“教人责其短”的目的主要是让其知短而补短。之所以大多能达到这一目的，主要是因为自知其短能够引起行为的改变，这种改变的方向经常是积极的。如果一个人在决定怎样行动时，经历了自知，行为就会很好地反映出他对内在规范的考虑。当然，行为的改变，即对“短”处的克服也非易事，它将遇到两大障碍，一是虚荣心障碍。虚荣心作为一种不良的心理品质，存在于许多人的身上。这些人十分看重别人对自己的尊重，对自己的缺点竭力遮掩，生怕露丑，有的甚至发展到虚伪的程度，不惜采用文过饰非、嫁祸于人、推卸责任、贪人之功等卑劣手段，以维护自己虚假的“尊严”，而要其一反“惯性”，极其困难。二是认知性障碍。人知其短，并非在其缺点初露之时，一般都在其发展至有严重危害时才逐步认识，而且，这其中有一个认识的过程，在他没有充分认识其“短”时，他是不会因“责其短”而“纠其短“的。而这种认识却又受主体自身的文化素质、思想素质、实践深度、后果的显露等许多因素的影响。因此，使其认识短处比较难。而一旦“知其短”，则“纠其短”就大有希望了。另外，一般地说，后天之短，可能克服，而先天之短，则难以纠正。一个人鼻歪嘴斜，经过整容，尚可变丑为美；而五官不全，或失明，或失聪，则就难以根治；至于因患侏儒症而奇矮，因患巨人症而特高，就更难以“取长补短”。但是，这也无妨。“纠短”并不在于外形，关键在于思想和精神，奇有奇用，矮者未必不能成为优秀的棋手，高者未必不能成为杰出的球手。若能如此，又有谁能否认这不是各取其长呢？
“教人责其短”，还应抓住一些有利时机，一是在其初露之时，教其引起足够的重视；二是在其犯错误或发生危害之时，此时最易引起“切肤之痛”，最易引起深刻认识而取得较好的效果。
“庸妒症”是一些领导者惧怕人才竞争的一种可怕的心理障碍，是一些领导者身上的病毒，如果不及时进行心理治疗，给予铲除，对国家的兴旺、企业的发展，都将是百害而无一利。
6清除“庸妒症”
“庸妒症”，是指一些才能平庸的领导者出于对别人成就的恐惧，以及怕别人才华超过自己而产生忧虑的一种思想情绪。在培养后备人才、选用接班人时，他们惧怕那些才华出众、才能超过自己的下属人员，只培养一些无胆无识、碌碌无为、才能比自己还要平庸的人，这样，才能在平庸者面前炫耀自己的能力，而且还能使平庸的后来者乖乖地听命于己、一呼百应，像驯服的工具、忠实的奴仆，丝毫也危及不到自己的仕途前程。同样，后来者居上的领导人由于才华平庸，也效仿前辈领导者的做法，拒绝给有能力的部下进修提高的机会，使他们不能脱颖而出，继续培养比自己能力还差且听命顺从、俯首贴耳、懦弱无能的庸碌之辈。
实际上，“庸妒症”是一些领导者惧怕人才竞争的一种可怕的心理障碍，是一些领导者身上的病毒，如果不及时进行心理治疗，给予铲除，对国家的兴旺、企业的发展，都将是百害而无一利。
唐朝奸臣李林甫，培植出来的后备官吏必须符合他的标准。后备梯队大多是些胆小怕事、迎合巴结、没有主张的平庸之辈，像陈希烈就是李林甫培养出来的“后备”丞相。李林甫一死，这些治国乏术的昏庸之辈，致使唐玄宗晚年的朝政愈加昏暗不堪，“安史之乱”爆发之时，朝中竟无一人能拿出制敌之策。唐朝的衰败不能不说与“庸妒症”有关。
南宋时期，秦桧当政，他培植的官员大多是惟命是从的懦弱小人。他培养后备属官的标准是：第一，在政治路线上一定要同他一致；第二，在个人能力上一定要比他差；第三，在品德上一定是软骨头，对他绝对服从。副宰相孙近，就是他的得意门徒。孙近才华平庸，只知鹦鹉学舌，秦桧在朝廷上公开说：朝廷应该同敌人讲和，天子应当向敌方下拜。孙近就随声附和：应当下拜。当有人到政事堂向孙近征询国策时，这位执政大臣，被连问三次都答不出话来，最后只说已经让下面有关人员讨论去了。这种无才无能之人，能指望他抗敌治国吗！秦桧死后，由于孙近庸庸碌碌、无所作为，自然也学秦桧那一套育人术，培植一些近乎窝囊的同僚执政，能力上比自己更差。这些大臣虽没有秦桧那样奸恶歹毒，但都没有治国之策、御敌之术，到头来，谁也不能挽救南宋的颓败局势。
回过头来再留心一下今天的现实，也不难发现一些企业的领导者或多或少都带有一些“庸妒症”的病毒。往往才华出众的部下得不到进修培训的机会，而总是让一些能力欠佳、素质一般、潜力不大的人员享有进修的机会。员工接受培训，提高能力，本无可厚非。问题的关键在于，应该让谁去接受培训与进修，是让那些接受能力强、才华出众的人员去进行系统的培训呢，还是叫一些水平很低、才华一般的人去学习进修。
只有前者，对提高企业的管理水平才大有好处。但在有些领导者看来，那样做，会直接威胁第一把手的位子。因为，不知何时，他们就会成为第二把手、第三把手。到那时，他们在企业管理方面，就会喧宾夺主，与自己旗鼓相当。这样的部下，往往就不那么听话，甚至会碍手碍脚。所以，有些企业领导反而愿意让没什么主见、缺乏才干的人员去接受培训。因为，那样做，有利于自己继续搞“一言堂”。殊不知，培养与选拔比自己能力水平差的人员作为企业领导的第二梯队、第三梯队，企业的管理素质就会越来越差。
“庸妒症”既然是一种不良的心理品质，作为领导者，就应当时时提醒自己，有意识地加强自身的素质修养，开阔自己胸怀，正确地看待自己和自己的部下。以企业、事业为重，敢于培养在才华方面超过自己的人，敢于提拔重用比自己强的人，这才是有作为的领导者。
北宋文坛领袖欧阳修对苏轼的栽培，足可以显出他的育人气概。当21岁的苏轼进京应试时，适逢礼部侍郎兼翰林侍读学士欧阳修任主考官，他看完苏轼的文章后，连说：“读轼书，不觉汗出。快哉！快哉！老夫当避路，让他出人头地！”欧阳修明明看到苏轼将会超过自己，却大力褒奖，心甘情愿地“让他出人头地”。这种育人之气概，令人肃然起敬。
作为企业的领导者，在培育后备人才方面，不妨学一学欧阳修，尽力消除自己身上的那种“庸妒症”病毒，以免让病毒传染给别人。
真正能激励员工的不是主管，而是员工本身，所以与其绞尽脑汁地想办法鼓舞属下，不如给员工一个自我激励的环境。
1完善激励机制
有作为的企业家无不懂得，人是需要激励的，所以采用各种激励手段来调动职工的积极性和创造性。这是企业经营能否取得卓著成效的根本措施。企业主管的任务就是找出激励员工的因素有哪些。部属是为了自己的需要和目的而工作，并非任由主管予取予求。主管应该找出员工的目的和需要，并且详细了解这些需要和目的是否符合公司的目的。激励部下，如果过度强调某种优点，可能会造成反效果。主管如果过分强调某些优点，可能反而会造成部属的负担。
真正能激励员工的不是主管，而是员工本身，所以与其绞尽脑汁地想办法鼓舞属下，不如给员工一个自我激励的环境。
日本松下公司很善长运用激励手段来激励员工。
松下公司每季度都要召集一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会前，把所有部门按完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上A级部门首先报告，其次是B、C级，D级最后。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
松下公司对各部门所完成的利润，采取40％留予自行支配的做法，利润留存主要用于本部门员工的福利、更换或扩充设备等。因此，各部门完成的利润越多，留存的利润也就越多。这种所得与所付出紧密联系的内部管理方法促使各部门为了各自的利益而拼命地工作。松下公司1966年发出号召：5年内生产率增倍，职工工资增倍，保证35岁以上的职工有自己的住房。这样的许诺，极大的激发了全体职工的生产积极性。到1970年，这些目标完全实现了，其中住宅是通过向职工提供分15年还清的低息贷款来实现的。职工用加倍努力的劳动获得了一定的物质生活资料，而松下公司则发展成为日本最大的电器公司。
激励职工的方法很多，掌声是有力的激励方式之一。公司以定期不定期地对表现优异的职工给予公开的奖励，得奖之际，全体与会者报以热烈的掌声。
赞美也能激励员工，领导若应该尽可能地给部下恰如其分的赞美，这比多发一点奖金更有效。
要尽量给部下表现的机会，人们都希望被人注意，被人肯定。领导者要让部下多抛头露面，如开会时让部下每人讲几句话，领导者讲话时，多引用部下的意见、观点，这就会起到意想不到的激励效果。
她在准备出来自己创业时，曾发誓：要建立一套能够激发工作人员热忱的管理方式，绝不让她曾体验过的别人在管理上的错误在自己公司重演。
2灵活运用激励方法
“你愿意他人如何待你，你就应该如何待人”，这是《圣经》中的一句名言。这是一条不论过去、现在或者将来，都适用的黄金准则。这个黄金准则是针对人们待人处事的态度而说的，但对于必须与部属相处的企业领导者们，也是一条完善的领导行为准则。不幸的是，在现代的社会，许多人都把这条准则当作陈词滥调。事实上，这个准则在管理上正是最适用的一把钥匙。
美国玛丽·凯化妆品公司的创办人玛丽·凯女士就是按这条准则来待人处事。
玛丽·凯女士在创办公司之前，曾在多家直销公司工作，作为别人的部属，她非常清楚替别人工作是怎么回事。
她在准备出来自己创业时，曾发誓：要建立一套能够激发工作人员热忱的管理方式，绝不让她曾体验过的别人在管理上的错误在自己公司重演。
在面对一位部属的时候，她总是先想到：“如果我是对方，我希望得到什么样的态度和待遇？”每当有人事问题必须解决的时候，她总是先如此自问。而经过这样考虑的结果，往往再棘手的问题都能很快地迎刃而解。
玛丽·凯公司一开始就避免给直销人员、美容顾问硬性指定销售范围的做法。玛丽·凯根据她为几家直销公司做事的经验，她知道这种做法的不公平之处。
例如，有一年，由于她丈夫换了一个新的工作，他们必须从休士顿搬到圣路易。在此之前，她已花了8年工夫在休士顿建立起自己的销售网络，每个月可以赚1000美元的佣金。而一旦她搬了家，过去的一切努力和代价全都化为乌有。这件事令她深深感到不平。8年之间，她逐日努力工作，吸收和训练一批销售人员，辛辛苦苦才建立起这个网络，而接替她位置的人却可以在一夕之间，毫不费力地把整个接收过去。
在玛丽·凯公司，不采用指定范围的办法。这样，一位住在芝加哥的经销负责人可以趁在佛罗里达度假，或者在匹兹堡访友之便，在当地招募新人。不管她住在美国的任何一个地方，她都可以凭招募其他的新人所获得的销售量，从总公司拿到一笔佣金。而另一方面，住在佛罗里达的经销负责人，则必须负责训练这位芝加哥负责人所招募的新人。这些新人必须参加佛罗里达负责人所主持的销售会议，和当地的销售竞赛。虽然，佛罗里达州的负责人花了许多时间、力气去训练新人，佣金并不是付给她，而是付给招募者，也就是住芝加哥的那位负责人。玛丽·凯称这个办法为“收养制度”。
接下来，在佛罗里达新进者自己也可以不断地再吸收新人进来。将来，不管她住在哪里，她都是原招募者的另一个招募核心。只要招募者和被招募者双方都为公司积极服务，这位被招募者也可以从公司得到她以后招募新人所得的销售佣金。
玛丽·凯公司共有5000多位经销负责人，其中多数在她们的销售单位里训练和鼓励外州的人员。有些负责人所招募的美容顾问甚至分布在12或更多不同的州里。
常有人批评说：“你们的收养制度是不可能成功的。”事实上这个办法是成功的。每个经销负责人由招募各地的人员而获利，她自己也同时在帮助别人新招募进来的人员。别的公司的人员常常这样问：“既然每个人都必须训练别人招收的新人，为什么自己不能借此收取佣金呢？凭什么我必须辛辛苦苦训练你收进来的人，等到训练成功了，你拿到所有的佣金，那么我得到什么呢？”但是，在公司里，许多经销人旗下拥有100多位“被收养者”，这些人可不那么想。相反地，她们认为：“我们是在帮助这些新人，但是，别人也一样在帮助我在外地的新人。”
“收养制”的成功是因为这是建立在黄金准则之上的。
企业到一定程度会老化，是一种自然现象，这时就要重新注入能量，重新充电，打强心剂，通过这些强刺激来恢复企业的活力，因为这时常规的、循规蹈矩的做法是难以奏效的。
3给部下强烈刺激
一个人在一个岗位、一个单位呆久了，难免失去锐气，变得随便、冷漠、迟钝，丧失进取精神，企业里这样的人多了，必然会造成企业的老化和衰败。怎样解决这个问题，一直是许多企业家最感头痛的事。美国雷齐公司的做法颇有独到之处。
20世纪80年代初，雷齐公司的高级领导者们发觉公司已有一些老化现象，于是他们决定采取行动。
雷齐公司的高级职员，每年都到加州蒙利湾北边一个不对外公开的场所度三天假，并研讨企业的发展战略。1981年也不例外，时间一到，公司高级职员们就度假去了（这个公司的高级职员，在25年来几乎没有变动过）。
第一天下午会议开始的时候，董事长保罗·库克开始宣读企业策略大纲，强调工作环境的变迁及各方面的牵制，这些枯燥的东西虽然不会教人意志消沉，却也无法让人意志飞扬。库克读着读着，突然停顿下来，大吼道：“都是些狗屁不通的东西”他说这是重新评估公司、摆脱一切束缚、重新开始的时候了。
大约一半左右参加会议的员工都呆在会场，等到他们听到直升飞机在房子上低飞、降落在海滩上的声音时，他们更吃惊了。全体人员都得把刚进门时送的听力器随身听带在身上。黄昏的时候，直升机起飞，越过蒙特利湾到达另一岸。在机上每个乘客都拿出耳机，插入飞机的音响系统。巴哈的乐音和太平洋日落的景色相互烘托，而保罗·库克的声音就在悠扬的音乐声中响起。他说明下面几天的行程都会改变，所有的限制束缚都不存在，这代表一个新开始、新展望，并指出许多简明、易记并极富挑战性的成长和创新目标。
直升机降落了，3天惊人的疯狂日程也随即展开。以往的会议多半是由各经理向库克及总裁作报告，但这一次，库克和总裁亲自做了一打的报告，亲自领导讨论，每一个问题都逃不过被提出讨论的命运。