“猴子”,这里是用它来比喻我们日常工作中遇到的某一问题、某一项待解决的事情或某一项待完成的工作任务。
假设你是一家公司的老板,有一天,你的一位下属在公司办公室走廊与你不期而遇。下属忙停下脚步:“哎呀,老板,好不容易碰上你了。有一个问题,我一直想向你请示一下该怎么办。”此时,下属的身上有一只需要照顾的“猴子”。接下来,他如此这般将问题汇报一番。
尽管你有事在身,但是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着……慢慢地,“猴子后面”的一只脚已悄悄搭在你肩膀上。
几分钟后,你看了看手表:“噢,不好意思,我现在正有急事要处理。这个问题,看来我一时半会儿答复不了你。这样吧!让我考虑一下,过两天再给你回复好不好?”
你赶忙离开,不知不觉中也背走了你下属的那只“猴子”。
两天后,下属如约打来电话:“老板,前两天向你请示的问题,你看我该怎么办?”
忙乱中,你想了一下,才记起他讲的是哪一件事。“哦,实在不好意思。这两天我特别忙,还没顾得上考虑这个问题,你再过几天来看看,好吗?”
“没问题,没问题。”下属非常能体谅你。
一周之后,你又接到他的电话。不等他开口,你已经感到十分的歉意,并再次请求下属“宽限”几日……
此刻你似乎有些焦头烂额,因为在你的周围已满是你自己的和他人放在你这里寄养的“猴子”——你已成为问题真正的中心。假使这个问题是下属应该自己处理的事情,假使你是一个处理问题高手,如果你试着利用以下方式处理,看看结果会有什么不同?
有一天,你的一位下属在公司办公室的走廊里与你不期而遇。下属忙停下脚步:“哎呀,老板,好不容易碰上你了。有一个问题,我一直想向您请示该怎么办。”此时,下属的身上有一只需要照顾的“猴子”,接下来,他如此这般将问题汇报了一番。
尽管你有事在身,但还是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着……慢慢地,“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。
你一直在认真地倾听,并不时点头。几分钟后,你对他说这是一个非常不错的问题,你很想听听他的意见,并问:“你觉得该怎么办?”
“老板,我就是因为想不出办法,才不得不向你求援的呀。”
“不会吧,你一定能找到更好的方法。”你看了看手表,“这样吧,这件事我一时半会儿也拿不出更好的主意。我现在正好有急事,不如这样,明天下午四点后我正好有一点点空,到时你先拿出几个解决方案来我们一起讨论讨论。”
告别前,你还没有忘记补充一句:“你不是刚刚受过‘头脑风暴’训练吗?实在想不出,找几个搭档来一次”头脑风暴“不就是啦!明天我等着你们的精彩答案”。“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚,继续留在此下属的肩膀上。
第二天,下属如约前来。从他脸上的表情看得出,他似乎胸有成竹:“老板,按照你的指点,我已有了5个觉得都还可以的方案,只是不知道哪一个更好,现在就请你拍板了。”
特别提示
即使你一眼就已经看出哪一个更好,此时也不要急于帮他做决定。不然,他以后对你依然会有依赖习惯,或者到头来万一事情没办好,他一定还会说:“老板,这不能怪我,我都是按照你的意见去办的。”
关于做决定,记住以下准则:
(1)该下属做决定的事,一定要他们自己学着做决定。
(2)做决定意味着为自己的决定负责任。不想做决定,常常是潜意识里他不想承担做决定的责任。
(3)下属不思考问题、不习惯做决定的根源一般有几个:其一有“托付思想”,自己不想承担责任,依赖上司或他人,这样的下属难堪大用;其二上司习惯代替下属做决定,或喜欢享受他人听命于自己的成就感。这样的上司以及他带领的团队难以胜任复杂的任务。
(4)让下属自己想办法、做决定,就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。但关于这一点,与上司不敢承担责任感,托付由“集体”来承担责任,以便自己到时好借口与“下属办事不力”而推卸责任的“官僚”作风有本质差异。
让下属做决定,意味着你已授权下属做决定。也就是说,作为上司,无论如何你最终也还是无可争辩地要为结果承担全部责任。
对话还在继续。你兴奋地说道:“太棒了,这么多好方案。你认为,相比较而言哪一个方案更好?”
“我觉得A方案更好一些。”
“这确是一个不错的方案,不过你有没有考虑过万一出现这种情况,该怎么办?”
“噢,有道理,看来用E方案更好。”
“这方案真的也很好,可是,你有没有想过……”
“我明白了,应该选择B方案。”
“非常好,我的想法跟你一样,我看就按你的意见去办吧。”
凭你的经验,其实你早就知道应该选择B方案。你不直接告诉他的目的是想借此又多赢得一次训练下属的机会。训练是一个慢慢的过程,训练的“慢”是为了将来更快。
你这样做的好处不言而喻:
打断下属负面的“依赖”神经链。
训练了下属分析问题、全面思考问题的能力。
让下属产生信心与成就感。因为这样,他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。
会激发下属的行动力。因为人们往往愿为自己的决定而全力以赴,并愿意为它承担责任。
你将因此不必照看下属的“猴子”,而能腾出更多的精力去照看你自己的“猴子”。
“猴子管理”理论告诉我们:
每个人都应该照看好自己的猴子。
不要让自己的猴子去麻烦他人照看。
组织中,每个人都应该明白自己应该照看哪些猴子,如何照看好它们,照看好的标准是什么。
不要试图将自己的猴子“托付”给他人照顾。这里的他人可能是你的上司、下属、别的部门的同事,也可能是公司、社会乃至是上天、命运等。
不要出现没有人照看的猴子,也不要出现有两个以上“主人”的猴子。
作为上司,不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些猴子,更需要训练下属如何照看好他们的猴子。