在批评别人的时候，首先应该对自己与别人都有一个正确的认识。要想到自己应承担的责任，想到自己的不足。同时以理解的态度去看待对方的过失，考虑一下自己在同等条件下是否也会出现过失，不要以一贯正确的口吻去批评别人。尤其是自己也确有或大或小的失误时，自我批评更应该诚恳。正如一位哲人所说：我们只有用放大镜来看自己的错误，而用相反的方法来对待别人的错误，才能对于自己和别人的错误有一个比较公正的评价。
但是人们在具体实施批评时，并不是很容易就能做到这一点的。大多数人不论外在表现如何，内心都自认为是佼佼者，自视甚高，缺乏对自己的理性估价。这种自我感觉良好的心理对批评与被批评双方都会产生影响。批评者会认为自己很强，而不知不觉地使用居高临下的态度去申斥对方；对方则认为自己不弱，认为在同样条件下，批评者大概还达不到自己的水平呢。批评方式的选择，对强化或减弱被批评者的心理抵触很有关系，有经验的领导者是很注意这点的。
心理学上的“归因论”，就是说明人们用什么方式来解释成功或失败的原因的。其中的“基本性归因错误”，是指人们通常总把成功归因于自己，把错误推倭给别人。事情进展顺利，就是“幸亏我如何如何”，“没有我哪行呢”。事情出了差错就会把责任推给别人或客观条件。这种情况会使批评者以否定的态度去抱怨对方，而被批评者会单纯强调客观条件或别人，对批评采取消极的态度。所以批评者应该首先说明自己在同一问题上的责任与失误，使谈话在平等或相近的条件下进行。
有位哲人说过：“人们在批判社会的时候，却往往忘记了自己的责任。”同样道理，人们在批评别人时，往往也会忘记自己的责任。而这正是被批评者反感的原因。可能在开始的时候，大家一起制定了措施、计划，可在工作中出现了失误，有些人首先想到的是开脱自己，婉转地说明自己当初曾经表示过对的意见。这种事后诸葛亮的推倭责任的方式，会使他后面的一系列批评都失去作用，反过来却促使大家都为自己辩护，实际上任何批评都无法进行了。正直而富有经验的领导者在这种情况下都是诚恳地承认自己在计划、决策方面的失误，对自己责任内的过失进行自我批评，从而引导对方进行自我批评，或先自我批评再批评对方。
领导者应善于用别人的眼光观察世界，设身处地地替别人着想。在批评别人时，也要产生同感。当我们自己完全没有责任时，要进行批评，就要考虑对方的实际情况，如能力、环境等对他的过失的影响，以及批评者自己在相同条件下可能达到的水平。对新职工的要求与老职工不同，对年轻的领导者的工作失误也不应以自己的经验、能力去衡量。而应该承认自己的不足，以己之短，比彼之长，再去批评，对方就会欣然接受。这种考虑别人处境的自我批评很自然地缩短了彼此的距离，再进一步提出批评，其效果就是水到渠成了。
批评别人应该诚恳而公正，不感情用事，不武断专横。自我批评也不应敷衍了事，一带而过。不能避重就轻、避实就虚。否则明批暗避，似贬实褒，人家也不再买他的账了。
一个人在工作中已付出很大努力时，对批评更敏感，也更喜欢为自己辩解，以便使自己和他人都相信他是没有错误的。从心理学角度看，这也是认知不协调的一种表现。
2三明治策略
一般说人们在听到批评时，总不像听赞扬那样舒服。人在本能上对批评都有一种抵触心理，人们喜欢为自己的行为辩解，尤其是一个人在工作中已付出很大努力时，对批评更敏感，也更喜欢为自己辩解，以便使自己和他人都相信他是没有错误的。从心理学角度看，这也是认知不协调的一种表现。即在认识上，人们确信自己是不可能不犯错误的，而在行为上却试图为每一次过失辩解。
解决这种认知不协调的方法，就是批评者替对方进行辩解或创造条件使对方觉得无法辩解。欧美一些企业家主张使用“三明治策略”，即在批评别人时，先找出对方的长处赞美一番，然后再提出批评，而且力图使谈话在友好的气氛中结束，同时再使用一些赞扬的词语。这种两头赞扬、中间批评的方式，很像三明治这种中间夹馅儿的食品，故以此为名。用这种方式处理问题，对方可能不会太难为情，减少了因被激怒而引起的冲突。这种方法在很多情况下也是比较有效的。其优点就在于由批评者讲对方的长处，起到了替对方辩护的作用。对方的能力、为人、工作的努力等方面，有很多可以肯定的地方，批评者如果视而不见，对方可能会觉得不公平，认为自己多方面的成绩或长期的努力没有得到应有的重视，而一次失误就被抓住，大概是对方专门和自己作对。而批评者首先赞扬对方，就是避免对方的误会，表明上级、同事对他的工作的承认，使他知道批评是对具体事而不是对人的，自然也就放弃了用辩解来维护自尊心的做法。有些领导者不喜欢这种方式，认为先赞美再批评，是一种软弱的表现，领导者应该是强者的形象。在日益强调人的作用时，这种批评方法完全以领导者自居，以严厉维护威信，更不足取。
也有的领导者认为先讲赞扬的话，再批评，带有操纵人的意味，用意过于明显，所以不喜欢用。这种说法也有道理，因为有些人确是这样做的。但从另一方面看，又有些以偏概全。总的说，人还是内心脆弱的多些。这是人的个性中的弱点。人从孩童时到成人，都习惯以社会、别人对自己的评价作为行为标准，所以古今中外的无数例子都说明人对别人的称赞是欢迎的，即使他明白在有些场合称赞是和批评关联的。而这种称赞如果实事求是，如古人言“美日美，不一毫虚美；过日过，不一毫虚过”，那么也不能称为别有用心。
从“三明治策略”的表达形式看，赞扬——批评——赞扬，也比较符合人的心理适应能力。人们希望别人的赞赏，赞扬就应该在他的心里留下比较深的印象。两头赞扬就能起到这种作用。当批评者在诚恳而客观的赞扬之后再进行批评时，人们会因为赞扬的首因效应的作用，而觉得批评不那么刺耳。但是如果你需要比较透彻地分析他的错误时，赞扬的作用可能被冲淡，批评又会产生比较强的近因效应，被批评者可能会产生一种被戏弄的感觉：刚才还说我不错，怎么一会儿就全变了？这时再用友好的谈话方式和重新赞扬的语言，就会使批评产生的效应减弱，而使赞扬重新产生影响。结果就可以给被批评者一个整体的印象，认为自己总的来说是有成绩的，过失是偶然的，别人还是重视自己的优点与成绩的，从而使被批评者在回味中加深了对自己的认识，同时也获得了心理上的平衡。
注意观察一下就可以发现，所谓人缘好的领导者都比较喜欢“三明治”式批评方法。当然，这是人们根据自己的经验自觉或不自觉地去做的，并非“进口”的技术。我们的政治思想工作和领导工作的传统，就是要求采取“同志式”的批评，要“治病救人”。比较典型的“三明治”式，就是标准的三段论：“小张，这份总结写得很好，看来你下了一番功夫，思路很清楚，里面有几点写得比较精彩。要说不足，我看是不是把这几处改一下，这种说法不太妥当，言辞过于尖锐会刺伤别人的积极性。好，就这样。好好干，小伙子挺聪明，文笔很好，希望再接再励。”这样说，小张听后会觉得领导对自己充满期望，不足的地方点得很清楚，合情合理，他就会尽最大努力去改正不妥当的地方。有时，人们也会把“三明治”变成“双色糕”让赞扬与批评交错出现，其目的也是维持听者的心理平衡。如果批评是三言两语即可结束，只需“三明治’即可，如果要分析，谈话时间较长，就应在大“三段论”中套上小“三段论”，时时谈起别人的优点，这样效果会好得多。
对于面子，不同的人有不同的反应。性格软弱的人，神经质的人在受到斥责时，更看重面子，可能会就此意志消沉，也可能会发展成消极对抗型的人。
3顾全面子
人人都爱面子，这也是维护自尊，渴望别人尊重的需要，是人的自重的表示。交谈中恶语伤人，会极大地伤害别人的面子；交际中冷落别人，也会使人感到丢了面子；在批评时，把人批得体无完肤，在谈判时使对方无言以对，或处处感到被操纵，都会使人感到丢了面子。当人们感到丢了面子时，他会固执己见，决不退让。在这种情形下，人们考虑的不是问题的对与否，而是尽力维护自己的观点。人们觉得面临的是对自我的进攻，而不是对客观认识的分歧，这样他的侧重点就是抵制进攻和伺机反击。他会采取针锋相对的办法使对方也感到难堪。
领导者经常面对的不是怀有敌意的挑衅，而是各种不同类型性格的人，他们需要理解、尊重。领导者的工作就是褒奖好的，批评不好的。而批评是最容易刺伤别人自尊心的，面子的问题也更突出。“三明治策略”、各种间接的委婉的批评方式都为的是减少对别人的伤害。避免破坏性的批评，顾全对方的面子，是使谈话目标趋向一致的有效方法。如果不顾对方面子的批评，就可能会出现你的观点愈正确，愈切中要害，他愈不接受的情况。
多数领导者都有这样的经验，表扬时应该大造舆论，让更多的人分享成功的喜悦，同时尽可能用书面形式、奖状等，以延长表扬的喜悦和影响。但批评时，则大多单独进行，同时在起到提醒注意的作用后，尽可能消除其产生的不愉快的心理影响。艾科卡则引用别人的话说：“假如你想表扬一个人，用书面；如果你想批评一个人，用电话。”这也是给别人留面子的做法。不在第三者面前，尤其是不在集体或对他有特殊意义的人面前批评一个人。随意在别人面前批评人，是最容易伤害人的，如果被批评者也是个领导者，他会因当众被批评而降低了威信，会因此也这样对待别人。当众批评有时还会引起其他人的不安全感，批评者会被认为是苛刻、缺乏同情心的人。在这种情况下，批评作为一种行为，它的影响远远超过了批评的内容，是得不偿失的。有些领导者喜欢在科室、班组会或集体会时不指名地明确批评某人，效果也不会好的。比较合适的办法就是私下谈话，以讨论的形式表示你的意见，避免不必要的矛盾。
有的时候，只要情况允许，不必要在出问题时立刻激烈地不加分析地批评或纠正别人。可以把问题放一放，在他重新开始这项工作时，不经意地提醒注意这些问题，使他不觉得是批评，而只看成是提醒而已，这样可以鼓励积极的尝试。避免不冷静的批评方式，也可减少对方因失误产生不安，而影响其他环节的工作。
当谈话使对方处于窘境时，应该给对方一个台阶，这不是妥协，而是为谈话和缓地结束创造一个条件。可能是有关人员失误，可能某些技术性问题强调不够，也可能是时间、天气、环境等因素影响，这些借口彼此都明白，是一种顾全面子的策略，谁也不会当真的。但是当时可能是很必要的。
对于面子，不同的人有不同的反应。性格软弱的人，神经质的人在受到斥责时，更看重面子，可能会就此意志消沉，也可能会发展成消极对抗型的人。个性强、自信心强的人受到斥责，容易“两极分化”，或者是坦率承认不足，或者是公开对抗，也视其面子伤害情形而定。再有一种人是所谓厚脸皮，“死猪不怕开水烫”，对批评斥责麻木不仁，无所谓面子问题。这些情况决定领导者在实行批评时要区别对待，不要轻易使人丢面子。从自尊的角度看面子，人们为了维护面子，会加倍努力工作，以达到别人期望的标准。领导者能顾全别人的面子，正体现其领导水平。如果不慎伤害了别人的面子，应尽可能予以挽回。做必要的解释、道歉，及时进行沟通，真正弄清他在想什么，采取必要的解决措施。
注意面子问题，应防止走向另一个极端，就是为了维护别人的面子而放弃原则立场，不敢大胆工作，听任组织中的“软、懒、散”泛滥。在领导工作中顾全部下的面子，实质上就是保护其积极上进的因素，维护他的自尊心，是希望他更自重，激发他的工作热忱。如果把顾全别人的面子看得高于一切，势必掩盖矛盾，这是一种惰性。“老好人”、“抹稀泥”和组织协调不是一回事。中国是礼仪之邦，凡事喜欢考虑照顾别人的面子，这一般来说是无可指责的。但当社会生活节奏变快时，一味考虑面子，势必会给领导工作带来消极的影响。
顾全面子也是双方的问题。通过沟通、批评与自我批评，去维护和提高双方的自尊，这才是成功的标准。以牺牲某一方的自尊来顾全另一方的自尊，结果是不平等的。盛气凌人的批评，使对方丢了面子，会引起抵触；放弃批评则是使自己丢了面子，因为不敢负责，反被对方嘲笑。不敢向对方提出批评，也降低了对方的面子，因为只有对方不明事理时，别人才不愿意批评他。所以，真正顾全面子应该包括从良好动机出发的批评。
暗示是一种特殊方式，指的是暗示者出于一定的目的，采用一定的方法，含蓄、巧妙地向对方发出某种信息，以此来影响对方的心理，使其不自觉地接受一定的意见、信念，或改变其行动。
4润物细无声
生活中并不是每句话都必须直说的，有时候以暗示代替直言，同样可以收到预期的效果。作为领导，如果恰当地掌握并运用这一方法，可以达到“润物细无声”的效果。
暗示是一种特殊方式，指的是暗示者出于一定的目的，采用一定的方法，含蓄、巧妙地向对方发出某种信息，以此来影响对方的心理，使其不自觉地接受一定的意见、信念，或改变其行动。
1 以故事暗示
某乡党委为了加强机关干部管理，在工作考勤等方面作了一系列规定，并决定由一位老同志负责考勤登记。这位老同志认为这项工作易得罪人，不愿意干，说自己过去就是因为办事太认真，得罪了不少人，正在吸取“教训”。
听了他的话，乡党委书记委婉地讲了一个故事：某电影导演，为拍一部片子四处寻找合适的演员。一天，发现了一个合适人选，便通知他准备试镜头。这个人十分高兴，理了发，换上新衣，对着镜子左照右照，总觉得自己两颗“犬牙”式的牙齿不好看，于是到医院把牙齿拔掉了。然后，他兴致勃勃地去报到，导演见到他，失望地说：“对不起，你身上最珍贵的东西，被你自己当缺陷给毁了，影片已经不需要你了。”
故事讲完了，这位老同志懂得了“坚持原则，办事认真”正是自己最珍贵的，他便愉快地接受了任务。
2 以笑话暗示
某单位几位老同志反映，晚上机关宿舍住在楼上的青年同志不注意保持安静，老同志在楼下睡不好。党委书记和这些年轻人闲谈时，讲了一则笑话进行暗示：