本节要点
1.采用“末位淘汰制”
2.什么样的销售人员不能留
3.如何淘汰销售人员
4.处理被淘汰销售人员的技巧
在狼道里，狼的目标是为了生存，但生存并不是只为了一口肉，而是为了延续种族。在生老病死的过程中，淘汰那些没有竞争能力的狼，可让狼群持续不断地进化，变得越来越强。所以，若要保持团队狼性，就必须以淘汰弱者为代价。
优胜劣汰是自然规律，也是销售团队应该遵循的准则；要想建立一支强大的团队，就应该及时淘汰一些不合格、不能给团队带来效益的成员。市场是残酷无情的，营销总监是带领销售团队在市场上冲锋陷阵的先锋官，若没有优秀业绩，这个销售团队无疑是失败的。
淘汰成员的标准有两种：一是从业绩方面，可采用末位淘汰制来淘汰业绩差的销售人员；二是从品质方面，净化销售队伍，清除不适合销售团队的人员。
2.6.1 采用末位淘汰制
1.销售团队中末位淘汰制的概念
销售团队的末位淘汰制，是指营销总监根据公司的总体目标和具体目标，结合各个销售人员的实际情况，对每个成员设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对团队成员进行考核，并根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。
2.末位淘汰制的作用
末位淘汰制是绩效考核的一种制度，一方面末位淘汰制有积极作用，如调动员工积极性、精简机构等；另一方面末位淘汰制也有消极的方面，如有损人格尊严、过于残酷等。所以要在销售团队中运用末位淘汰制，一定要把握好度。
尽管对末位淘汰制的应用，许多人颇有微词，但它起的作用确实是有目共睹的。从某种意义上讲，如果想打造一支狼性团队，实行末位淘汰制是必然的选择。
陆经理是一个药品营销总监，他对于那些没有危机意识的销售人员，一律采用末位淘汰制，并在销售团队内导入一套重奖重罚的激励机制。他对于销售人员进行如下管理：明确每个人每天应该做什么、怎么做以及做到什么程度；销售人员要早上接受任务、下午汇报小结，并坚持不懈，以形成团结、紧张的工作氛围；平时发现问题应及时分析，并予以纠正；对于3个月没完成任务者，他会毫不留情地将其淘汰。当然，陈经理这样做是有底气和前提的，企业给予销售人员的待遇与发展空间，要远远高于同类企业。所以，尽管该企业目前仍处于艰难的创业期，可也建立了一支敢打硬仗、不怕恶仗的销售队伍。
不过，没有一种制度是完美的。末位淘汰制也有消极的一面，要注意防范。
SOHO以前在销售管理上的问题可简化为“末位淘汰”这4个字，这与老总潘石屹一贯提倡的简单哲学非常相配。
然而，现代城的销售团队的集体跳槽事件却对SOHO打击沉重。末位淘汰制的严酷性直接导致了销售人员无法忍受压力而倒戈。
SOHO的员工培养是难以置信的简单。对于大多数销售员来说，末位淘汰就是全部。如果非要说培训，那就是在残酷的竞争中自我激励与学习。1999年集体跳槽事件的焦点人物——跳槽到中国第一商城的SOHO营销冠军徐丹说：“那样的环境中，我从来都没感觉到自己是个女人。”
末位淘汰制是一项不错的制度，但它像其他任何制度一样，都具有两面性，需要执行制度的人来权衡把握，尽量降低消极影响，使其积极的一面发挥到更大。
一家制鞋企业，每年下半年特别是9月份左右，订单最多，这时员工必须加班加点拼命工作。但到了淡季，订单量大大减少，开工率很低。如果将订单平均分配到每个员工手里，所有的机器都要开动，每人每天只能干很短时间，即便是工作再出色的员工，收入也很低。这样，能力好的熟练工人就会跳槽到别的企业，能力差找不到工作的反而会留下来。后来，他们通过考核，将旺季业绩不好的员工在淡季淘汰，在淡季将接到的订单向业绩好的员工倾斜。这样，旺季时员工的竞争意识也很强，整个企业一片生机勃勃。
3.实行末位淘汰制的原则
实行末位淘汰制，应遵循一定的原则，这才能让销售团队更有动力。
2.6.2 什么样的销售人员不能留
销售部门是公司的中流砥柱部门，合格的销售人员才能为公司创造价值。而下面几种销售人员，即使业绩再好，也必须得将其淘汰，否则会对团队造成损害。
①销售人员不能将自己完全融入公司，考虑问题多从自己角度出发，对工作得过且过，从不思考如何有效完成任务。
②对接受的任务应付了事，在完成任务过程中铺张浪费，日常开支无节制。
③时刻只想如何从企业中赚钱，而不考虑如何履行责任义务；一心打自己的小算盘，不考虑公司业绩。
④把公司有价值的客户信息全部收入囊中，然后作为筹码与其他同行业公司谈条件、谈合作，谋求个人利益。
⑤自作聪明潜心研究公司产品卖点和价格表，钻公司政策和财务上的漏洞，然后结合客户需求及产品特点，寻找机会“打擦边球”，赚取价差。
所以，营销总监在淘汰不合格员工时，不能只重业绩，还要看员工职业道德和做人品质等。
销售团队淘汰不合格员工有两个目的：一是提升表现好的销售人员，给留下的员工以较高待遇；二是保证销售任务的顺利完成。
2.6.3 如何淘汰销售人员
1.准备充分，有理有据
对不能胜任工作和其他理由的淘汰者，在经过批评教育或工作培训或岗位调整后仍无法达到公司要求的，才能予以淘汰。在准备淘汰时，须事先搜集好该销售人员的业绩考核数据资料，只有在证据充分的前提下实施淘汰管理，才能使销售人员接受被淘汰的事实，不致引起过激行为。
梅考克是美国国际农机公司的创始人。有一次，一个老工人违反了工作制度，酗酒闹事。按照公司制度，他应受到开除处分。决定一发布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地说：“当年公司负债累累时，我与你患难与共。3个月不拿工资也没有怨言，而今不过犯了这点小错就要开除我，真是太没情分了。”梅考克平静地对他说：“你应该知道这是公司，是有规矩的地方，这不是你我两个人间的私事，我只能按规定办事。否则对其他员工也没法交代。”
2.尽量保留其自尊心
对于确实不能胜任的销售人员，也不宜直言开除，而要尽量保留其自尊心。在淘汰面谈时，应该就事论事，仅对其不佳工作业绩做出评价，不要贬低员工的性格、为人处世等其他方面。
3.为员工留有余地
任何一个销售人员都会有所长，也有所短。很多销售人员业绩低下，只因为他暂时对自己的职业了解不深，或者所从事的工作并非自己所擅长，或是人际关系没处理好等。因此，面谈淘汰销售人员时，不宜全盘否定销售人员，这既是对销售人员的公平对待，也是离职管理人性化的要求。要尽可能地保留被淘汰销售人员的自信心，让其在离开企业到其他企业就职时，依然能保持较好的心态。
4.一次不宜淘汰太多销售人员
淘汰面过大，会影响公司其他销售人员的工作积极性和心态，使销售人员感觉受伤和不安，这可能需要做很多工作，很长时间才能恢复到正常状态。
5.掌握身体语言
在与销售人员进行淘汰面谈时，营销总监要注意自己的身体语言和面部语言，并注意说话的语气措辞。即将被淘汰的销售人员，特别敏感和易被激怒，稍有不慎，便可能造成与营销总监之间的争端。
某营销总监，在辞退销售人员的谈话中，流露出一些对该销售人员的不屑和侮辱情绪，使得该销售人员大为生气，事后竟找人狠狠打了他一顿。该营销总监终于明白，辞退销售人员时一定要给其留下面子，要对事不对人。
2.6.4 处理被淘汰销售人员的技巧
1.坚持原则
在淘汰销售人员时，营销总监应坚持原则，该淘汰的决不心慈手软、姑息迁就；但也不能因公废私，借机铲除异己。否则，就很难树立足够的威信，让全体销售人员信服。
2.掌握一定的灵活性
在淘汰销售人员时，应明确淘汰行为对事不对人，切勿进行人身攻击或对销售人员的人格做出负面评价。对于被淘汰的销售人员，如有一些实际困难和要求，应在公司允许的前提下尽量满足，以争取其对淘汰行为的配合。比如，为销售人员开具相应的离职证明，给销售人员发放应得的工资，让销售人员体面地办理离职手续等。
3.积极疏导，以求客观公正
对于被淘汰的销售人员，应尽量正面引导，让对方尽快从被淘汰的挫折阴影中走出来。在进行疏导时，要尽量维护其自尊心，不能打击其自信，而应鼓励重新振作，尽快投入新的工作。
4.避免激化矛盾，产生对立情绪
销售人员被淘汰时，往往对公司有一定的对立和不满，甚至可能产生报复和攻击行为。因此，营销总监应尽量向其解释淘汰行为的客观性，同时要耐心倾听对方的抱怨和不满。不过，对对方的抱怨和不满不应做任何评论；待对方发泄完毕后，再体面地结束这次谈话。
在进行销售人员淘汰时，可通过不同的方法和技巧，既能使被淘汰销售人员得体地离开企业，又能保障企业利益，这就需要营销总监在平时加强销售人员淘汰机制的建设和管理，从而达到通过淘汰绩效不佳的庸人以留住绩效优良的人才的目的。
工具 裁员沟通应遵循的7C原则
裁员过程中，尤其要注意和被裁员工进行良好的沟通。只有这样，才能平息被裁员工的怨气，平稳实现裁员过渡。
案例讨论 这样的销售人员不能留
A是一家品牌力颇强的女式休闲服品牌，总公司在广东，它的专卖店在北京各大百货公司的覆盖率相当高。小周是总公司派往北京分公司的营销部经理，他到分公司后不久就看到：分公司的几位销售人员整天忙忙碌碌，还常常有电话找他们，听起来都是在讲服装的事，但有件事让他疑惑不解：这几位销售人员虽然电话频频，填工作日报表只需很短时间，但却不出业绩。在他深入调查后，终于答案明了了。原来，有好几位销售人员凭着对资源的熟悉、对公司调研的服装流行趋势资讯的熟知和对服装零售业务的了解，在外边都有了自己的一摊生意。
案例提示
销售人员由于长期在外，对整个市场行情比较了解，跟自己辖区的客户也比较熟悉。假如他有心自己创业或中饱私囊，就会利用公司资源、财务为自己开辟天地。
讨论题目
1.如何判别销售人员的品质？
2.对于一心只打自己小算盘的销售人员，营销总监应该怎么做？
思考
1.结合本节内容，说一说企业应该如何运用末位淘汰制来实现团队优化？
2.你认为，什么样的员工坚决不能留在销售团队里？