莫达·古尔上校曾率领以色列的伞兵旅，在一九六七年“六日战争”中占领东耶路撒冷。
当他乘坐半履带装甲车进城时，城里仍然有着零星战斗。
他的驾驶兵是位来自加利利的英勇战士，名字叫班苏尔。
班苏尔开着车子超越一支以色列的战车纵队，匆匆忙忙的向前赶。
到达耶路撒冷“雄狮城门”时，城门口堆满了焚毁的车辆，通行非常困难。
古尔只说了一句：“班苏尔，继续开。
”他这位驾驶继续往前开，而且都没有减速，总算通过了这一堆堆还在燃烧的车辆。
离城门更近一点的时候，看清楚铁门已被坦克所摧毁，一半是闭着的，古尔认为他们会遭到手榴弹的攻击，因为这时要进城门的车速已减缓下来，但他仍然只是一句话：“班苏尔，前进。
”
班苏尔加足马力，撞开另外半边门，碎石纷纷落下，就像下雨一样，但他们仍然进了城。
他们进城后向左转，发觉路中央有部自行车横放着。
照一般判断，这部自行车下面很可能是地雷。
古尔仍然那句话：“继续开。
”班苏尔没有停车，甚至没有避开那部自行车，就样压了过去，也许是地雷，但没有爆炸。
古尔一直保持这种方式，每逢有障碍物时，他只是说一句“班苏尔，继续开”，至于如何绕道超越，全是由这位驾驶兵自己拿主意。
最后，古尔率领的伞兵旅抵达圣殿山，这是将近两千年来，犹太人第一次控制了圣殿。
古尔最后成为以色列陆军参谋长。
8．拥有一批英勇的战士
军队的士兵，无论在哪个国家，他们的收入都是很低的。
即使是在经济最发达的那些国家，士兵也不过才拿到人均收入的10％左右。
但是，几乎所有人都不会否认，军队的士兵是人类中最不怕死的一群人。
军事研究家们给出了士兵不怕死的一些原因：
（1）他的战友都注意着他。
（2）他认为他要是不勇于完成任务，战友会骂他懦夫。
（3）他明了领导者知道正确的做法。
（4）他想让领导者高兴。
（5）他相信不勇敢前进会遭到军法审判。
（6）他知道他不跟着战友前进，他会变成孤独一个人。
（7）他认为服从命令是他的责任。
（8）他相信表现英勇将受到奖励。
（9）他相信攻击比畏缩不前要安全。
（10）他相信假若他不勇敢攻击，他会感到内疚。
他要证明他的男子汉气概、勇敢、能力和做一位战士的价值。
他享受战斗的紧张刺激。
服从命令已成为习惯。
我们应该注意的是，举凡工作保障、高薪或福利，在这里都没有提到。
所以说，薪金、工作保障和福利很重要，但并非最重要。
9．金钱只是引鱼上钓的饵
在50年代，美国一位名叫亚伯拉罕·马斯洛的社会科学家发明了一种理论，说明所有诱因相互之间的关系。
马斯洛将这个学说定名为“需要等级”（the hierarchy of needs）。
现在让我们以实用的观点来看看：诱因对人的动机究竟有什么影响。
根据马斯洛的说法，我们是由各种人性需要引发动机的。
这些需要可分成很多层次。
当一种需要满足以后，这项诱因对一个人再也不构成刺激，他会追求另一个层次的需要。
马斯洛的第一层次需要包括生理上的需要，诸如包含和呼吸等等。
一旦最基本的生理上的需要满足以后，他会追求第二层次的需要，就是安全或保障的需要。
这里面就包括有薪金、福利和工作安全等等。
这种层次是属于社会或群居的需要。
在这些满足以后，他就会追求价值层次；尊敬和肯定就是属于这个层次的原因。
马斯洛所分的层次中，自我成就是最高层次，那就是你可以随心所欲成为自己所想要成为的人。
马斯洛同时也指出不属于他所需要层次中的两种需要，就是求知的欲望和审美需要。
马斯洛指出，一旦某个人超越了某个层次，他就再也不受那些较低级层次的需求的刺激。
假若一位员工对目前的待遇、福利和工作保障觉得可以接受，这些因素再也不会成为刺激他的诱因！
马斯洛这项“需要等级论”对我们非常有用，因为它解释了为什么高薪、福利好和工作保障也许并不如其他诱因来得重要，除了这些因素的象征以外。
让我们举个例子来说明。
有一家公司每年都作薪金调整。
每年加薪金以这个人的工作成绩为准：成绩最好的可以增加百分之二十的薪水，再加上生活补助费；一般成绩的员工每年也会调薪，只是百分比低一点；有些成绩特别差的就得不到调薪。
有一年，这家公司的营运情况很糟，公司必须冻结薪金。
但它冻结的只是高级人员的薪金。
按照过去一年的工作成绩，以一个计算公式来分配特定数目的一笔钱。
最后是：成绩最好的年薪两万美元的主管，那年只增加了三百美元薪水！
但是，这点加薪也是极其强烈的诱因，因为这表示他高度的成就，并不是每个人都能够得到的。
10．千万别说有谁无谁都一样
自最小的儿童到年迈的老人，每个人都希望受到别人的重视。
除了基本生存必需条件外，这是人类壮大的需要，这也常是孩子闹脾气和成人养撞的潜在原因。
美国最近有一个电视特别节目，专门研究为什么有些孩子会在学校里成为捣蛋鬼？为什么有的孩子一心想控制和威吓玩伴？为什么有些孩子虐待和压迫其他的孩子？社会学家先前认为野蛮的孩子都是智力较差的，他们无法在学业上有所表现，只有借此来发泄，但事实上大多数的情形并非如此。
他们发现，这些野蛮孩子之所以要控制别的孩子，乃是因为要得到一种自以为重要的意识。
有一位在年轻时曾是这类野孩子的成人告诉电视访问者说：“我要比其他孩子做得越多，就越感到自己的重要性。
”
这种强力诱因确实有着莫大的威力。
在美国南北战争末期，南军统帅李将军（Robert E. Lee）只剩下三万部队，面对的却是十万北方联军。
就在他快抵挡不住时，由约翰·格端格将军（John Gregg）率领的德克萨斯旅及时赶到。
艾尔夫·马普二世在他《大礼服和肩章》（Frock Coats and Epaulest）这本书中描述当时的情景说：“德克萨斯人一直是勇往直前的。
”这个旅响起了一片欢呼声。
格端格的一位传令官满含眼泪的喊着说：“我愿意为这个老人攻击地狱！”
使人感到自己重要的诱因，比金钱、升迁、工作环境和其他任何诱因都来得有力。
如今你懂得使人“感觉重要”的重要性了，你是否尽力这样做了？做对了还是做错了？
我们往往朝着反方面去做。
在我们遇到一位傲慢无礼的小职员时，我们绝不会想到：“这个人需要让他感到自己重要，我要使他有这种想法。
”我们不会这样想的！我们只是在心里想：“这个家伙竟敢如此对待我，我要证明给他看，比起我来他是多么不重要。
”
于是我们玩起杀他傲气的游戏，结果如何可以想像得到。
我们是在作意气之争，而不是在领导别人，这只有引起对抗。
假若我们有权，也许可以开除他，但将来又遭遇同样的情形时该怎么办？
当你想控制、而不是领导别人时，也许你会成功，也许不会成功。
可以肯定的是：你想控制的那个人绝不会将你看成他的领袖，你不能保证他会对你忠诚。
有经验的领导者都知道，使别人感到本身重要是非常要紧的。
玛丽凯化妆品公司（Mary Kay Cosmetcis）创办人兼董事长玛丽·凯·艾许，以五千美元的资本起家，最后建立了一个三亿美元资产的化妆品王国。
你也许没听过玛丽·凯这个名宇，但你总听说过有位女人给属下最成功的女推销员的奖品是粉红色的凯迪拉克。
这个女人就是玛丽·凯。
数年前，一个由计位教授所组成的考察团，访问玛丽·凯和她的公司。
他们参加了她在达拉斯召开的一项年度促销会议。
每年大约有三万女性参加这项会议。
这是一次极为刺激动人的经验。
要想成功的领导数十万女推销员，你得真有领导天才，玛丽·凯正是这样一位天才。
她发现到使人感到本身重要对她的事业如此重要，所以她就想出一种特别的办法来。
她的秘密法宝是什么呢？非常非常的简单。
在她想像中，她似乎看到每个人的额上都挂有一块招牌，上面写着“使我感到我很重要”。
玛丽·凯尽其所能来满足属下的这项要求。
因此，我们的一条规则是：假若要人们跟随你，首先使他们感到自己重要！虽然有谁无谁都一样，但一个领导者绝对不要向下属说这句话。
11.领导者要有远见和目标
领导者不是看守人。
他们必须有目标、有理想，明白自己往哪里去——不管你是领导十万大军的战术空军司令，或者只是领导十多个人的一支球队或非正式的小团体。
假如你没有理想和目标，你就不会有成就，你领导的那些人也不会有。
正如（圣经）上所说的：“无远见者必亡。
”
有一种名为“列队虫”（the Processionary Caterpillar）的小昆虫，也就是我们常说的跟屁虫。
它所以有这种奇怪的名字，乃是因为它有一种独特的爬行方式。
当很多列队虫在一起走的时候，它们会一只只首尾相接，成一行前进。
带头的那只列队虫就负责找桑树叶——它们主要的粮食。
不管这只带头的爬向哪里，后面那些一定会跟着。
它们在爬行找桑叶的时候，大约是五只左右成一条直线前进。
几年以前，有位科学家以一列列队虫作了一次有趣的试验，将它们绕成一个圆圈，让带头者和最后一只首尾相接。
这样一来也就没有了领导者和行进目标。
在圆圈的中央，他放上一盘桑叶。
这位科学家想知道，这种没有领导者和跟随者之分的情形能维持多久。
他认为，等他们饿得厉害时，这个圆圈一定会解散，大家会抢着去吃桑叶。
但结果却大出他的意料。
这些列队虫最后饿得奄奄一息，仍然是首尾相接形成一个圆圈。
食物只隔几英寸之远，但它们仍然跟着前面一只爬行，根本找不到目标。
人不是列队虫，假若你没有远见，不知道自己往何处去，没有人会跟随你。
反之，他们会跟随某个有远见有目标、明白自己往哪里去的人。
美国南加州大学的华伦·庞尼斯和布特·纳鲁斯两位教授，联合访问了九十位领袖人士，其中包括六十位有成就的董事长和三十位公家机构的杰出领导人，结果发现：所有受访者都具有远大的目标，明白自己要带团体走向何方。
庞尼斯和纳鲁斯在两人合著的《领导者》（Leaders）这本书中说：“毫无例外的，他们的远见和意愿吸引别人的跟随。
”
曾任欧洲联军总司令，而且受到历任美国总统信任的四星上将安德鲁·古德帕斯特（Andrew Goodpaster），便将“目标清晰”作为他领导原则的第一条。
MCI通讯公司的创办人兼董事长威廉·麦高文（Wilialm G．McGowan），是打破美国电话电报公司（AT&T）对长程通讯独占权的第一人。
他坚决相信：“人们到MCI来，并不是为了安全，他们是来接受挑战的，他们想成为某种新东西的一部分。
”
人们会受到一位领导者的远见和未来目标的吸引，因为他们明白，经由他的领导，他们和团体都会一直向前迈进，未来比现在会更好些。
前美国战争学院院长培利·史密斯少将（Perry M．smith）发现：“一位领导者经常可用设定一个远大目标和策略性的理想来影响他的团体。
”前美国陆军参谋长爱德华·梅叶四星级上将（Edward C．Meyer），他对美参谋长联席会议组织的改进有着极大的贡献。
他就曾说过，没有远见，团体就会失败。
12．使下属明白自己的远见和目标
远见固然重要，但有目标只是你领导行动的一半，另一半则是要大家明白你的远见和目标。
你必须以沟通来使受你领导的人目标一致。
惠普电脑公司（Hewlett-Packard， HP）的总裁约翰·杨（John Young） 说：“成功的公司自上到下都有一套共同的目标。
”
《国家旅行杂志》（Travelhost National）发行人杰姆士·布吉尔（J E．Buerger）就根据这项原则设立了自己的印刷厂。
他自筹款十万美元，购买设备，训练操作人员，找厂址，前后共花了四十五天的时间。
他全靠和属下沟通，让他们和他有一致的目标，事情就迅速的办成功了。
他的看法是：“一个秘密的目标，无法得到参与者和其他的助力。
将目标解释清楚，让参与者全都明了，可以激发他们的热忱，使得他们发挥最大的力量，这是种靠压迫所得不到的无限力量。
”
假若你有远大的目标，又能和别人沟通，虽然其他条件不佳，你仍然会成功。
美国第五十一空降步兵团团长朱利安·艾威尔上校（JulianEwell），在1944年12月18日晚，率领他的部队抵达比利时的巴斯顿。
两天以前，德军就已开始他们的亚耳丁作战。
这是二次世界大战中，德军所作的最后一次大攻势，历史告诉我们，这次战役乃是战争结束前的反弹。
艾威尔只带了不到一千人抵达战场，而上级司令部无法告诉他敌情、友军状况……，什么情报都没有。
但艾威尔有他的主见，并且和部属作了良好的沟通。
他告诉他们：“我们要攻击德国人。
”他们也就如此做了。
他们阻止了德军第27装甲军三万多人的进攻，逼使希特勒不得不改变亚耳工作战计划，并且可能影响整个二次世界大战的局面。
罗杰·里斯是位沟通咨询顾问，他曾经担任过很多工商界负责人和竞选政治人士的顾问。