龟兔赛跑中，一向灵巧敏捷的兔子输给了慢吞吞的乌龟。大多数人从这则寓言中得出这样的结论：兔子的失败是因为骄傲和懒惰，乌龟的成功在于勤奋而有毅力。但是，若从现代管理的角度审视推敲，这个结论对于敏捷的兔子来说有失偏颇。
“让我和乌龟赛跑，简直太无聊了。它爬得那么慢。”兔子看着领奖台上的乌龟一脸不屑地说。
显然，兔子失败的根由不在兔子身上，那么谁来承担兔子失败的责任呢？当然是这场比赛的“主办者”（或者说管理者）了。那么“主办者”又错在何处呢？缺乏正确的竞争激励措施是“主办者”彻底失败的根本原因。换句话说，即明知乌龟和兔子的能力不在同一个水平线上，却让它们在同一个平台上，向同一个目标赛跑。
同理，任何公司的员工能力都良莠不齐，这是不争的事实。然而，管理者在制定竞争目标时一味追求“公平”，将目标一条线划清，不分新员工、老员工、优者、劣者，摆放在同一条起跑线上，结果不但无法起到应有的激励作用，反而会降低优秀员工的工作动力和热情。对于普通员工而言更是毫无意义，他们会认为大家起点不同，所以优秀员工获胜是理所当然的，自己失败也是理所当然的事，即使胜了也是一时侥幸。
总之，没有竞争就没有危机感，没有公平的竞争就没有优劣区分。在实施竞争激励手段时，管理者必须“合理地演绎”竞争中的公平，而只有当竞争中的“公平”合理化时，才会把员工的潜能无限地激发出来，催人进取。
制度决定一切
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，每个人只有一天能吃饱，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥，强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他、贿赂他、搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮不止，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。于是，为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不均也只能认了。这样，大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
同样是七个人，不同的分配制度就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有公平、公正、公开的分配原则和制度，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个合理的制度，是每个领导需要考虑的问题。
领导的一项重要职责就是要划定员工的工作范围，如果下属彼此之间职责不明，他们要么会相互推诿，指望别人多干一些活，要么就会相互干扰，搞得大家都干不好工作。
领导在分配工作时一定要细致、科学，要明确每个人应该做什么、不应该做什么，有些工作是必须合作才能完成的，但在合作中也要有明晰的分工。
任何一个任务的背后都隐藏着与员工休戚相关的利益，员工们由于处于被动地位，有时候不能想到这些利害关系，此时主管就必须冷静地为他们分析利弊，让他们意识到做好工作的必要性，从而自觉地努力工作。
给员工足够的机会
联想集团是中国IT行业的佼佼者，其成功得益于有一支优秀的经理人队伍。每年年初公司经理和员工都要花足够的精力和时间制订明确的年度规划，所有的员工都要对自己的岗位目标负责，从而保证公司整体目标的达成，在这一点上是没有新老员工之分的。但对新员工，公司会给其足够的时间来适应和了解公司，并从其一进入联想就为其在“法律”上（人力资源政策的规定）设定了指导人，在其试用期内进行全面的指导和培养，以使其尽快熟悉和了解联想。
目标设定了，就要为之而努力，哪个岗位的目标未达成，该岗位的人就要对此承担应有的责任，而这也会与考核挂钩，体现在季度、年度的个人绩效成绩上，在这一点上是没有新老员工之分的，大家一视同仁。
联想每年的考核是有一定淘汰率的，淘汰的依据就是个人的季、年度考核成绩。但这种淘汰并不是简单地通知走人，而是进行调岗，给员工足够的机会，让员工在不同的部门、不同的岗位上去做新的尝试，以便人尽其才，因为他有可能在这个位置上不太合适而在另一个位置上就会合适。如果经过调岗仍不能胜任工作，就只能被淘汰。在管理上联想强调目标导向，具有较完善和严格的制度保障，处处体现出了“以人为本”的理念，体现着亲情文化。
企业要生存，就必须有足够的竞争力，而这种企业的竞争力其实就来自于每一个员工为企业创造的价值。联想较完善的绩效考核体系能将员工的工作能力、创新精神具体体现出来，为最终对员工的适岗性提供依据。
建立激励计划并执行下去
激励计划的实施结果与宣传鼓动工作密切相关。建立一个激励计划，是对员工进行激励行动的前奏，而激励计划的宣传与管理工作则是使该计划达到预期效果的有力保障。
①使整个计划的实施有一个激动人心的开端。不声不响的激励计划是得不到员工的认识与响应的。仅仅将你的激励计划贴在布告栏内，或是以“红头文件”的形式向下传达是不够的，因为此时你的员工虽已获得了这一信息，但在心理上还尚未形成一种被激励的状态。他们也许会沸沸扬扬地议论一番后便将其抛在脑后，忘得一干二净了。因此，你必须要为你的激励计划大造声势，让你的员工被激励起来，随时随地注意计划的进展。
②让你手下的负责人切实了解计划的规则，清楚该计划对他们提出的要求。一般来说，你手下的负责人可以在员工中成为潮流的引导者，赢得他们的支持，这样就能在所有的员工中产生向心效应，使大家最终参与到该计划中来。
③必要时可以请你的领导出席计划开始执行时的“造声势”活动以及完成后的发奖活动。这种效果是显而易见的。当你的员工看到平时难得一见的高层决策者如此重视该计划，亲自为其解释、指导，他们就会被激励得沸腾起来。
④在计划执行期间，要对整个计划的实施实行监测，并提供相关的报告。这是对你的激励计划实行的最有效的管理，可以通过你或你得力的员工共同来完成。通过定期对计划的成本、员工的心态、绩效显示、获奖人数、意见汇总等各项指标的综合测评，你便可以得到一个相对客观的计划实施的期间性总结。
⑤计划目标实现之后，一定要找一个适当的时间及时开一个隆重的庆功宴会或总结表彰会。要有始有终，别弄得虎头蛇尾的。庆功宴除了对表现突出、贡献很大的员工给予表彰外，还要让这次激励计划产生的“实惠”深入人心，以便在日后开展新的激励计划时，员工的心中有一个良好的心理准备与氛围。
激励计划要简单易行
建立一个激励计划，是对员工进行激励行动的前奏。对于拟订计划的人来说，计划是一件工作成果，是一项作品，它拟订得好坏直接会受到每个员工的审视与评价，一个看上去十全十美但无法实行的计划就像是画在墙上的饼，好看但没有办法吃。那么要制订一个既易实行、效果又好的激励计划需要具备哪些条件呢？
①具体。你必须明确地表示具体的行动，目的与方针可以稍微抽象，但行动却应当明白地指出，让负责实行或要被激励的对象了解自己该如何做，以及这样做后的必然结果。
②有限期。你的激励计划的最终目标就是提高员工的工作绩效，这是毫无疑问的。目标是一只无形的手，在远方召唤着所有的人。拟订激励计划一定要顾及时间上的安排，以便在实行一段时间后就实现效果，可以据此做出相应的调整。
③具备经济性。一个管理者对一项计划的出台，不得不在费用、人员、资料等方面进行必要的精打细算。对于激励预算而言，一般包括三部分：管理费、宣传性的物资和服务费、奖金。三方面资金的合理配置将会使你的计划更具成效性。
④简洁生动。激励计划绝不是事实的罗列，它应该是耐人寻味、引发人参与其中的一项游戏。游戏的说明绝不可繁杂，那样会使大多数人失去参与进来的兴趣，同时游戏也会因缺乏一定的弹性而变成了一项循规蹈矩的协议。
⑤有弹性。为了应付条件的变化与偶然因素的出现，拟订的激励计划必须考虑到修改甚至变更部分内容的可能性。
⑥要有侧重。面面俱到的计划看上去好像体现了公平的原则，但实际上是一种最不公正的待遇。计划本身是面向所有员工的，但要激励的对象是那些有真才实学的、在工作中肩负重任的有识之士，通过对他们有侧重的激励，会使组织中呈现出一股向上的好风气，从而带动后进人员一同进步。
形成有效的激励系统
一个高效激励系统的建立，无疑会为管理人员省下大量的时间。你再也用不着为员工低效率的工作而担心，也用不着费神向他们解释何谓“主人翁”。因为每个人心中都有一面明镜，成绩是铁的事实，耕耘必有收获。一个有效的激励系统的建立过程大致分为如下步骤。
①制订高的工作绩效标准。平庸的人所订的标准是很难产生卓越的成就的，低标准往往会滋生出“自我满足”的不良倾向，高标准也并不意味着高不可攀，主要是要让所有的员工明白目前的工作不是最优秀的。
②建立起准确、可行的工作绩效评价系统。工作绩效的评价，必须着重于工作规范与工作成果的评价标准。标准的制订一定要符合实际，依据工作目标对员工进行审核，同时这种标准一定是针对团队而非特定某个人订立的。当工作策略有变更时，注意要重新检讨绩效评价标准，而且只要有必要，就必须一一再作检讨。
③训练对工作绩效的评价技巧以及与各级管理者上请下达的沟通艺术。绩效评价的效果是直接与员工的薪金、报酬挂钩的，这是个非常敏感的问题，所以你必须要注意这里的艺术与技巧。请记住，管理者的行为举止的最终目标在于激励，而非激怒，所以绩效评价也应该是往积极的方向努力。对于优秀的工作绩效，除了对员工进行赞美、褒奖之外，更关键的是让他明白组织对他的重视与珍惜，从而使他产生一种神圣的使命感。对于低的工作绩效，必须给予批评，但其必须是善意的、具有建设性的，是就工作而言而非人身攻击。
④制订一个范围较宽的提高工作绩效的指标，这会使激励系统更具有可行性。这些指标将会使所有的人立刻意识到自己存在的不足与改进的方向，学会自我绩效的管理，在纸面上的东西与在口头上的东西相比，离我们的手脚更近一步。
⑤将奖励与工作绩效紧密相连，这里的要点是紧密，管理者要使员工深切体会到两者关系的密切。对员工绩效的评价最终都应在奖励上找到对应的坐标，哪怕奖励是微不足道的，也要“始终不渝”地进行，因为这样做会使员工认识到确实有什么东西值得自己去努力一番。
以上五个基本的步骤便是管理者所要建立的有效激励系统的坚固框架了，但要想使激励系统运转起来，你还需要实施一个可行的激励计划。
使员工保持最高的工作效率
员工的效率就是领导者的成绩，激发员工的执行力，使员工保持高的工作效率，是领导者成功的关键。
如果你希望自己的下属发挥全部的潜力，下面几点经验和建议是值得借鉴的。
（1）告诉下属明确的目标和要求
很多主管不直接告诉下属自己的期望，却希望下属能够理解，甚至以为下属已经理解。要知道，即使再聪明的下属也不可能知道你所有的期望，除非你明确地告诉他们。因此，提高下属工作效率的首要原则就是：告诉他们明确的目标以及相应的要求，防止下属出现花费宝贵资源而工作南辕北辙的方向性错误。
（2）提供必需的资源
某人曾经有一段失败的工作经历，因为他的主管只提供片面的信息，使他看起来像个完全不能胜任工作的人。事实上，如果能够获得足够的信息，他一定能够按照公司的要求完成任务。而在信息不足的情况下，他只能凭借现有的知识和获得的片面信息进行合理的猜测，结果无法完成任务的他只得辞职。
千万别对你的下属犯同样的错误，应问他们：是否得到了足够的信息和资源？然后提供给他们所必须的一切。
（3）解决下属不能够克服的困难
管理大师戴明说过：企业面对的问题中，有 94%来自“制度”，而不是人。那么，在制度方面你能够为下属做些什么呢？
你可以从两个角度来观察分析现有的制度：首先可以从“做事”的角度，也就是从工作本身出发，查看哪些制度实际上没有必要，甚至使工作变得复杂；其次，从下属的角度观察制度，查看有哪些制度束缚了他们的手脚。
总之，你必须运用自己手中的权力使下属不受制于不切实际的各种制度，从而提高他们的生产力。也就是说，你可以改变并完善一些制度。
（4）给予完成任务的下属奖励
或许你认为完成工作是下属的本分或者工作本身就是最好的奖励，但有经验的主管都知道，提高下属的战斗力很大程度上依赖于一些很实际的奖励措施，包括现金、红股、休假和升迁。
例如，设计一套科学的奖金制度，如果你不能用金钱奖励下属，可以用时间，当一名下属完成一项重要的工作之后，可以给他一定时间的假期。
最关键的是，你必须清楚什么样的奖励可以激励他们，同时也不要忘记称赞，要大声、明确而且不断重复。
制订目标要恰如其分
领导通过业绩考评的方式激励员工，在一定限度内是一种动力，但如果超过一定限度，则往往会转化为员工难以承受的压力。在沉重的压力下，员工们总是担心自己由于达不到公司的要求而被降职或被扣减工资和奖金，甚至被“炒鱿鱼”，于是他们有时就不顾道德及公司制度的约束，甚至不顾国家的法律和道德的制约，干出“出格”的事来。
因此，制订目标不可订得过高，过高往往会使员工失去自信心，未思进先思退，还没上阵就败了下来，放弃努力的尝试。而目标订得过低又缺乏挑战性，员工不用花费太多的精力、体力就达到了，会使员工失去干工作的兴趣。因此，目标的确定应在“蹦一蹦够得着”的位置，这才是恰到好处的，既让员工感到有些难度，但只要付出努力就会到达胜利的彼岸，这样员工每完成一个目标时就会有一种成就感。
为了促进目标的完成，领导大都喜欢发起竞争，使员工常常感到像是在进行一场激烈的跑马赛，而管理者往往乐此不疲。当然，竞争自有它的好处，它可以强烈地刺激每位员工的进取心，使他们力争上游，发挥出最大的潜能。心理学实验表明，竞争可以增加50%或更多的创造力。因为每个人都有上进心、自尊心，都耻于落后。竞争是刺激他们上进心的最有效方法，自然也是激励员工的最佳手段。没有竞争就没有活力，没有压力，组织也好、个人也好都不能发挥出全部的潜能。美国企管专家认为没有竞争的后果是：①自己决定唯一的标准；②没有理由追求更高的目标；③没有失败的恐惧，也不会被他人淘汰。目前许多公司工作效率不高、管理松懈、效益低下，员工不求进取，没有责任感、成就感，从根本上说就是缺少竞争的结果。
然而，竞争过于激烈将导致副作用，会引发员工的短期行为。员工为了目标的实现也许会不择手段，甚至不惜以牺牲公司的财产和声誉做赌注，比如与资信差的公司和个人签订合同、向顾客许下不可能履行的承诺等。如果这场赌博赢了，公司和员工都会从中获利，但如果不幸输了，这位员工顶多丢了饭碗，而公司却要为此蒙受沉重的损失。
只奖不罚会让更多人不满
追求快乐、逃避痛苦是人类最基本的动力之源。鉴于此，管理制度的设计也分别引入了奖励和惩罚两种手段。奖励是一种激励性力量，惩罚是一种约束性力量，在奖励和惩罚之间的地带是管理者纵情驰骋的空间。但是，在近来人性化管理大兴其道的影响下，很多管理者十分重视运用奖励制度，却忽视了惩罚制度。具体表现在相对于奖励制度，惩罚制度的数量、方式和力度都在减少，甚至有的惩罚制度竟变成了一纸空文，根本得不到执行。这种主动放弃惩罚的做法无疑是一服管理上的毒药，日积月累后，其危害不容小视。
某保险公司在年终时距离完成年度任务指标还有不小差距，为了完成任务，总经理下令，不但给一线的业务员施加压力，而且要求所有的内勤办公人员在做好本职工作的同时，每个人都要承担一定的业务指标，并且规定了每个人必须完成的指标下限。为保证落实，总经理还制定了奖惩措施，对超额完成任务的人员视额度予以丰厚的奖励，对不能完成任务下限的员工，则要给予惩罚。最后，该公司“冲刺”成功，如期完成了任务。从整个情况来看，部分有能力员工超额完成了任务，有的业绩还很不错；而很大一部分员工则在压力下仅仅完成了任务下限；还有一部分员工，由于种种原因，没能完成任务；少数几个员工甚至根本就没有采取任何行动，他们的业绩是“白板”。
总经理知道，如果不兑现奖励一定会招致员工不满，虽然这一块例外奖励的支出大大增加了公司的运营成本，但他还是论功行赏，按照事先制定的标准一一兑现了奖励。至于那些没完成任务的员工，总经理认为这毕竟不是大多数人，况且现在公司的总体目标已经完成了，从与人为善的角度出发，没有必要和员工过不去了，事先制定的惩罚措施就这样不了了之。
这位总经理不想跟员工过不去，但他的一部分员工却跟他过不去了。在这个案例中，超额完成任务而得到奖励的员工和未完成任务却逃过惩罚的员工都很高兴，但是大部分正好完成任务指标的员工却不高兴了。他们在公司高压政策之下付出很多努力、克服很多困难才勉强完成了任务，但是他们的回报竟然和那些不思进取、偷奸耍滑者并无二致。许多人虽然不敢明着去向总经理提意见，却暗自做了决定，今后再有同类事情，一定要跟这些未完成任务的同事学。
“人性化”措施不可滥用
从上一篇文中看出，蒙在鼓里的总经理不知道，由于他的一个所谓“人性化”的管理失误，在他的公司中惩罚措施作为一种约束性力量已经在无形中失效了。而且，这种影响作为一种强烈的信号，即不完成者不受惩罚，将会在很长的一段时间内对组织产生负面作用。
事实上，这与管理者的奖惩观有关。许多管理者把奖励当成惩罚的对立面，上述案例中的总经理也是如此。在他的心目中，对未完成任务者不施加处罚等同于不奖励。其实不然，奖励的对立面不是惩罚，而是不奖励。同样，惩罚的对立面是不惩罚。奖惩制度的层级应该是这样的：惩罚、不惩罚、不奖励、奖励。换句话说，奖励和惩罚都是相对的，该奖励时不奖励就相当于惩罚，即隐性惩罚；而该惩罚时不惩罚就相当于奖励，即隐性奖励。管理者一般能看到显性的奖励和惩罚，却看不到隐性的奖励和惩罚。上面这个案例中的总经理正是在无形中“奖励”了偷懒耍滑的员工，从而引起了努力工作的员工的不满。
较多地采用激励性的奖励手段来管理当然符合人性，这是无可厚非的。但是，这不应该以减少或弱化使用约束性的惩罚手段为前提。这两者并不矛盾，而是相辅相成的。管理者只有正确地理清自己的奖惩观，才能在奖惩之际游刃有余，建立合理的奖惩制度，做到赏罚分明。
所谓员工奖惩制度，就是灵活地运用正激励与负激励的各种手段，实现激励员工奋发向上的制度。通过建立合理、科学、规范的制度体系来激发员工的工作积极性已成为当今的管理时尚。这一管理方法完全体现了通过有效的外在刺激可激发人的内在动机，发挥其潜力，提高其士气，实现组织目标这一激励的本质特征。