（2）对比激将法
对比激将法是要借用与第三者（一般来说是强者）对比的反差来激发人的自尊心、好胜心、进取心。
用对比法激人，选择对比的对象很重要。
一般来说，最好选择被激对象比较熟悉的人，过去情况与他差不多，各方面条件与其差不多的人。
而且对比的反差越大，效果越好。
（3）煽情激将法
煽情激将法需要用具体的有感染力的描述，用富有煽动性的语言激起人们心中的激情、热情。
所用的可以是残酷的现实，也可以是轻松的远景，不拘一格。
（4）绝路激将法
军事家都懂得一个道理，人到了没有退路的时候，往往特别勇敢。
中国历史上破釜沉舟、背水一战而获全胜的战例不胜枚举。
如果企业领导人懂得这个道理，在濒临绝境的时候，激励员工背水一战，也可以大获全胜。
俗话说“置之死地而后生”。
所以，一个企业领导人若想让一个临死的企业“活”起来，就要想办法让员工们知道自身企业处于“绝地”的处境。
（5）身先士卒激将法
这种方法军事家、政治家可以用，企业领导人同样可以用。
一个企业的厂长发现必须加班制造一项产品，于是请领班找工人回来加班。
领班面有难色，表示有很多困难，厂长没有再说什么，晚上亲自跑到工厂加班，领班听到后，立即找了几个工人将厂长换下来。
从此之后，碰到加班的时候，这位领班再也没有讲价钱。
战场上主帅是不宜亲自出战的。
主帅出战则意味着部将无能或失职，这个行动本身就是“激将法”。
激将法有智愚高下之分，领导者掌握好其分寸尺度，灵活发挥，机智应用，可以让你在需要员工拿出他们最大的力量，拼死效力时，派上绝妙的用场。
3．端平“一碗水”
领导者端平“一碗水”，其目的就在于通过尽可能公正地使用干部来激发下属积极向上的精神。
如果工作中只重视调动一部分人的积极性，会挫伤另一部分人的积极性，用人上的不平衡，会引起大家的不满。
这关系到一个单位能否实现稳定发展的关键问题。
如果待人失当亲疏不一，会重用一些不该重用的人，冷落一些应该重用的人，就会把一些积极因素转化为消极因素。
这些人在素质不高的领导者领导下，或消极应付，或形成一股反对力量，出现严重的不稳定状态。
在待人问题上端平“一碗水”，不仅积极因素可以得到充分调动，一些消极因素也会转化为积极因素，即使个别不安定因素，也不会有发展的市场与条件。
领导者端平“一碗水”，能有效地驾驭全局。
驾驭全局的关键因素是对人的驾驭。
一个领导者得心应手地指挥好部下，让大家围绕领导者的意图而充分发挥其积极性，那么这个领导者驾驭全局就可以游刃有余。
而如果一个单位存在着较大的不平衡状况，就会有一部分下属与领导之间存在着不同程度的对立情绪，领导者的意图在一部分下属中就难以得到全面的、积极的实施，甚至有人可能故意制造一些障碍，干扰领导者意图的实现，使领导者难以有效地驾驭全局。
热爱工作、关怀部下的人一定能够得到部下的敬爱。
爱与关怀是相对的。
与爱相反的是憎恶，这也是一种相对的情绪。
年轻男女在恋爱的时候，眼中闪烁着爱的光芒、容光焕发，这就是因为爱使得荷尔蒙分泌，因而产生的生理变化。
也因为这样，恋人眼中的世界都是美好而充满活力、热情洋溢的。
热爱工作的道理也是一样。
热爱工作也会促进荷尔蒙的分泌，不但没有疲累感，更能够以旺盛的活力来工作，甚至由工作中产生生命泉源。
纵然了解爱人与爱工作的重要性，要付诸行动还是没有那么容易。
尤其是对那些性格与自己不合，或自己看不顺眼的人，要爱他们更是自私也做不到。
或许有些人会认为，要让不爱工作的人热爱工作是根本不可能的事。
保持着这种想法的人，很明显地犯了一项错误，那就是他只看到了人性不好的一面。
人或企业在面临困境时的确很苦。
如果这个时候只看到苦的一面，就会对自己的处境感到厌烦。
如果身在困境却能一鼓作气地努力突破困境，就能将潜力发挥到极点。
如果能够把困境看成是人或企业发挥潜力的最佳良机，这样就能够不厌弃现在的环境努力不懈。
人的生存态度之中最重要就是对人、事、物的看法。
让自己爱上讨厌的人、事、物，的确是很不容易的，以下提供几个办法：
（1）从发掘对方的优点开始。
以往只看到对方的缺点，所以无论如何也不能产生爱的情绪。
现在就改变自己的观点来发掘对方的优点，这样才能逐渐忽视对方的缺点、发现对方的优点。
（2）能够发现对方的优点，就能够对对方保持好感。
（3）能够保持好意与对方交往，就能够逐渐地喜欢对方。
（4）能够逐渐持喜欢对方的态度，就能够在不知不觉中产生爱。
要爱自己讨厌的事的确很难，但是如果能够先改变只看到对方缺点的习惯而努力地发现对方的优点，就能慢慢地对对方产生好感，进而喜欢对方。
然而，大部分的人并不明白这个道理，反其道而行，亦即先看见对方的缺点，接着厌恶对方、最后憎恨对方，这样恶性循环自然无法喜欢对方。
4．拟切实可行的远景规划
规划远景的同时，有必要让人看到达到远景的过程。
团体中的领导者，必须能确实掌握大家的期待，并且把期待变成一个具体的目标。
大多数的人并不清楚自己的期待是什么。
在这种情况之下，能够清楚地把大家的期待具体地表现出来，就是对团体最具有影响力的人。
在企业的组织之中，只是把同伴所追求的事予以具体化是不够的，还必须充分了解组织的立场，确实地掌握客观形势的需求并予以具体化。
综合以上两项具体意识，清楚地表示组织必须达成的目标，这样才能在团体之中取得领导权。
在进攻意大利之前，拿破仑还不忘鼓舞全军的土气：“我将带领大家到世界上最肥美的平原去，那儿有名誉、光荣、富贵在等着大家。
”
拿破仑很正确地抓住士兵们的期待，并将之具体地展现在他们的面前，以美丽的梦想来鼓舞他们。
如果是以强权或权威来压制一个人，这个人做起事来就失去了真正的动机。
抓住人的期待并予以具体化，为了要实现这个具体化的期待而努力，这就是赋予动机。
具体化期待能够赋予动机的理由，就在于它是能够实现的目标。
例如，盖房子的时候，如果没有建筑师的具体规划就无法完成。
建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑。
同样的道理，组织行动时也必须要有行动的蓝图，也就是精密的具体理想或目标。
如果这个具体的理想或目标规划得生动鲜明而详细，部下就会毫无疑惑地追随。
如果领导者不能为部下规划出具体的理想或目标，部下就会因迷惑而自乱阵脚，丧失斗志。
善于带领团体的人，能够将大家所期待的未来远景，着上鲜丽的色彩。
这远景经过他的润饰后，就不再是件微不足道的小事，而变成了一个远大的理想和目标。
或许你会认为理想愈远大就愈不容易实现，也愈不容易吸引大家付诸行动，其实不然。
这一方面，领导者如何带领下属就很重要。
没有魅力的领导者，因为唯恐不能实现，所以不能展示出令部下心动的远景。
下属跟着这样的领导者，必然不会抱有梦想，工作场所也像片沙漠，大家都没有高昂的斗志，就算是微不足道的理想也无法实现。
当然，即使是伟大的远景，如果没有清楚地规划出实现过程，亦无法使大家产生信心。
因此，规划远景的同时，还必须规划出达成远景的过程。
规划是达成目标必经的过程，指的就是从现在到达成目标所采取的方法、手段及必经之路。
目标的达成是最后的结果，由于要达到最后的结果并不容易，所以要设定为达成最后结果的前置目标（以此为第一次要目标）。
要达成第二次要目标也不容易，所以要设定达成第二次要目标的前置目标（第三次要目标）。
要达成第三次要目标也不容易……。
就这样一步一步地设定次要目标，连接到现在。
为达成最后的结果就必须从最下位的目标开始，一步一步地向前位目标迈进，次第完成每个目标。
这一步一步展开前置目标的过程，就称为“目标功能的进展”。
此“目标功能的进展”中，最下位的目标必须设定在最接近目前的状况上，且尽可能的详细而现实。
也就是说，最下位的目标必须是可以达成的。
达成了最下位的目标后，再以更高层的目标为目的。
达成目标的过程或手段，规划得愈仔细愈好。
愈上位的目标，其过程或手段就愈概略，只要从下位目标一步一步地向上爬，最后一定可以达成。
像这样把由眼前的现状到达成目标的过程中，每一阶段都规划成一幅幅的展望，“目标功能的进展”若能一步步地实现，达成最后目标的效果就愈显著。
5．群策群力效果大
众所周知，产生新构想的好方法之一是成立智囊团。
首先是由小集团提出构想，然后再针对此构想予以组合或改良，如此便能得到新的构想。
这种方法常使用在各种行业的企划会议中。
某企业的市场调查部却因采用此法，成为一般人眼中不合常理的部门。
原因是该部门的工作内容似乎是从早到晚——甚至到深夜，只是在街上闲逛。
原来，该部门工作人员的任务是打听什么地方成立了新的商店，并在开店时前往拜访，主要目的在于调查什么商品在日后可能畅销。
结果这项工作在外人看来只是每天在街上闲逛而已！
提出这项构想的职员当时的想法是：“只是坐在办公室里，未必能想出新奇的点子。
如果能够走在大街上，与消费者接触，并配合季节的变化推出不同的商品，必能受消费者的欢迎。
但这项市场调查工作若受到上下班时间的束缚，就很难开展了。
”
据说，当时大部分的中层职员听到这项企划时，均不以为然。
因为即使他们能够理解该公司同僚的用意，他们的顶头上司也可能不会同意。
但出乎意料地，当总经理得此构想后，竟立即指示设立新的部门，并由该名职员全权负责。
令人欣慰的是，随着他们不断产生新的构想。
新的产品也接二连三地销售成功了，更有数项产品成为超级畅销品！
从这项事件中，我们可以了解到，由于上司的宽宏大量，乐意听取下属未臻成熟的构想，并愿意一起讨论，终于创造了成功的奇迹。
事实上，每位下属必然都有各自不同的看法和构想，然而，当他们发言的时候，却一再遭到否定，如此他们必然心灰意懒，日后便可能不再费心思考，而成为被动、消极的职员。
反之，不管下属所提出的方案是否不可思议或别出心裁，只要被上司接纳过一次，则他对自己的发言必然信心十足，执行时也能负责到底。
这样，也足以促使他产生更多的新构想。
6.激发下属的潜能
常听到管理者和经营者抱怨：“现在的年轻人对工作一点也不热衷”。
或许是因为有越来越多的人，认为物质生活充裕，不必工作也有饭吃，“与其忙碌不休的工作，不如平平凡凡的过日子吧”？
的确，现在的年轻人在精神上都少了一股冲劲，但也有很多年轻人对工作十分投入。
体育界、演艺界、艺术界中的优异人才，都是自发自动，而不是被动的。
在商业界中，也有不少意气风发的年轻人，但有些观念老旧的企业家却坚决地认为：“因为经历过苦难的时代，所以会积极地去追求自己的理想，相比之下，现在的年轻人生活富足，无忧无虑，就不懂得为将来作打算。
”其实首先要认清一点的就是，“热忱”和年龄无关。
要怎么激发下属的工作热忱呢？最好先从那些“有工作热忱的人”身上，找出共通点。
这些共通点就是：
他们有明确的目标。
很了解自己的个性和能力。
希望被赋予有责任的工作。
在我们身边常有很多昨日的“问题儿童”，只要遇到好的指导者后，就能脱胎换骨，变成今日的“优秀人才”。
居于指导地位的人要知道，“发掘个性和潜能”是激发“工作热忱”的关键，也就是真正的指导和教育。
如果能做到这一点，做事就有目标，自己也会有使命感。
在物质生活富饶的现在，这一点显得格外重要。
马斯洛说过：人类最高的欲望就是“自我实现”，要让不为金钱所利诱的人，能有工作热忱的唯一方法，就是“让他们对人类的存在价值有所觉悟，如此才可以发掘出他们的个性。
”7．适当施加压力
有时我常听到一些管理者对下属说：“这件事我也不太清楚，但这是上司交代的，所以只好照着做吧！”
有更多的管理者虽然认为：“这样的要求不合理……”，但还是强迫下属要“努力达成今年的目标”、“就算是加班也要如期交货”。
虽然自己认为不合理，却还要求别人去做，这实在太过分了。
当然，这样的指示也是缺乏说服力的。
很多公司大部分的销售量，就是这种上对下施压的情形下完成的；但这种做法却绝对无法提高员工士气。
人在无压力的状况下，很容易放纵自己，所以一般说来，主管可以希望员工提高工作量。
但是现场指导者所认定的目标，一定要和公司的销售目标有差距。
如果要解决这个问题，公司领导者对员工的“要求”，必须是合理的。
聪明的管理者平常就要和下属进行沟通。
但只有谈话是无法沟通的，重要的是要做到以下两点：
领导者要知道所属员工的能力。
以目前所属员工的努力标准来看，已具备多少销售能力？（或是生产、处理其他业务的能力）这叫做“标准能力”。
如果稍微施加压力，还能达到什么水准？这叫做“加速能力”。