当售价不断下降的时候，如果要维持甚至提升利润，唯一的做法就是降低成本。就像郭台铭所强调的：“降价是为了客户的利益，也是一种‘服务’，同时也形成了企业竞争力的一部分。会赚钱的公司，可能只存活两三年，只有有竞争力的公司，才可以存活长久。”
在经历了危机之后，很多企业家都对成功的定义发生了改变，他们不再认为成功的企业是在顺境的时候赚了多少钱的企业，而认为真正成功的企业是那些在逆境中成为剩者的企业。如果这样来衡量，比亚迪显然是成功的企业。
无论是在亚洲金融危机时期，还是在2008年的全球金融危机中，比亚迪都成为了不折不扣的剩者，而且在危机中有了突飞猛进的发展。1997年亚洲金融危机之时，同样身陷重围的比亚迪却实现了90%的增长。那时的王传福当然可以淡然地说：“当国际电池市场需求旺盛时可以赚很多钱，而当市场变冷，其他厂商几乎无利可图时，比亚迪仍然有钱赚。”
到2001年，全球电池市场的阵痛还没有减除，在电池生产大国日本，七家锂离子电池生产商中有五家面临亏损。而正是在此时，比亚迪却成为了日商之外的全球最大锂离子电池供应商。2001年的王传福在锂电池生产领域拥有了话语权，“2001年大部分日本电池厂商都亏损，而比亚迪却赚了2个多亿。等到市场转暖，我们更会大赚特赚。”
同样，2008年全球金融危机中，在中国制造企业哀鸿遍野时，比亚迪却没有倒下，反而在中国制造业受到集体信任危机时，得到了巴菲特的“青睐”，以此显示了投资者对于比亚迪的信心。那么，比亚迪究竟是如何炼成“剩者”的？它凭什么可以在危机中一次又一次地成功突围？
比亚迪之所以能在危机中成为剩者，一个重要的原因在于比亚迪的低价战略。因为比亚迪生产的电池价格比其他电池生产商便宜将近一半，这才使王传福变危机为机遇，凭借着低价从索尼、三洋等世界电池制造巨头那里抢订单。当比亚迪进入手机零部件代工领域时，它甚至成为了世界代工大王富士康的头号敌人。对此，王传福曾分析说：“一个企业要看它在逆境中是否有生命力，成本优势已使比亚迪可以逆流而上。”
众所周知，随着市场的迅速变化，市场正在不断饱和。一般情况下，产品的利润呈递减趋势，企业的利润越做越薄，社会经济进入微利时代。此时，降低成本成为了企业保持竞争力的重要出路。很多企业也越来越重视成本控制。可以说，富士康是控制成本最好的企业之一。
为了降低成本，上世纪90年代初，郭台铭就开始在大陆建立工厂。那时，台湾的基本工资已经超过每月2500元人民币，而大陆的工资却只有500元人民币，相差5倍。更重要的是，在台湾有钱也请不到合适的工人，而在大陆，工厂的门外总是有排着长队等待招聘机会的年轻人，这些年轻人勤奋、好学、心灵手巧。郭台铭在大陆建厂，节省了很多人力成本。
不光如此，在富士康内部，郭台铭还把过去的基本概念“利润=售价－成本”变成了“成本=售价－利润”。虽然在这个关系中，只是将利润和成本调换了一下位置。但是，当把成本放在等号左边的时候，就等于企业现在追求的是成本目标。当售价不断下降的时候，如果要维持甚至提升利润，唯一的做法就是降低成本。就像郭台铭所强调的：“降价是为了客户的利益，也是一种‘服务’，同时也形成了企业竞争力的一部分。会赚钱的公司，可能只存活两三年，只有有竞争力的公司，才可以存活长久。”
同时，郭台铭在富士康内部还强调“Cost Down”、“企业竞争=成本竞争”等概念。可以说，郭台铭已经把控制成本演绎到了极致。此时的郭台铭当然有资本霸气地说：“你自己做，不如我做便宜；让别人做，也不如让我做便宜。”
正因如此，国际大品牌如苹果、索尼等厂商才会找富士康代工。可是，同为代工企业的比亚迪却可以比富士康更低价，甚至可以凭借成本优势从富士康抢订单。那么，王传福在控制成本方面究竟有着哪些独家秘笈？