他说：“……领袖气质的要素，就是能显示你对某个理想或目标的专注。
”当然，对某个理想或目标的专注，也就是表示你有远见，行为心理学家已发现，沟通和领袖气质间有相辅相成的关系。
马丁·路德·金就曾这样说过：“我有我的远见。
”
假若你要别人跟随你，你也必须有远大的目标，而且要把这个目标立在下属的心里。
13．关爱是鞭策下属的力量
新旧约（圣经）都告诉我们，希望别人怎样待我，我就要如此对待别人。
你也许认为这句话只能用在宗教和道德行为上。
其实这和良好的领袖也有极大的关系。
为什么？因为人们不愿意跟随不关心他们待遇的领导者。
玛丽·凯·艾称这句话为她“管理的金科玉律”。
她不但身体力行，而且建议每位领导人都这么做。
在第二次世界大战期间，美国陆军集合了61位来自各个著名大学的心理学权威，从事一顶特别研究。
在他们做完研究以后，（战斗员心理学）（PSychology for the Fighting Man）发表了研究结果。
研究中最特别的一项是：在美国陆军史上，首次有人问到士兵对好的领导的看法。
你想知道经过访问的数千名士兵心目中，良好的领导者是个什么样的人吗？回答得最多的一个要素是“能力”。
一位好军官应有了解部属的能力。
这个答案是早在我们的预料中了，那么其余出现得最多的十四个要素是什么呢？排名第二、第四、第六和第七的要素都是有关待人的：关心士兵的福利（第二），有耐心和能力将事情弄清楚（第四），不会没有理由责罚人（第六），你做得好会给予称赞（第七）。
再下面才是体格（第八），受过良好教育（第九）和勇气（第十一）。
美国军官出版了一本有关领导的书《三军军官）（The ArmedForces Officer），其中就谈到：“即使以前曾说过，现在还是值得再说一遍：每位军官最大的责任就是在照顾自己之前，先照顾部属——这是最重要的原则！假若一位军官和一位士兵同行，他应该照料他的饮食、住所、医药治疗和其他需要。
他要先满足这位士兵的需要后，才能再来照料自己。
假若只有一张床或一碗饭，他得先让给这位士兵，自己只能忍耐一点。
”
西点军校有句俗语，一位领导人“应该严厉，但是要公平”。
假若你想别人追随你，你就得公平，要照你希望别人怎样待人的方式来对待他们，而且是将他们的福利放在你个人之前。
14．领导者要通于承担责任和错误
作为一个领导者，你就应为实现目标负全责。
这个目标也许是上级订的，也许会是你的追随者订的，当然，更可能是你自己订的。
目标是由谁订的并不重要。
团体的大小也并不重要，可以是数百万人的大军，也可以只是你领导着另外一个人。
但只要你成为一个团体的领导者，你就得单独负起达成任务的责任。
你可以授权要别人为你做某些任务，但责任仍然要由你负。
不管那些人工作好坏，甚至他们是否照你的话去做，责任还是要由你个人承担。
你应该负起全部责任，并在错误发生时承认是你的错误，这才是你应该做的事。
假若你想成为一个领导者，这是你唯一能走的正道。
能这样做，他们就会相信你，不管你走到何处，他们都会追随你。
不能这样做，很快你就会失去领袖的地位。
英代尔公司（Intel Corporation）总裁兼执行长安德鲁·葛洛夫（Andrew S．Grove）不但使这家公司发展成“财星五百大企业”，且列名全美国最佳的一百家公司之林。
不过，《财星杂志》也称葛洛夫为全美国十大最难缠的老板之一。
他对负责和承认错误有什么看法呢？以下是他所说的话：
所有身处经理阶层的人（教师、政府官员、甚至是父母），不管是男是女，是老是少，全都害怕承认错误，担心这会影响到我们的威望。
实际上，承认错误乃是一种坚强、成我和公正的表现。
苹果电脑公司总裁史考利也说过类似的话：“在成功路上，错误是一个非常真实且重要的部分。
在苹果电脑，犯错乃是唯一的学习之道。
假若在高阶层的人不能传达可能犯错的观念，你也许会造成下面人的误解，很快你会从人群中孤立。
”
15．领导者要勇于为团体和下属负责
作为一位领导者，部下的所作所为你都得负全责。
五星上将哈普·艾诺德（Hap Arnold）在二次世界大战期间担任陆军航空队司令，他在他《陆军飞行者》（Army Flyer）这本书中描述到这一点。
有一位新上任的中队长接到他大队长的通知：“昨晚你在军官俱乐部喝酒喝得太多了，下次不可如此。
”问题是那天晚上，这位年轻军官根本就未去过军官俱乐部。
他耸了耸肩，决定不理这件事。
几天以后，他又接到另一份通知：“你喝得太多了，这是最后一次警告。
”
现在这位中队长真是弄胡涂了，因为这天晚上他也并没有去俱乐部。
这次他打了电话给副大队长谈这件事。
这位副大队长倒完全明白事情的经过，他回答说：“少校，你不只负责你自己一个人，在你中队里的人所做的一切，你都得负起责任来。
你个人没有在俱乐部里酗酒，但你中队里有一个人如此做了，你应该负责！。
”
你也许会说这样做太过分了点，你怎能为属下所做的每件事负责任，这不是张三喝酒李四醉吗？在军中，你就得负起责任来，因为军职是种一天24小时的工作，你对你的属下有着全天候的管辖权。
问题是在很多非军事团体的领导者，在任何情形下都不愿为属下的错误负责。
他们随时可以找到各种藉口。
但这会产生两种不良后果。
第一种是你的属下不再愿意跟随你，总之一句话，换取当领导者的合约就是负责。
你不肯为团体或属下负责，你就违反了这项合约。
第二种不良后果就是你的上级不会再信任你。
假若你不肯负责，那又该由谁来负责？上级又该将责任交给谁？
你无法将责任要别人代负，所以千万别试着这样做。
当事情做糟了的时候，你应该想到李将军所说的话：“这全是我的错，不能怪任何人。
16．领导者的最有效的行动
不管所领导的是哪种人，你绝不能坐在办公桌后面领导。
二次世界大战末期，在盟军要进攻欧洲前的四个月中，艾森豪威尔将军视察了26个师、24处空军基地、5艘战舰和数不清的军事基地、仓库、医院和其他的军事设施。
艾森豪威尔说：“在这许多将要拿着步枪上战场的士兵中间，有很多人有独特的看法和创见，假若能让他们和军官毫无顾忌地谈一谈，所得到的无限资源对全军都有利。
”艾森豪又补充说，这样做可以促进“共同了解和互信——这种伙伴感觉是构成团队精神的要素之一。
”
你必须时时注意属下，也让他们注意到你。
摩托罗拉公司的董事长兼总裁罗勃·格尔文说：“我认为我们这些在高阶层管理的人，应该多作巡视。
”
前面提到过的彼得斯也认为，以他访问过很多成功公司团体的经验发现，领导者注意下级和受下级的注意，乃是领导者的一项最有效行动。
彼得斯将这项技巧正式化，并为它取名为MBW（Manaagement By Wandering Aroud）——走动式管理。
也许更重要的是将观念传达给下级。
当你出去巡视，你能注意下级，也让下级注意到你，自然大幅度增加上下的意见沟通。
你就能发现团体中的优缺点，可以立即改正过来。
你可以当面将你的想法传达给下级，这比舒适公文都来得快。
巴顿将军担任第三军团司令时，就经常运用走动式管理。
他发现到属下的官兵很不愿意随时戴着那顶沉重的钢盔，但在战场上，戴不戴钢盔常可决定你的生死。
同时这也是个战场纪律问题，因为按照陆军法规，官兵在作战时必须戴钢盔。
巴顿更担心的是，这件小事已显出纪律松驰，而纪律是决定战争胜败的最主要因素。
巴顿立即采取行动来纠正这种现象。
他发出一道命令，任何官兵不戴钢盔并系上带子的，就要受到军法审判。
美国陆军战斗服装法规定，军官着装不得和士兵有分别，因为怕目标特别显著会遭到敌人的狙击。
巴顿不但戴上钢盔，系上钢盔带，而且吉普车上还飘扬着将星旗。
他在左腰边挂一支左轮手枪，另一边佩一支自动手枪，在战场上老远就会发现他来了。
他传奇式的巡视成为全军上下的话题。
他注意部下，也受部下的注意，使他成为一位成功的战场指挥官。
以色列也有一位相信这种做法的人。
他是奇异电气公司（GE）的副总裁，当时正在协助以色列使用奇异制的J—七九引擎。
他是美国人，名字叫丙哈特·纽曼（Cerhardt Neuman）。
纽曼是自纳粹德国逃出来的。
二次世界大战中，负责飞机修护工作。
当时纽曼发现飞虎队所飞的P一四飞机引擎有问题。
引擎在地面上还管用，上了天就不是这么回事，有时候正在和日本飞机交手，引擎却突然故障。
如果是别的机种，地勤人员可以乘飞机上天检查问题出在哪里。
但P—四○是战斗机，只有一个座位，没有再容纳一个人的空间，因此纽曼的机械士无法为这些驾驶员找出毛病来。
但纽曼也相信走动式管理，或者在这件事上应称之为“飞行式管理”。
他想出一个办法，就是由他坐在驾驶员的腿上飞行，这样可以在飞行中找出引擎的毛病。
这种方法非常有效，此后纽曼的看护人员完全用这种方式来检查飞机引擎。
有位纽曼属下的经理还说过这样一件趣事：纽曼下面的工作人员，不管是在哪个部门工作，或是担任什么职位，上班时全都会早到，因为纽曼总是比他们到得早，然后在那里欢迎他们。
这变成了一种游戏，纽曼的人都抢着比他到得早来欢迎他，而不愿等他来欢迎他们。
17．领导者要注意了解下属
走动式管理指的不只是看事情做的怎么样，也要了解人员的真实状况。
一个工作人员并不只是用某种技术为你工作，然后拿一份薪水，在你的团体内有了若干年的资历而已。
他是个有血有肉的人，他有丈夫或妻子，他有儿女，或者是爱人和男女朋友；他有他的理想抱负，胜利失败和困难。
因此，作为一个领导者并不简单，你应该明白，在某种情形下一个人也许愿意跟随你，在另一种情形下他也许就不会。
要想成为卓越的领导者，你得将每个属下都看成一个完整的、活生生的个人。
开始时，不管你领导的团体有多大，在四处走动时，至少能叫得出每个人的名字。
有人说凯撒大帝能叫得出他军团里成千上万人的名字。
他喊他们名字，然后他们为他在作战时卖命。
的确，你会希望你的属下知道你的名字；反过来说，他们也是如此。
记住你属下的名宇——因为他们值得一记：因为记住他们的名字，你才能进一步去了解他们；记住他们的名字，你去看他们和让他们看才有意义。
西屋公司董事长道格拉斯·丹佛斯说：“主管越能明白属下个人状况，就越能量才施用。
”
因此，假若你领导的是一个大团体，至少你应该知道属下的名字，假若你领导的团体小，那你是再幸运不过的了！你可以知道得更多一点。
你对他们知道得越多，越能清楚他们的长处和缺点。
他们会更愿意知道如何符合你和团体的需要与目标。
18．勇于与反叛者交流
征服墨西哥的西班牙人柯特兹（Cortez），有次面临一场大叛变。
他部队里很多人，包括他的一些指挥官，全都认为他的行为过于冒险。
他们将要掉头，航回西班牙。
柯特兹没有逃避问题。
他找到那些叛变者正在开会的地方。
一时群情沸腾，全都骂他不该来。
有个人还大声喊着：“这不关你的事，我们不会为你的光荣去送死。
”
柯特兹没有理会这些冒犯，而只是开口说：“的确，我们这样做要冒很大的险，有人想回家，这也不是什么丢脸的事。
我自己就想回家。
但是我们是奉了朝廷的命令，要来征服和开发这块土地，因此我要留下来完成使命。
也许你们中间有人不愿意留下，并不是每个人都有做征服者和开拓者的勇气。
有这种勇气的将赢得财富和名声，但并不是每个人都需要财富和名声。
因此，让我们现在来决定，看谁是有勇气来赢取财富和名声，谁又是想就此回国的。
”
他拔出佩剑来，在他和意图叛变者之间划了一道直线说：
“凡是有勇气赢取财富和名声的，跨过线站到我这边来，其余的可以回到船上去。
”
先是一个人跨过来，接着所有的人都跨越过来，从此以后，再没有人怀疑柯特兹的领导。
注意属下和让属下注意你，你就能：
（1）明了你的团体每天的实际情形。
（2）帮助那些需要帮助的人。
（3）得到那些能帮助你的人的帮助。
（4）发现真正的问题。
（5）找到你原先不知道的一些机会。
（6）赞扬及肯定那些值得你这样做的人。
（7）使你的话传得更快、更直接。
（8）将你对团体的理想和属下沟通。
（9）保证你的抱负和目标为每个人所了解。
注意部属和让部属注意你，听起来并不困难，做起来也很简单容易；而靠着这个简单的行动，你就能完成上述的这么多事情，让你的跟随者心悦诚服的跟着你——不管你要到哪里去。
19．领导者应培养下属的竞争意识
运动竞赛包括高尔夫球到足球、拳击到体操等每种项目。
竞赛性运动不管是慢是快，技巧、耐力和知识的要求是高是低，大多数都很激烈。
这些运动可以在地面竞赛，也可以在天空、水面、水底和雪地上。
它们使用的器械可能包括各种球类、车、枪、飞机、小艇、雪橇、甚至大船。