当比亚迪通过自己的努力，在锂电池领域和汽车领域取得不俗的成绩后，比亚迪的所有员工身上都有了一份自信，而这种自信恰恰是比亚迪不断前行的重要动力所在。
中国的人力资源优势不仅存在于低技术工种中，在高科技人才领域同样存在这种优势。就像王传福所说的：“我有三万名中国的工程师，这和三万名美国的工程师，成本会是一样吗？这个世界就这么不公平。但他们的价值，创造力可以说几乎一样，甚至中国人比美国还强一点，中国人不像美国人要享受生活，中国人是工作第一。因此，我觉得中国企业家很幸运，上帝照顾了我们，把这么优惠的东西放到我们这边来。但是我们为什么搞不过他们？因为我们过去只懂管工人，不懂怎么把工程师组织起来。‘中国制造’今后的优势还很大，关键是利用好中国的高级人才和低级人才，让其淋漓尽致地发挥。”
与跨国公司相比，中国企业的研发优势是中国存在着大量的低成本研发人员。在比亚迪，甚至有这样一种提法：“比亚迪有个‘301’的提法，就是以300%的工程师人数换取1%的领先，实际上不可能仅仅领先1%。我们把这些精英绑在一起，以300%的数量与竞争对手对抗，能不领先吗？”
在王传福看来，比亚迪的3万名工程师才是比亚迪在竞争中胜出的关键所在：“公司真正的资产是会计师和报表看不到的，是我们3万名工程师团队所开发的技术和各种商业模式。你们看到的是公司能赚多少钱，其实真正的推手是人，是技术，这是公司成长真正的动力。”
一方面，王传福认为这3万名工程师是比亚迪在竞争中胜出的关键所在，可是另一方面，对于中国的人力资源优势，王传福也曾坦言，对他来讲最困难的事情就是如何最大限度地发挥这种优势，如何最大限度地调动所有员工的积极性、主动性。而且，中国高级知识分子身上还存在很多缺点，王传福曾说：“技术人员有很多缺点，不会拍马屁，经常给你挑毛病，不会受压。你给他高压，他说我在哪儿找不到饭碗，为什么一定要在你这儿做？”对于这些技术人员，王传福也曾有过这样的苦恼：到底怎样才能留住他们？
在经过一些探索后，王传福发现，管理工程师不能像管理工人一样。在比亚迪，工人实行军事化管理，一起上班、一起吃饭，到晚上会按时熄灯。但是，这样军事化的管理方式显然对工程师并不适用。而且，工程师和一般工人也不一样，工人一般你给他高工资，他就会踏实地干活，但是，工程师却不一样。就像王传福所分析的，“工人就像军队里的士兵，一声令下，必须服从，但用这样的方式对待知识分子肯定不行。知识分子自主性非常强，要求尊重，要求价值认同、文化认同，这样才能发挥创新作用。工人你给他高收入，天天给你干。技术人员只要认同了你这个人和理念，即使钱再少也愿意跟你干。”
其实，王传福之所以会这样说，是因为在比亚迪刚成立的时候，他根本没有资本以高薪诱惑那些有能力的工程师加入比亚迪，他所做的只是让别人认同他这个人，认同比亚迪未来的发展战略。如果他们认同了这些，即便给再低的工资他们也会选择加入比亚迪。
李维是王传福在中南大学本科时的同班同学，1997年，李维获得该校冶金系博士学位。此时，李维因为优异的成绩有多种选择，他可以留校任教，也可以继续到国外深造学习，当然也可以进入研究院或者某世界五百强企业担任高管。但是，这些唾手可得的机会都没有吸引住李维，他最终却选择了“默默无闻”的比亚迪。
李维选择比亚迪的原因很简单，因为这里有王传福。即便当时比亚迪的规模还很小，但是他相信与王传福共事会有大好前途。就像他所说的：“王传福和我曾同宿舍，他不喜热闹，但勤于思考，又喜欢沉下心来做事。我确信比亚迪这个平台可以将技术直接转化为市场效益。”现在，李维是比亚迪的总工程师。
或者很多中国的科技工作者都曾遭遇过李维式的困境。一方面，他们在自己研究的领域取得了不俗的成绩，可是另一方面，他们的研究成果总是被束之高阁，研究成果出来后，除了得来几个创新奖外，很少有转化为市场效应的机会。比如当年的倪光南。1985年，倪光南发明了“L X-80联想式汉字系统”。一时间，倪光南成为了炙手可热的人物，很多中国企业家都希望得到这项新技术。刚刚创业的柳传志听说这个消息后，也找到了倪光南。他告诉倪光南，他可以帮助他实现梦想，还信誓旦旦地说：“我保证把你的一切研究成果都变成产品。”柳传志的话刺到了中国科学家内心最柔软的部位，于是，倪光南选择加盟柳传志的公司。他的“联想I型汉卡”当年销售了300万元，“联想”也最终成为了这家公司新的名字。
显然，在年轻的李维内心，也存在着像倪光南内心一样最柔软的部位，而王传福能够把科研成果转化为市场效应的实干精神当然也刺到了李维内心最柔软的部位，于是，他加盟了比亚迪。像李维这样想要实现自己梦想的科学家还有很多，而比亚迪则为他们提供了一个实现梦想的平台。
比亚迪副总裁吴经胜早在1995年就加入了比亚迪。当时，王传福刚刚创业，比亚迪总部还在深圳布吉，全比亚迪也只有100多人。吴经胜到现在也承认，他当年对未来很迷茫，他并不知道比亚迪将来会有怎样的发展，也不知道自己拼死拼活的付出是否会得到回报。即便自己总是有怀疑与不确定的情绪，但是他并没有选择离开，原因仍然是他相信王传福是能做大事的人，“王传福是个有大理想的人，他不仅聪明，还十分开朗，对任何变化反应极快，并能准确地把握每一件事。虽然比亚迪当时规模还不大，但他对公司远景已有了一个长远的发展规划，同时他让人感觉很有凝聚力。他就说了一句‘你就留下来和我们一起干吧’，让我留到今天。”
在吴经胜看来，当初自己选择留在比亚迪是他这一生中最正确的抉择之一，因为他从来没有想到比亚迪会取得今天的成绩。“说实话，没想到比亚迪今天会做这么大。比亚迪当年的注册资本仅有450万元，由于还有相当一部分技术入股，手头的现金总是十分匮乏，贷款成为难题。我还记得当时王总要求我：‘一年能贷来300万元就够了。’而现在比亚迪的发展连我们自己都始料未及。”
对于这些技术人员的管理，光让他们认同理念还很不够，还要帮他们建立充分的信心，让他们觉得凭我们自己这三万名工程师，就能干过日本和欧美巨头。其实，在开始的时候，比亚迪并没有这样的自信。
长久以来，因为长期的落后，中国人对高科技有着本能的畏惧和躲避，他们从骨子里不相信自己能做得比别人好，尤其是在高科技领域。在中国企业界也一直有一种迷信，觉得很多东西自己搞不了，只能通过引进先进设备的方式才能实现，中国的人力资源优势只能使用在生产线上。但是，王传福却不信这一套，他还要让比亚迪所有的工程师都不信这一套。
为了让比亚迪的研发人员拥有信心，王传福经常和比亚迪的工程师们一起探讨解决问题的方法，鼓励他们比亚迪可以做任何事情。比亚迪还专门设立了一个30万元的总裁奖，每年颁发一次，主要是奖励给那些做出突出贡献的研发人员。就像人们所说的，在比亚迪最牛的人一直是研发人员。
同时，王传福还会为这些工程师提供各种机会，相信他们一定能做好。比如比亚迪在进入汽车领域后，王传福并没有把比亚迪第一辆车的设计交给那些汽车巨头，而是交给了比亚迪的工程师。这样做，不仅节约了成本，同时也给了工程师们锻炼、成长的机会。
当比亚迪通过自己的努力，在锂电池领域和汽车领域取得不俗的成绩后，比亚迪的所有员工身上都有了一份自信，而这种自信恰恰是比亚迪不断前行的重要动力所在。
一方面，王传福需要这些技术工程师充满信心，但是，另一方面，王传福对高技术人才又没有任何崇拜，他要比亚迪的高科技人才都找到自己合适的位置。在比亚迪的工程师中，有相当一部分的硕士、博士，甚至博士后。在很多时候，中国企业中都会对博士有一种神话的意味，似乎他们一进企业都应该是全面手，什么问题都可以解决。但是，实际上，他们的强项往往是很扎实的理论功底，却缺少实际操作的经验。在实战中，他们或许还不如一个寻常的工人，这就决定了博士不可能在短期内作出成绩。
因为在一些企业中，博士被推得很高，各方面都享受最好的。如果他们没有在短期内作出成绩，管理层就会对他们产生不满，进而要求他们离开。但是，在比亚迪，王传福并没有把博士看成是“能治百病的神医”，而是把他们从“神坛”上拉了下来，甚至要求他们要到车间里向工人学习实践经验。这样更有利于技术人员的成长，同时，也会为比亚迪带来更多价值。
在比亚迪，王传福总是强调要给技术人员实践的机会。他说：“任正非应该知道我这种感觉。企业家对于技术人员要有耐心，不能我今天投入以后，6个月就要收到利润，这是做不到的。技术还要通过一个产品来表现，你要给他一定的时间和耐心，同时对技术人员要理解。”
巴菲特看中王传福之看长线，做长线
王传福对技术人员并不要求一步到位。对于没做好的产品他也不会一棒子打死，而是给这些技术人员时间，让他们不断完善。在很多人看来，王传福这样容忍高科技人才，是因为他是一个看长线的人。就像比亚迪的一位高层所分析的：“中国企业要给研发人员提供创新的机会，决不要指望产品刚刚研发出来就非常完善，这是错误的。比亚迪就是这样走过来的——产品刚开始很粗糙，但我们给研发人员机会慢慢改进。不能把刚研制完成、还不够完善的产品一棒子打死。”
凭借比亚迪自己培养起来的三万名工程师，王传福建立了自己的工业帝国。当他总结自己在大胆用人方面的经验时，他说：“这就像打仗，信念坚定就一定能赢，犹犹豫豫只会把机会耽误掉。”