候亲自出面，对重点下属表示一下“关照”，以此来满足多数下属追求温暖的心理要求，使大家感到组织上的温暖；
——有意识地让一些素质较好的下属参与一些重要的管理工作，经常征求他们的意见和看法，并在不出大格的前提下，对他们说一些“知心话”，以此来满足部分下属追求信赖的心理要求，有效激发他们的积极性和创造性；
——为少数德才皆优、确有成才希望的下属开辟道路，甚至将自己的官位让给他们，以此来满足他们追求事业的心理要求，使他们尽快成才。
——在采取上述攻心谋略时，领导者可以选用各种灵活多样的攻心手段，导演出一幕幕令人目不暇接、拍案称奇的好戏来。在这方面，我国古代有作为的统治者，都分别创造了具有自己个性特色的攻心“剧目”。诸如：商朝末年西伯侯请姜子牙；战国时代魏文侯藏书任将，对乐羊深信不疑；燕昭王筑黄金台招贤纳士；三国时代刘备当着赵云的面，将他从乱军中救出的幼子扔在地上，说：“为一孺子，险折我一员大将”，使赵云感动得当即跪倒；曹操马踩青苗，当即削发示众，以严军纪；……所有这一切，都属于精彩绝妙的攻心行为。
需要指出的是，有些领导者误以为，攻心谋略只不过是掌权者为了实现自己的管理目标所玩弄的一种收买人心的政治权术。倘若这样来认识攻心谋略，那就大错特错了。诚然，在中外用人史上，确有不少统治者是通过玩弄政治权术来收买人心的，包括我们在上面提到的那几则用人故事，其中有的也掺杂着一些政治权术的成分。但是，那些依靠政治权术来收买人心的统治者，只能得逞于一时，很难维持长久，一旦下属识破了他所玩弄的权术，他的攻心企图也就彻底失败了。因此，作为一个正直的领导者，他要真正获得理想的攻心效果，并且将这种理想的攻心效果长期保持下去，使下属由衷地信任自己、敬佩自己、拥戴自己，只有一个办法，就是“以己之心，换人之心”。除此之外，别无它法。这就是攻心谋略的真谛！
在日常领导活动中，单打一地使用人才，往往不及人才群体配置、协同使用的效果显著。使用人才，一要集结，二要配套，这就是一条十分重要的用人谋略：集结配套谋略。
4独木难成林
在战场上，一门火炮的威力显然不如一个火炮群的威力大；某一种火炮群的威力显然不如由多种火炮组成混合炮群的威力大。
在经济活动中，采用小打小闹的经营规模所获取的经济收入，显然不及采用较大经营规模所获取的经济收入；个体的、分散的、零星的经营方式所具有的竞争实力和抗风险能力，显然不及群体的、集中的、大宗的经营方式所具有的竞争实力和抗风险能力。在经济学中，把后一种经营效果，即经营主体通过采用一定的经营规模而获得的经济利益，叫做规模效益。
类似的现象，在用人行为中也到处可见。
华北某市先后从外地引进各类人才百余名，其中约有87％左右的人才，由于分配到所在单位以后，被基层领导采用单打一的使用方式予以使用，其结果，不仅大多数人没有取得明显的人才效益，甚至有不少人抱怨不如在原地区工作来得顺手。