此外，提意见的人从来不知道他提的建议是否真的被上司看过了还是被当做垃圾扔掉了。
现在，我的办公室的门整天都敞开着，任何一个雇员只要感觉有什么可建议的事情就可随时进来谈一谈。
如果他的建议内容比较复杂，需要一些图示或者详细描述，无论需要什么样的帮助，我们办公室的工作人员都会向他提供。
当我们一开始推行这个办法的时候，确实收到不少各种各样的建议，其中有用者微乎其微，但我们没有灰心或者放弃。
现在，如果有人进办公室来提新的建议，就很少有没有实用价值的。
”
把门开着是使人感到自己重要的一种极好的办法，这种方式会使你的雇员知道你是真正地对他发生兴趣，是真正地对提出的建议发生兴趣。
他们会感到他们很容易见到你，他们可以把他们的想法和问题随时告诉你，你也会认真地听他们的讲话。
一扇敞开着的门，就能把你是一种什么类型的人向你的雇员讲清楚了。
它会帮助你获得驾驭他们的无限能力。
傲慢型的领导要想改变形象，再没有把门打开更好的办法了。
4．放下你的架子
身为领导切记不要闭关自守，否则很有可能被下属视做傲慢，且很容易使企业裹足不前。
在管理阶层的职位中，尤其是担任科长或股长的主管，往往为了维护权势与利益，对于有关自己部门的提案，总是一概否决。
H公司的一科长，是公司“业务改善提案委员会”的委员之一，但只要碰到自己课里的提案，必定加以否决，并提出下列的说辞：
“这提案，与三年前A君所提出的一样，因为有缺点，所以不能采用。
”
“这提案是我们去年否决过的，因不符合规定，故不考虑采用。
”
相反地，若碰到与自己课里无关的提案，则一律通过。
会产生这种情形，大都是因为这类主管的自我防卫意识过于强烈，他们惟恐自己的领域，遭致攻击或挑剔，所以一开始，就采取自卫的态度。
这种主管多存在一天，公司的改善希望就多耽误一天。
到了最后，也许整个公司就只剩下这帮人，真是这样，那么公司的前途也就不堪设想了。
因而，一个真正优秀的主管，势必要冲破这道“部门自守”的铁墙。
而一个企业，要不断地获得改善与发展，也务必要超越自我，与其他各部门多方联系。
这是十几年前的一个例子。
日本三菱电器公司，为了降低制造成本，将以往大而不便携带的电扇装备，以简化的原则，重新改变包装设计，最后，想出了分节包装的方式。
这个新方式，产生了下列的优点：
①运费减半；
②保养费减半；
③包装费减少14％；
④组合部门的人力需要大幅度地减少；
⑤因包装缩小，顾客可自行携带，节省了一笔不算小的送货费。
这些利益，不仅有利三菱公司本身，就是连售货商、经销店也受惠不浅。
于是在短短的一年间，同业的制造商，也都相继采用这个新方式。
除了要冲破部门与部门之间的“墙”，更要在领导和下属之间架起一道桥梁，增进沟通，互相理解、尊重。
然而要做到这一点，傲慢型的上司一定要放下架子，切忌下了班之后还在下属面前傲慢严肃，不苟言笑。
上司可以辅助推选，并参与下属的工余活动；如果上司的性格是过分严肃的，下属们都不愿与之在办公时间以外接触，以免有玩得不痛快之感。
这要看上司平时的态度，是否执着于“我是上司、你是下属”的界限。
其实大家对自己的身份非常清楚，只要各尽其责，实毋须做出过分标榜。
上司可以一如朋友般，有限度地透露一些私人事情，拉近与下属之间的距离。
一定要小心的是，切忌听信一些阿谀奉承的下属，安排前往涉及男女关系的消遣场所。
那些人可以这样安排，也会将上司的丑闻宣扬，而且也显示那些下属才干有限。
有才干的人毋须用低俗的手法，取悦上司，从而希望得到好处的。
放下架子，领导才能在下属中间如鱼得水，毫不拘束；下属也才能畅所欲言，帮助领导提建议，一起改进工作。
5．杜绝以势压人
吓唬下属，和压制下属没有什么本质的区别，同样不是以德服人，而是以势压人。
对这种管理下属的办法，谁也不会心服口服。
胆子小的下属即使表面服从了你，实际上却在心里默默地反抗。
这种反抗的星星之火，总有一天会燎原起来！
许多下属不敢向上司发问，以免被认为愚笨或无能。
事实上，一般上司在下属发问时，往往会皱着眉头，一副不耐烦的样子，又焉能不吓怕了下属？无形中给与下属一个讯息：少发问、多做事。
下属对工作细则的概念不清，往往在进行时做出尝试和试探的程序，影响了工作效率。
对公司和主管均无好处。
鼓励下属发表意见，并不是单凭一句：“还有什么疑问？”下属就会愿意提出问题的，因为在一般人的心中，上述那句话只是散会的表示，并非期望有人真会提出问题。
因此，要知道下属到底是否已清晰地接受指令，可以用引导方式问他：“你看细则上是否仍有疑点？”或“你有没有更好的方法？”等等，就实际得多了。
有些下属并非不想发问，而是他们对该事情完全不了解，因此根本找不到应该发问的地方。
主管应就事项某些要点向他们发问，如果他们答非所问，或问些偏离了主题的问题，就表示有重新研讨的必要，以免浪费时间。
许多下属在听从上司的指示时，均表现得唯唯诺诺；到真正实行时，却是错漏百出，或跟不上进度。
此时如果上司光是指责下属无能，不但无补于事，也破坏了一个上司的形象。
下属工作有错漏，不一定完全是他的错误；人与人之间的沟通，发生误解的情况是在所难免的。
这并不是任何一方的责任，不能以上司的权势威吓下属。
为了使下属有效率地执行任务，上司有责任在发出指令的同时，试探对方的接收程度。
例如围绕任务的范围讨论，听取对方的意见，并且在适当时间询问工作的进度等，也是避免下属工作离题的方法。
一些上司喜欢向下属一问再问：“你明白我的意思吗？”这是没有意义的语句，既是误解，又怎知道自己接收了错误的讯息呢？
过分明显地叮嘱，使下属感到烦厌，反而产生抗拒。
这是为何大多数母亲屡次叮咛，她们的孩子都会常常忘记的道理一样。
在聆听者的心里，以为对方会不断提醒自己，因而不会将说的话铭记。
因此察看下属的反应，并不代表不断的叮咛，而是肯定下属已经明白你的指令内容，以及你对他的期望。
如何得知下属是否已掌握你指示的意思？
①知道该项任务从何处人手；
②知道该项任务涉及什么人；
③知道该向谁求协助；
④清楚目标是什么；
⑤可以对完成任务的日期做出较肯定的预计。
只要下属能答复上司以上的问题，他便算是清楚接收了你的指令。
吓唬永远不可能让你的下属心甘情愿听从你的指挥，服从你的命令！
6.不要失德
很显然，以德服人，表明企业领导从自我做起，严以律己；以势压人，表明企业领导独断专行，滥用权力。
前者能赢得下属的尊敬，后者只能落得下属的反叛，因此，没有必要非要引起下属的反叛，才能表明你自己手中的权威；相反，长久赢得下属的尊重，才能表明你自己身上的德性多么重要。
“立德”是儒家文化崇尚的“三立”之一，可见中国人尚德情怀自有历史传统。
当然，现代企业领导也应当对立德精神发扬光大。
什么是“德”？“德”即端正、友善、无私。
奉公的品性。
我们主张“以德服人”，是因为一位企业领导用自己的德性激励下属，可谓是用精神感召下属。
一个人最理想的社会价值是功德圆满，同样，企业领导只要以德服人，就能使下属甘愿工作，反之，把“德”抛在一边，以势压人，肯定会遭到下属的非议和否定。
作为领导，不要用权势压人，而要以德服人。
品德高尚的领导可以使远方之人前来归顺，得到下属群众的拥护，而要做到这一点领导必须行为端正，可以为人表率，讲究信用可以守约而无悔，廉洁公正且疏财仗义。
这样的领导才可以称得上称职。
作领导的还要有人才能招得来、用得好、留得住的本事，手下有人才，办事不难。
可要招得来、用得好、留得住，就要看你跟下属的关系怎么样了。
要为自己培养左膀右臂，这样做起事来才有所帮助，才能让你放心。
卜里亨钢铁公司经理许瓦伯说：“惟有那些能够发掘人才的人，才是世上最伟大的人物，我总觉得发掘人才比创造财富更有价值。
”
向人表示敬意，能够听取别人的意见，可以聚集比自己强几十倍的人才。
只以平等方式待人，可以招来与自己能力差不多的人才。
而如果自恃权势，对人呼来唤去，则只会有一些小吏投靠你。
昏庸无道，随意责骂人，则只能剩下留在身边的奴仆。
那拥有了人才，该如何处理好与他们的关系，怎样能留得住呢？
①对人才要加以信任，因为只有信任才能对他委以重用，才能人尽其才。
这样下属才能感念你的知遇之恩，定当肝脑涂地以报之。
下属最明显的心理需求是得到领导的信任，领导有眼光，看重自己，下属看到这一点，就会有一种被承认、被肯定的满足感，就会更积极更主动地投入工作之中。
而得不到领导信任的下属则失去了存在感，往往会闹情绪，怠工找别扭，有时甚至跟领导唱反调。
有人曾调侃地说：“最怕被‘头儿’信任，因为他一信任你，你就得为他卖命了。
”其实这话语中流露的倒不是恐惧，而是一种被承认后的快乐与自豪。
因此说，信任不仅可以成为下属积极工作的动力，还可以让下属更觉得你可亲可敬，可以融洽你们间的人际关系。
其次的一个动力就是嘉奖，下属为你卖命，仅以信任作为回报是不够的，还要适当给予奖励，以得再战。
即使下属做成的是小事，也要表示感谢和嘉奖。
这样会让下属更有成就感，更愿意跟着你做事。
他会觉得，在你的手下做出成绩容易得到承认和肯定。
相反，做出了成绩，你不给予奖励，再做事情时他的主动性就会大打折扣，因为他会想即便做成了，你也不给予肯定，那干着还有什么劲呢？“嘉奖不仅仅在物质上，还可以是口头表扬，尤其是当众表扬，会给下属以很大的工作热情。
他的同事们都在场的时候表扬了他，会给他很大的心理满足。
下一步如不充满热情地做，会让他觉得辜负了领导的表扬，也怕同事们以为自己骄傲了起来。
所以，有时候一次口头表扬胜过长一级工资。
再次对待下属一定要公平，不可厚此薄彼、偏袒、存私心。
下属最忌领导偏心。
因为种种原因，而不能公平对待每个人的成绩，或不能公平地处理每个人的错误，实际上起到的是一种离间的作用，孤立了被你偏袒的那一部分下属。
因此会导致下属之间相互猜忌，矛盾重重。
群体的凝聚力就会大大降低，这显然会给你的工作设下重重障碍。
“一碗水端平”有时很难做到，如诸葛亮要以公平服众，就必然挥泪斩马谡，才不会在以后出现类似事情时有人说三道四。
尽管马谡熟读兵书，与诸葛亮有交情。
所以，就要求领导要有全局观念，公平地对待每个人的成绩与过错，让下属对你心悦诚服，使你们之间的关系更牢固，并且是建立在健康的基础之上。
②看待下属要克服成见，不可因不对自己胃口等原因而戴着有色眼镜看人。
因为每个人的爱憎好恶的差异而对即使同一种行为也会做出不同的评判，这在心理学中被称为“成见效应”，“情人眼里出西施”就是这个道理。
偶尔，领导看人也会犯这个毛病，对自己胃口的，一举一动都那么可爱；不合胃口的，看见他就心烦。
这说明你对下属有了偏见，形成了固定的印象。
但这会影响你对下属的正确评价，也影响你对下属的恰当委用。
当年东吴对吕蒙的“士别三日，当刮目相看”就是克服了昔日对“吴下阿蒙”的成见。
这是一个成功的不以有色眼镜看人的范例。
尤其是对那些成绩突出但也有一定缺点的下属更要加以仔细的评价，切不可先人为主地以缺点掩盖成绩，或以成绩掩盖缺点。
③作为领导者要以德服人，而不是以权压人。
古人云：“卑让，德之甚。
”也就是说，早让是“德”的根本。
以德服人是心服口服，以权压人则是口服心不服，甚至连口也不服。
最后注意一点：以德服人不要只停留在口头上，而要做出来让每一个下属都看见。
7.走近下属
“人心隔肚皮，谁能看得清”，是描述人际关系隔膜现象的俗语。
确实，隔膜无益于管理工作的顺利展开，因为隔膜的背后意味着不愿亲近，不愿沟通。
隔膜是可怕的，是管理工作的心理障碍。
一般讲，上级和下级之间很容易产生隔膜，原因是距离。
领导和下属之间也很容易产生隔膜，原因同样还是距离。
这个“距离”有身份之间的距离，能力之间的距离，还有领导故意留下的空隙。
第一、第二种距离是客观的，不可改变的，但是第三种距离，完全可以通过领导自身的努力缩短它，甚至让它完全消失。
公司领导的办公室和下属的工作室之间，大都隔着一堵墙；领导和下属隔墙对话，隔膜，就这样产生了。
高明的领导人会拆掉这堵墙，换成玻璃；即便形式上不拆墙，他也会主动走出办公室和下属面对面谈话，拆掉实际上横在他和下属心灵之间的那堵“墙”。
如果你也是一个领导或主管，切记不要和下属隔墙对话，产生隔膜，而要和下属多谈心多沟通！
沟通是领导驾驭下属的执照，没有这张执照就不是一个合格的领导。
领导人每天都必须和下属、上司、以及平行单位的人相处。