每个人的潜能都是很大的，只是在通常的环境和条件下没能全部发挥出来。因为人的惰性是很大的，只有周围环境比较恶劣，或受到某种外在因素的激发，人们才会冲开自己的惰性层而表现出非常的智慧来。人们常说的“急中生智”、“置之死地而后生”，说的便是这个道理。
2注重人才培养
说到育才，台塑企业有它拿手的一套做法。王永庆说，“人才的培养最重要”，“不培养人才，无疑是最大的浪费”，“培养人才要有一套计划，使人才能够循着设定的训练过程，就像开一条路，让人们能够照着路子走”。
按照王永庆的指导思想，台塑规定每年新进企业的人员，不论身份学历，都要到基层现场学习6个月，并接受训练，而且要求写出一份心得报告。训练的目的：一是培养独立思考、解决问题的能力。二是改变固有观念，使新进人员尽快适应企业的需要。台塑对新进干部在为期6个月的长时间训练之前，要先进行为期3天的职前训练。这些新进人员都是通过口试和笔试后录取进来的大专毕业生，他们在校期间受过长期的专门培养，已经具有了一些不与台塑要求相符合的先入为主的观念和经验，必须加以调整。职前训练在台塑大楼前以报告的形式进行。训练的重点为企业管理，特别重视企业经营理念的灌输，以及台塑关系企业经营体系的介绍。三是在工厂基层磨炼意志，使他们知道一个企业的成长，基层最为重要，并使他们一旦当上主管，就能知道基层在做什么。在6个月训练期间，他们将被派到泰山、彰化、宜兰、高雄等厂区，直接到生产的最前线，实际参与轮班的生产作业。轮班训练的过程中，受训人员除了参加生产作业，其他事如打包产品、搬运物料、保养机械都要去做，而且必须和正式的作业员一样，轮着上日班、夜班。同时每个月还要写出心得报告，由担任教师的主管辅导考核。6个月期满后，再由总管理处派主考官到各厂区举办期满考试，成绩合格者才正式任用。台塑还规定，每一部门的负责人，要对到该厂受训人员的学习成效负责。换言之，只要受训人员过了某一部门的某一关，他就必须掌握这一部门的技能，否则若被主考官考倒了，部门主管也要连带受责。
为了达到对学员培训的作用，台塑对学员寝室的安排，也是别具匠心。他们要求每间寝室住的4位学员，一定是担任不同性质工作的，如生产课长、资材课长、人事课长、工程课长4人一室；营业课长、财务课长、生产课长、电脑课长4人一室等。这样，他们之间将有机会交换不同的工作经验。
此外，在餐桌的安排方面，台塑也很有讲究：学员每周要换桌一次，这样做的目的是使更多的学员相互认识，增进彼此之间的感情，为以后可能的业务沟通打基础。
学员在训练期间每天早晨要进行1小时的晨跑锻炼，其目的在于推广此项有益身心健康的运动，养成学员自觉坚持锻炼身体的好习惯。
因为对学员的每项要求都要进行考核，而且每周一次，考核的结果要列入今后的人事考核项目，因此受训期间，学员的压力很大，讲义与笔记达数十公斤。学员们为准备考试，常常要温习功课至深夜。
学员们除准备每周的考试外，还要撰写心得报告，以备在结训典礼的“综合检讨会”上的抽查。综合检讨会是由王永庆亲自主持的，会上他要当场抽选10—15名学员上台发表心得与感想。听完报告后，王永庆当场加以评定。因为是王永庆亲自主持，学员们既紧张又希望被抽选，好一显自己的才华。
录用前的强化训练，使学员们的观念很快转移到台塑企业上来。他们一上岗便十分清楚台塑喜欢什么和讨厌什么，懂得自己的奋斗目标，因此而有所适从，如降低成本问题，就是台塑最为看重的。树林厂管理部门原来使用的影印机是买来的，受训后，学员们对降低成本比较重视了，于是着手检讨分析，发现如果租用，两年可节省66万元，于是改为租用。
读到此处，也许有人会发表感想说：台塑的饭难吃，钱难挣吧？的确如此。台塑十分清楚“人无压力不进步，井无压力不出油”的道理。其实不光新进学员在受训期间感到有压力，台塑企业人员从上而下自始至终都在承受着压力，它们实行的是“压力管理”。
每个人的潜能都是很大的，只是在通常的环境和条件下没有全部发挥出来。因为人的惰性是很大的，只有周围环境比较恶劣，或受到某种外在因素的激发，人们才会冲开自己的惰性层而表现出非常的智慧来。人们常说的“急中生智”、“置之死地而后生”，说的便是这个道理。
只要我们在“台阶”问题上坚持实事求是，按照人才成长的规律办事，就一定能够为各级领导班子造就一批又一批的优秀人才。
3适时提升
人才的提升对人才的培训有很大的促进意义，在此过程中，必须十分注意提升的方法与时机。日本企业界权威自山芳雄曾经亲身感受过这样一件事。
日本某设备工业公司材料部有位名叫S君的优秀股长，因为精明强干，科长便交给他很多工作，而股长自己还有许多其他工作，诸如同其他部门协作，自觉建立原单位的管理系统等。S君工作积极、人品好，深受周围同事的好评。自山芳雄也认为他是很有前途的。
然而，时隔数年，当自山芳雄再次到这家公司时，竟发现S君变得判若两人。原认为S君已升任经理了，谁知才是个小科长，而且离开了生产指挥系统的第一线，只充当一个材料部门的有职无权的空头科长，没有正经的工作，也无部下。此时的S君，给人的是一幅厌世者的形象。
为什么会出现如此让人意想不到的变化？自山芳雄经过调查了解，才明了事情的真象，原来十年之间，他的上司换了三任。最初的科长，因为S君精明强干，且是个最靠得住的人物，丝毫就没有让他调动的想法。第二任科长在走马上任时，人事部门曾提出调动提升S的建议，然而，新任科长不同意马上调走他，经过三个月的考虑，他气势汹汹地答复人事部门S是工作主力，如果把他调走，势必要给自己的工作带来最大的威胁，因此造成工作的损失他是不负责的，甚至挑衅地问道：“……是不是人事部门要替我的工作负责？”这样，哪任科长都不肯放他走，S只好长期被迫做同样的工作，提升只能不了了之。
然而，随着时间的推移，他逐渐变得主观、傲慢、固执，根本听不进他人意见和见解，加之他对工作了如指掌，就是对部下的意见也不肯听，可以说完全是在发号施令，独断专行、盛气凌人，不可一世。结果，使得部下谁也不愿在他身边长久干下去，纷纷要求调走。而上司却认为，他虽然工作内行，堪称专家，然而却不适应担任更高一级的职务。正因为如此，使他比同期入公司的人当科长反而晚了一步。从而使他变得越来越固执，以致工作出了问题，最终被调离了第一线的指挥系统。
为什么会发生这种情况呢？这与让一个人长期从事同一工作、得不到及时提升有直接关系。每个人在某个岗位上，都有一个最佳状态时期。有的学者研究提出了人的能力饱和曲线问题，身为领导，要经常加强“台阶”考察，研究属下在能力饱和曲线上已经发展到哪个部位了。
一方面，对在现有“台阶”上已经锻炼成熟的干部，要让他们承担难度更大的工作或及时提拔到上级“台阶”上来，为他们提供新的“用武之地”。对一些特别优秀的干部，要采取“小步快跑”和破格提拔的形式使他们施展才干。
另一方面，对经过一段时间的实践证明，不适应现有“台阶”锻炼的干部要及时调整到下一级“台阶”上去“补课”，如果我们在“台阶”问题上，鱼目混珠，良莠不分，在时间上搞“平均主义”，必然埋没甚至摧残人才。如果该提升的没有提升，不该提升的却提升了，“转眼间，不该升官的却升了官，我这本该升官的，却只能梦里跳‘加官’”，那就更遭了。只要我们在“台阶”问题上坚持实事求是，按照人才成长的规律办事，就一定能够为各级领导班子造就一批又一批的优秀人才。
作为领导者对自己所喜爱的部属切不可搞“拔苗助长”，而应帮助他们提高才识，创建功劳，以使其立身于世。
4十年树木，百年树人
“名不徒生，而誉不自长，功成名遂，名誉不可虚假。”这就是说：名望不会白白地生来，而声誉也不能自己增长，只要建立了功劳，名声自然就会显扬，切不可靠弄虚作假沽名钓誉。
战国期间，赵国在赵太后执政时，秦国发兵来进攻。赵国求救于齐国。齐国提出必须以赵太后的小儿子长安君作人质，才肯发兵相救，赵太后坚决不同意，群臣看到国家危急，便纷纷进谏。赵太后明确宣布：“再有来谈拿长安君作人质的，我就往他脸上吐唾沫”左师触龙冒死谒见太后，太后怒气冲冲等着他来。触龙进来先谢罪说：“老臣我腿脚有毛病，好久不能来请安了，我担心太后的身体不舒服，今天特意来看望太后。”接着问了太后的饮食行走情况，太后见触龙不提人质的事，怒气渐渐消了下来。触龙又接着对太后说：“我的小儿子舒祺，最不成才，可我又非常疼爱他，恳请太后允许他到宫中当一名卫士。”大后问：“他年纪多大了？”触龙说：“今年15岁了，虽然小，可我想趁我在世时托付给您。”太后说：“想不到你们男人也疼爱小儿子。”触龙说：“恐怕比你们女人还疼爱得厉害。”太后笑着说：“还是我们女人疼爱得很。”触龙说：“老臣我私下里认为你对燕后的疼爱，比对长安君强。”太后说：“你错了，不如疼爱长安君厉害。”触龙说：“父母爱孩子，必须为他们作长远打算。想当初，您送别女儿出嫁燕国时，虽然为她的远离而伤心，抱着她哭。但是又祷祝她不要回来，希望她的子子孙孙在燕国为王。您为她想得这么长远，这才是真正的爱。”太后信服地点头称是。触龙又接下去问：“三代之前，赵王的子孙当时封侯的，现在还有继承当侯的吗？”太后说：“没有。”触龙说：“这就是因为考虑不长远，时间近点的祸临到自身，时间远点的祸临到子孙，难道国君的儿子一封侯就不好了吗？问题在于他们地位尊贵而没有功勋，俸禄优厚而没有劳绩，还拥有许多宝物。现在太后您把长安君的爵位封得很高贵，还赐给他许多肥沃的土地和珍贵的珠宝，可又不让他趁年轻时为国立功，一旦您百年之后，长安君凭借什么继续在赵国处于高位呢？”太后听罢说：“呃，任凭你来安置他吧！”于是立即为长安君准备了车马礼物，送他去齐国当人质，催齐国出兵。齐国很快出兵，秦国兵退，遂解赵国之围。
隋朝时，隋文帝的第三个儿子秦孝王杨俊，开始颇有美好的名声。隋文帝曾下诏书予以奖励。但后来杨俊渐渐奢侈起来，违犯制度，出钱求息，老百姓和官吏不少受到他的苦害。隋文帝派人查清确有此事后，处罚了杨俊手下的一百多人。但杨俊仍不接受教训，盛治宫室，穷极侈丽。隋文帝以其奢纵，罢了他并州总管的官职，让他回到家中。左武卫将军刘升劝说：“秦孝王没有其他过错，只不过浪费些官物营造住舍而已。我看可以宽容。”隋文帝说：“法不可违。”刘升又再三劝说，文帝忿然大怒，才不再坚持。不久，杨素又来劝说：“秦孝王的过错，不应该作罢官处理，愿陛下仔细考虑。”隋文帝说：“我是有五个儿子的父亲，如果依你的意见，何不另外单独制定皇帝儿子的法律呢？像周公那样为人，尚且诛杀了管、蔡。我实在不如周公远呢，怎么敢做亏法的事。”坚决不同意恢复杨俊的官职。过了不长时间，杨俊病死，隋文帝命令葬事一定要从俭办理。杨俊的佐僚请为杨俊立碑，隋文帝回答说：“要想求名，一卷史书（记载）就足够，何必要用立碑这种办法。如果子孙不能保家，石碑不是白白给人家作镇石吗”
历史上，不少国君和将帅对自己所宠爱的人，不是让他们发奋上进，建功立身，而是利用手中的权力给予种种特殊的照顾，但由于这些人“位尊而无功，俸厚而无劳”，往往主子一死，奴才便跟着完蛋。西汉文帝时的宠臣邓通身有铜山，而被饿死，就是典型的一例。
所以，作为领导者对自己所喜爱的部属切不可搞“拔苗助长”，而应帮助他们提高才识，创建功劳，以使其立身于世。
“教人责其短”，还应抓住一些有利时机，一是在其初露之时，教其引起足够的重视；二是在其犯错误或发生危害之时，此时最易引起“切肤之痛”，最易引起深刻认识而取得较好的效果。
5用人取其长，教人择其短
领导者用人当取其长，但教人必责其短，即教戒部属知己之短，并克服其短；或创造条件使其在有意或无意中补短为长，以使其更加适应工作需要。明朝中期中兴重臣张居正，自幼勤奋好学，五岁读书，十岁通六经大义，素有“神童”之称。公元1536年，十二岁的居正以其出众文才被荆州府录取读书，十三岁参加乡试，又以出色成绩赢得了湖广按察金事陈束的赏识，当场决定录取为举人。恰逢此时湖广巡抚顾璨来武昌巡游。顾璨赏阅居正考卷。连称“奇才！奇才”随后，他考虑了一下说：“让他落第。”在场人茫然不知所措。原来，顾璨认为：“少年得志，成功者少”。十三岁的孩子就中举人，助其自满，使其只知其长，而不知其短，反误其前程，倒不如让他落第三年，待其成熟再予重用。陈束赞成顾璨远见，改变了主张，让居正落第。居正落第后，傲气顿失，认真检点所学“长”“短”，矢志不移，勤学不缀，三年后，再度乡试，又夺魁首，录取为举人。后来成为一代名相。