工具 销售常用管理表格
在狼群中，每匹狼都各司其职，各负其责，没有吃白饭的狼。追捕猎物时，它们分工明确，头狼负责决策指挥，谁打头阵，谁两面包抄，谁断后，都规定得十分清楚。捕到猎物后，也会论功行赏，多劳多得。
销售团队应该通过分工合作，建立明确的责任机制，通过目标分解，将各种指标摊到每个责任人身上。只有责任明确，奖惩时才能有据可循，才能激发销售人员的动力与活力，使整个队伍充满生机。
那么，如何明确责任，将目标落实到每个人呢？我们总结了一种有效的方法，叫四个确定法。
所谓四个确定法，就是确定目标、确定责任人、确定标准、确定考核。
首先，确定目标。比如，团队的月销售额100万元，这就是一个销售目标，这个销售目标不能直接执行，要把它分解到每个销售员、每个市场、每个客户、每个品种上，才能真正落实。
其次，确定责任人。要落实销售目标，就不能出现人人都是目标对象，但人人都不承担责任这一现象，必须将目标分配给具体承担者，即确定责任人。确定责任人时，还要注意将目标准确地传达贯彻，使每个人都能心平气和地准确地接受目标和指令。
再次，确定标准。制定出具体且可执行的标准后，执行才有据可依。如果执行中出现偏差，可参照标准及时纠偏，避免执行后积重难返，造成无可挽回的损失。
最后，确定考核。没有考核，就没人真正重视和负责。考核的关键是落实，只有确定了目标和标准，加强检查和落实，强化过程管理，奖优罚劣，不断树立正反两方面的典型，才能使责任机制不至于流于形式。
通过四个确定法，销售团队就可明确目标和标准，将责任人和目标进行绑定，将销售任务分解表格化。通过精确的考核体系，使得人人有事做，事事有人做，避免出现互相推诿、出工不出力的情况。
工具 销售任务分解表格
在海尔，每台设备旁都有一张小卡片，上面记录了设备名称、责任人、操作者、使用和维护记录等内容。这就是海尔的责任卡。海尔所有的屋子、设备，包括每一个消火栓、每一把椅子，甚至每一个开关、每一块玻璃等，都附有一张责任卡。卡上记载着部门名称、编号、责任人、责任范围等内容。这样，在海尔就不会出现下班后不关灯、不关水龙头等浪费现象。
营销总监应把责任目标分解到每个团队成员身上，从上到下，每个人都清楚自己应该干什么，干多少，要达到什么效果，这样才能做到“日清日高”。作为团队领导和管理者，不可能面面俱到，凡事亲自过问和操劳，只有明确责任，充分依靠下属，调动和发动他们的积极性，人人负责任，团队才能规范管理、良性发展。
案例讨论 难管的销售人员
蔡总的这家公司负责代理某知名品牌，他白手起家创立这家公司已经十多年了，现在公司发展仿佛进入了瓶颈期。市场不温不火，营业额年年差不多，利润率越来越小。随着销售队伍的扩大，管理问题也越来越令他头痛。原先蔡总对销售人员实行宽松管理，总想给员工更大的发展空间，以便充分发挥员工的才能。这种方法刚开始实施时，销售人员还是比较守规矩的，但没过多久，等销售人员熟悉所在环境后，就开始偷懒、欺上瞒下，甚至人为夸大业绩，虚报、瞒报销售额，严重影响了公司决策。更有甚者，一些销售人员利用手中权力，贪污受贿，在市场运作中侵吞公司财产，让人防不胜防。还有些销售人员做事光凭经验，经常心不在焉，天天混日子。
案例提示
出勤不出工，出工不出力，出力不出活，出活不出利，这些都是销售团队中常见的现象。由于蔡总管理时过于主观，没有给下属明确的目标和方向感，导致团队激励力度不够、奖罚不明，严重影响了销售人员的士气。个别销售人员甚至对企业的未来持悲观失望的态度，得过且过，使得公司整体战斗力大大降低。
讨论题目
1.蔡总在管理销售团队中遇到了什么问题？为什么会出现这些问题？
2.蔡总应该如何脱离“人治”的樊篱，重振销售团队士气？
思考
1.除了本章所举，你认为销售团队还有哪些常见病症？该如何克服这些病症呢？
2.当销售团队出现内讧时，你觉得应该用何种方法使其重获凝聚力？