如果下属积极搞科研攻关，为公司节约上千万元资金；如果下属完成了一项发明创造，为公司带来了巨大的经济效益；如果下属推销有术，把新产品成功地推向市场。下属作出了这些突出贡献，为公司创造了巨大的财富之后，作为领导，对有成就的下属千万不要吝啬，要重重奖赏。
公司有人才，怎样充分发挥人才的作用呢？广纳贤能、用好贤能，这是领导应该重视的问题。
人尽其才，一个重要法则是重奖有功之臣，对有成就的人要论功行赏。领导应该清楚认识到物质的需要是一个人最基本的需要，并应善于充分利用人的这种需要“收买”人心。一些君主在用人时遵循“人才要给厚禄，大功要给厚赏”的原则，古代兵家“赏禄不厚则民不劝”、“礼赏不倦，则士争死”、“重奖之下必有勇夫”等观点都说明了重奖有功之臣的作用。
诸葛亮在第一次北伐时，由于街亭失守，损失惨重，唯独赵云部由于赵云“独自断后，斩将立功，敌人惊怕”，不折一人一骑，辎重等物也无遗弃。诸葛亮不由赞叹道：“真将军也！”于是“取金五十斤以赠赵云，又取绢一万匹赏云部卒”。
鲁肃由于夜半给孙权献上王霸之策，孙权于次日“厚赠鲁肃，又赠肃之母”。甘宁白骑却曹营，孙权也“赐绢千匹，利刀百口”。这都充分表现了君主重奖人才。
千里马跑得快，贡献大，就需要精心喂养，使之吃饱、吃好，力气充足，扬鬃奋蹄，发挥作用，万不可把千里马和常马一样看待，一样喂养，让他们吃“大锅饭”。
聪明的老板要从中得到启发，千里马要“以粟一石喂之”。贤能的人、立大功的人要给予充分的物质刺激，千万不要只停留于精神鼓励，不要只给开白条，更不可过河拆桥，滥杀功臣，有功反而获罪，这样会搞得人人心寒。公司一旦失去人心，覆灭就是必然的。
让大家争当有功之臣
重奖有成就的人，会激励下属争当有功之臣。英国的一个公司，每到年末都要对那些为公司发展作出突出贡献的员工实施重奖，如果能使公司产量增加10%或以上，员工能从公司享受10万美元的奖金，或以增加利润的10%作为奖励，巨额奖金极大地激发了员工的工作热情和创造潜能。此制度实施后，员工们提出了很多有价值的建议，公司的成本逐年降低，而利润则逐年增加，短短几年公司便跻身世界著名的大公司行列。其实对有成就的人实施重奖并不会使公司的利润减少多少，因为奖金是以公司每月节省的销售成本或增加利润作为基础的。
奖励对公司的每位员工都具有极大的激励作用，能使每一位员工竭尽全力地为公司作出贡献。例如，在英国购买播种机电池，最便宜也要75美元一个，采购部的员工在日本能够买到50美元一个的电池，公司对此给予重奖，又过了几个星期时间，采购部主任在纳米比亚买到 37？郾 2 美元一个的优质电池，使公司大大节约了生产成本。
每个员工都有能力成就一番事业，关键在于老板能否激起员工的成就动机。作为老板，很容易沉溺在生意的经营里而忘了好好运用能人。老板心里应该清楚，公司的能人不止一个，重奖有成就的人可以激发有才能的人更具有活力，使其更加努力的工作，从而达到更好的工作绩效。
奖励不当会使人变坏
有一家企业生产煤气热水器，销售成绩一直不理想。老板认为原因是价格定得偏高，他决定降价20%，于是召集销售人员开会宣布这一决定，大多数销售员赞同老板的决定，只有一个人表示问题不是出在售价上，而是在于售后服务网点分布不合理以及服务态度不够好。老板听后不以为然，仍坚持自己的决定，并宣布将按销售额给推销人员分红。在降价后一个月左右的时间内，销售量果然大增，有关人员也得到了可观的分红奖励。但随后销售便直线下降，原因正是售后服务跟不上，用户纷纷投诉，甚至写信给媒体投诉。他们的竞争对手趁机推出新型产品，广布服务网点并承诺如果售出的产品有问题，维修人员会在24小时内到场解决。结果这个企业的市场份额被竞争对手夺去了大半。可见老板只奖励那些顺从听话的员工，而忽视那些有真知灼见、持不同意见的员工，会给企业带来的危害甚至可能是致命的。以上的例子还说明，人们会积极去做受到奖励的事情，而不考虑是否是正确的。因此，老板们千万不要把奖励问题当成一件小事。从这个意义上来说，把正确地奖励视为最重要的管理原则并不为过。
在企业的办公室和车间里常常可以看到这样一些员工，他们往往提前半小时上班，而过了下班时间他们看上去还在那里工作。老板看到这种情况真是喜上眉梢，因此，一有机会就会优先提拔这些员工。可是如果仔细观察一下就会发现，这些员工在上班的时候可能并不是紧张地工作。老板不在的时候看报、聊天，甚至干私活，一旦老板出现，他们立即看上去在一本正经地工作。这在有些企业已经形成一种风气。而有一些员工总是按时上下班，并且工作起来效率高，一方面是精神集中，一方面是巧干，最后总能较好地完成任务，但是往往下班时间老板来巡视时他们已经离开了。老板这时只看到了那些仍然在岗位上工作的人，对已经走了的人心生不满，当然也就更谈不上奖励他们了。这种现象应当引起老板的反省。一位专家说过：“如果你不能在八小时工作时间内完成你的工作，那么不是你被分配太多的工作，就是你的能力不够。”
让员工找到自己的目标
当员工提出有创造性的建议时，管理者经确认认为可行，就应积极鼓励他们继续搞下去，把它当作自己的近期目标，去不断努力，企业也应大力支持。
索尼公司曾经有一个年轻研究人员发明了一种电子显示系统，他的创意是将来把这一系统用在电脑和平面电视显像器上。公司经过仔细研讨，对这一创意首先予以肯定，但认为离实际应用时间还比较长，所以不宜投入大量的资金和时间来开发。但这位年轻研究人员对自己的创意和研究成果割舍不下，一定要继续下去，公司也没办法。最后公司专门为他筹措了一定的经费，他自己也弄了一些，就另起炉灶，组建了一家个人公司。公司很不愿意失去这么一位能干、肯干且心中有目标的人才，但尊重他个人的选择，公司也只好如他所愿了。
不管怎么样，索尼公司还是很欣赏这种有创意、有目标的青年。他能把自己的发明及时告知公司，对公司本身也是一种信任。
索尼公司有这么一种传统，当部门里某一个人获得新发明或新创意时，整个部门都为他高兴，而且其他人也感到很振奋。这也从另一个侧面体现了“一荣俱荣，一损俱损”的索尼企业文化。
所以，员工们有感于同事的创意，会更加努力寻找自己的目标，争取在自己的岗位上有所提高、有所创新。这就迫使每一个员工去进一步熟悉自己的领域，和同行、对手相比较，找出差距，发挥余热，提高自己的观察能力和实际操作水平。那些敢想敢干的员工心里也就没有顾虑，只有动力。在生产、制作、开发的过程中，就会主动多个心眼，加上自己的理解和创意，在别人没有做过的事情上试一试身手。
成就感激发人才创造力
作为一个管理者，你要想让富有创造力的人全身心地投入工作，就必须使他们对自己所从事的研究项目满怀兴趣，并持续保持住，否则他们就会丧失动力，就不能发挥本身的潜力。
许多富有创造力的人往往能通过自己的信仰方式获得成就感和满足感，他们自我激励，但别人赏识他们的工作也同样重要。对于管理者而言，若欲以非正式的形式经济地赞赏员工的工作，最有效的方法之一就是经常深入基层。
富有创造力的人的自由性是很强的，因此，他们需要一个不拘形式的工作环境，以便自由地彼此闲谈某个概念或问题。他们同时需要避开存在于各个部门或办公室的骚扰，他们其中的大部分人都需要有个人的或至少私人的工作环境。
革新者的创意价值是难以计算的，因此，在某些公司，他们常常比其他部门的人获得较少的加薪和奖金。但富有创造力的人需要感到他们所从事的工作与别人的具有同样价值，因此作为他们的经理，你应竭尽所能地为他们争取津贴和福利，一旦有人提出创新的项目，就应从该创新事物为公司赚取的利润中提取一部分奖励他。从长远来看，这种方式所能产生的价值是不可估量的。
一般而言，富有创造性的工作往往需要每周工作60～70小时。在这段时间，灵活的时间安排是非常重要的。如果你的处理手法欠缺灵活，就有可能毁掉你重要的资产。应谨记：合作是双向的，如果稍有延迟就对他们加以制裁，那么下次当你需要在限期内完成任务时，他们的工作积极性就会很大程度地降低抑或是拒绝加班加点。
释放员工的潜力
一些富有创造力甚至是具有超凡创造力的人，往往并没有充分发挥他们的潜力。无数研究结果显示，大部分人一般只发挥20%～30%的能力。若能激发他们的工作热忱和动力，就能使其发挥80%～90%的潜力。由于不少人才没有尽展所能，导致丧失了很多生产率、流失了很多科研设想，这些损失都是无法估计的。人才未能达到预期的表现可能是由于以下三个原因。
①人才本人是否愿意干好他的工作？
②他是否懂得怎样去干？
③他是否有机会发挥才能？
多数情况下，人才本身是希望能干好工作的，但这需要更多的信息和培训。当你雇用他时，是否说明了你对他的所有要求，以及如何评定他的工作价值？他所接受的训练是否足以应付工作的要求？此外，也许是超出他控制范围内的因素妨碍了他充分发挥潜力。比如，文书或其他部门的工作拖拉，也会直接影响他的工作。
以下三种方法可以提高他们的工作表现。
①重新规定工作任务。有些时候，调派某人到另一部门是不切实际的行动。在这种情况下，你应根据他的能力来重新规定他的工作。
②提供额外培训。公司可通过为人才提供有效的培训计划，防止人才流失。
③让他们感到你很关心他们。你需要让人才知道你很关心他们。如果你未能使他们感觉到这一点，便会影响他们的自信心并毁掉他们的创造性。
一个优秀的管理者要想使自己的人才都努力工作，发挥出他们自身的潜力，就要让他们在这个群体中找到归宿感、成就感，这才是最成功的做法。
提振士气应因势利导
有这样一个浅显的道理，木头和石头的特性是放在平坦的地方就安稳，放在陡斜的地方就容易滚动，方形的就稳定，圆形的就易滚动。而善于因势利导的将帅指挥作战就像滚动木石一般，所造成的有利态势，如圆石从几千米的高山上飞滚下来，不可阻挡，这就是所谓的“势”。
在人力资源的管理与开发过程中，善于利用这种“势”，因势利导，就会让下属焕发出惊人的力量。
1990 年曾一度走红的日本理工公司，突然之间生意黯淡、毫无盈余，然后仅以3年的时间公司又再展雄风，这是和新任老板因势管理员工分不开的。
最早的理工公司的老板村清把公司重建的责任交给一群30岁左右的有活力的年轻人去做，充分调动他们的干劲和积极性。在发表经营计划的同时，宣布了年内薪水提高两倍，希望在员工中一扫萧条时的失望心理。
上调薪水的用意是想激起人员的工作士气。后来，办法果然奏效了，原来对于调薪之事半信半疑的员工突然之间士气高昂，工作充满了干劲，将原来低沉的气氛一扫而空。
实际上，员工的工资在两年内只调升了30%左右，但这对员工来说，愿望多数已经得到了满足，这主要是工作心态的问题。但是，股东并没有分到多大的利益，终于引起有往来业务的银行的抗议，可是村清仍然果敢地做下去。他不能将刚调动起来的员工的激情再浪费掉，他知道只有把握住员工焕发出来的力量才能管理好公司，才能激发出员工的热忱。
因势管理的前提是能在下属中创造出这种“势”能，然后投其所好，以此鼓励员工发挥自己的潜力，达到干出新成绩的目的。因势利导才能因势而成，这里最关键的是不能中途变卦，热情方能持久。
激励手段因人而异
唐宋散文八大家之一的苏洵在《谏论》中举了一个有趣的例子：有这么三个人，一个勇敢，一个半勇敢半胆小，一个完全胆小。他将这三个人带到渊谷边，对他们说：“能跳过这条渊谷的才称得上勇敢，不然就是胆小。”
那个勇敢的人以胆小为耻辱，必然能跳过去，而一半勇敢一半胆小和完全胆小的人不可能跳过去。
他又对剩下的这两个人说：“能跳过这条渊谷的，就奖给他一千两黄金，跳不过则不给。”
这时那个一半勇敢一半胆小的人必然能跳过去，而那个完全胆小的人还是不能跳过去。
突然，来了一只猛虎，凶猛地扑过来，这时不用问，那个完全胆小的人一定会很快跳过渊谷且就像跨过平地一样。
从这个例子可以看出，要求三个人去做同一件事，却需要用三种不同的条件来激励他们。如果只用同一种条件，显然是不能使三个人都动心的。用人也是如此，对不同的人要采取不同的态度和方法。
世界上没有一条真正笔直的路，也没有两片完全相同的树叶。就连所谓的“纯金”也只有 99？郾 99%。一个人，由于各种主、客观条件的限制，对任何事物的认识，总是相对的，不可能是绝对的。
事物都是矛盾的统一体，人也不例外。仔细观察我们身边的每一个人，身上或多或少都有着各种优点和缺点。
比如说，老张说话利索、办事能力强，什么难缠的业务到了他的手里没有摆不平的。但是，由于工作成绩好了，就免不了骄傲、好胜，和周围的同事处不好关系。小王新来乍到，工作热情很高，但经验不足，有时会有一些失误。
领导者置此环境中，怎样才能得心应手、游刃有余地把工作红红火火地展开又把一班人团结在一起呢？这就要求领导者努力成为一个“下棋”的高手，把棋盘上的车、马、相、炮、士、卒码得顺顺溜溜，齐心协力发挥各自特长，勇往直前，又保证了自己的稳固。
在实际工作中，应该针对不同情况，从实际出发，针对不同的人，综合地运用多种激励手段，以求收到事半功倍的效果。
应该避免的管理错误
下列几种禁忌是经理人员要注意的。
①对每个人采取同一管理。凡是试图以同样方式管理每位职工的经理，一定无法成功。好的经理擅长掌握职工的个性差异，认清每位职工，采取个别管理的原则。有效的经理都擅长混合使用数种管理方式及方法，用以应付各种情况。
②忘记利润的重要性。经理都应极力防止利润下跌。只要职工愈清晰地了解到业务活动与公司盈利的因果关系，他们就愿意努力提高效能。
③专注于业务问题。有些经理人总是太专注于业务问题，以致完全迷失了工作目标。因此，好的管理者应在自己及他人遭遇问题时不至于忘记主要目标。
④仅是职工的工作伙伴。如果经理人试图成为职工的伙伴，这位经理人等于不谙管理之道。因为如此一来可能会形成委员式管理，而通常委员式管理等于无管理。久而久之职工会发现经理毫无工作成绩却坐领薪水，于是便会开始怠工。经理人的职责是管理职工的工作生活，除此之外，经理人不应有所逾越。
⑤未制订工作标准。如果每位职工视工作标准为质量规范，这家公司的业务一定日益发展，而管理工作更易如反掌。如果经理能妥善制订工作标准，并坦诚地与职工沟通，以致每位职工都乐意遵守工作标准，那么这位经理人就能避免发生错误。
⑥未训练职工。经理人面临的两大挑战是：使职工达到水准以上的绩效，然后督导职工持续保持这种绩效水准。
⑦一味宽恕不能胜任的职工。人们之所以宽恕不胜任者，是希望避免对峙情势。有效的对立是一种管理技巧，如果你想矫正某人的行为，就应告诉他你的感受，然后征询对方的意见，最后鼓励对方积极采取正确的行为。
⑧只赞赏成绩最优的职工。一般而言，只要职工达到工作目标，就应加以赞赏，而不应只是表扬有成效者。因此，只要职工绩效适当，便应给予嘉奖；而每当职工达到新目标时，就应加以嘉奖。
给员工创造脱颖而出的机会
有相当一部分公司并不是真正缺乏人才，而是没有形成人才合理发挥的机制，有人才却没有用好。这种现象往往表现在中小型私营公司中，在那里老板总揽全局，大事小事总经理一人说了算，部属唯命是从，缺乏成长和展示才华的机会，人才虽多却派不上用场。而总经理由于凡事亲力亲为，总感觉身心憔悴，没有左膀右臂协助自己，也感叹人才难觅。这样的公司是非常危险的，领导一变，公司就会全乱套，好好的公司一朝就变了天。而改变这种状况，就需要对公司进行管理转型。变人治为法治，用制度体系来保障公司的健康发展。
建立人才成长的健康环境，大批人才就会脱颖而出。其实人才就在身边，把身边的人才用好，让每个人的潜能得到充分发挥，公司就能获得持久的竞争优势。
在管理中，官大一级压死人，公司中一些既得利益者会压着那些比他们更有才能的人。一个员工胜任与否是由层级组织中的上级判定的，这样会产生两种情况：假使上司仍处于能胜任的阶层，他会以实际工作业绩来评判部属；如果上司已不能胜任，出于对自己利益的保护，他就会对下属，尤其是有能力的下属处处防范和刁难，使得下属有才使不出，而老板此时还蒙在鼓里，总感觉招进的人虽多，值得培养的却寥寥无几。许多优秀的员工认同公司的价值观，也非常关注公司的发展，但就是由于看不惯上级的所作所为愤而辞职。
因此，应建立规范的绩效评估制度，并通过该制度的有效运行发现公司值得培养的潜在人才。同时，建立合理有效的内部升迁制度和竞争淘汰机制也是公司用好人才不可或缺的重要手段。只有真正做到这一点，大批的“千里马”才会崭露头角。同时，接班人培养应形成制度，成为主管业绩重要的考核指标。拥有充足的后备人才梯队，公司成长才有持久的后劲。