海尔信息产业园是中国目前最先进的信息产品研发生产基地之一。该园的特点：一是信息产品形成生产能力；二是信息技术辅助物流管理；三是信息技术辅助模具制造。这里有已形成生产能力的海尔移动电话、电脑、彩电等100多种信息家电产品的生产线；有被称为“第三利润源泉”的海尔物流中心；有被国家领导称赞过的海尔C3P模具制造中心。
海尔开发区工业园占地718亩，从1993年3月5日打下第一根桩起，到建成仅用177天；从开工到投产仅用215天，建设工期比国内标准建设速度快一倍。
海尔开发区工业园的特点是两个提升：一是海尔白色家电产品在国内外市场竞争力的全面提升，目前产品有大容量网络冰箱、MRV小单元智能中央空调、大容量智能洗碗机、安全节能热水器等等；二是海尔家电在基础技术领域竞争力的提升，其中纳米材料的应用、特种钢板及制品生产基地和国家机器人产业化基地的投产，增加了海尔产品的可靠性，降低了成本，提高了效率。
海尔开发区工业园在投资时抓住东南亚金融危机期间日元大幅贬值的机会，大大降低了投资费用，其中仅建设材料一项便节约资金30％。同时工业园所需设备均大量从日本、韩国进口，节省外汇约20％，真正做到了低成本、高产出。
这些都表现了张瑞敏用他的“第三只眼”抓住了机遇，进行了超前发展。
在2000年4月16日开幕的世界经济论坛中国企业峰会上，张瑞敏对他的“三只眼”理论作了新的改动。他说，中国企业在发展过程中要长三只眼睛：第一只眼睛盯住企业内部员工，以凝聚内部员工的才智为上；第二只眼睛盯住用户，以用户利益为上；第三只眼睛盯住外部环境机遇，不仅是国内市场改革开放的机遇，还有世界经济的大机遇。第三只眼对中国企业来说尤为关键。
张瑞敏认为机遇源于对未来的预测，而应付未来是高级管理人员不可推卸的责任。领导者需要完成的重要工作之一就是预测变化，规划未来。而要做到这一点，领导者必须具备洞察力和趋势分析能力。为此，领导者必须尽其所能地去寻求人才、信息及其他资源，并具有丰富的想像力。仅仅关注工作环境方面发生的新的变化是不够的，领导者还必须洞悉目前环境下尚不可能存在的东西。这是一个领导者所必须具备的东西。
所谓“英雄所见略同”，日本著名企业佳能公司是在1937年创立的“精机光学工业株式会社”基础上发展起来的，以生产纯日本式的照相机为主。战前，它们开发了高级相机和X光透视用相机；在战争中，主要生产军用光学仪器和设备。战后曾一度解体，但马上又恢复了照相机的生产。这时的佳能还是一个很小的制造厂。
但佳能不满足于照相机产业的地位，很快又向复印机、打印机等办公用品行业发展，它几乎每十年就要开辟一个新的发展领域。到1995年12月为止，佳能各行业约占其总销售额的构成比为：照相机10％、复印机28％、计算机周边器材47％、信息和通讯仪器7％、光学仪器约占8％。总销售额和经营利润分别为：1.23兆日元和802亿日元。可见，当佳能在日本摄影装备行业还是一家小制造厂时，它就制定了一个在当时看来非常可笑的目标，即确定佳能这一商标在全球复印机领域的霸主地位。正是这一“幻想”使佳能不但在这一目标行业取得成功，也在相关领域如激光印刷技术等方面不断取得新的专利。海尔也是如此，当它还是中国的一家集体小厂时，张瑞敏就深谋远虑要建立国际性的家电王国。从这可以看出，企业只有抓住机遇，积极面对新的挑战，才能不断向前发展，才能培养出具有创新意识和开拓精神的企业家。
而相反的例子也是存在的，沈阳飞龙集团总裁姜伟总结过去的教训时，其中有一条就是缺乏“第三只眼”，对国家经济政策调整反应迟钝。1993年以前，由于使用普通发票以及受法律限制，企业实行出厂价销售，以调动中间商的积极性。1993年实行新税制后，国家实行增值税抵扣发票，市场具备企业加价销售条件。可飞龙不但没有加价销售，直接攻打零售商，反而勉强维系过去的价格，导致中间商拖欠货款巨大，零售环节不力，造成市场运作资金紧张，严重影响了市场占有份额。姜伟说，他的一个重大失误是，面对机遇时的决策过于浪漫化、急躁化，凭着“大概、好像是”等模糊认识，就贸然拍板。这样，非但眼前的机遇没抓住，还致使企业发展缺乏远见，难以巩固和拓展市场。
“愚者谙于成事，智者察于未萌”。大多数企业难以做到察于未萌和超前的思维；少数企业明明察于未萌，却每每谙于成事，原因在于能够察于未萌的企业家未能将自己的灵气带给中层和底层的员工，未能将自己的智能融入企业的管理规范并化为统一行动的，不得不屈服于传统的习气，免不了成为随波逐流的一般企业家。
7.以超前促发展
企业超前发展的第一要求就是和市场结合，这不仅意味着要适应市场，更重要的是创造市场，即不局限于在现有的市场中争份额，而是以自己的优势“重做一块蛋糕”。杰出人士张瑞敏就把自己现在的企业看作一个新产品引擎，目标是在竞争使产品过时之前，就淘汰自己的产品。
他的这种超前思维注定他能在未来为海尔赢来更大的发展空间。
1.新产品理念应以市场为核心
随着社会经济的发展，企业之间的竞争越来越激烈，能否在激烈的市场竞争中求得生存、获得发展的一个重要因素是企业是否能够及时推陈出新，生产出各种新产品，以满足不同消费者的需求，而这又取决于企业领导人的技术创新能力和思维超前能力，即将市场需求信息迅速转化为可以在市场上销售的产品的能力。
市场经济条件下，企业生产的产品能否得到消费者的认可，是关系到企业生死存亡的问题。因此，科技创新与超前必须与市场紧密结合，1996年10月18日，海尔推出中国第一台“即时洗”小型洗衣机。这种叫“小小神童”的洗衣机，填补了市场的空白，成为引导消费的一个热门产品。像上海，最热的时候一天换两次衣服，频次高但量很少，5公斤的洗衣机不合适。在这种情况下，如果开发小洗衣机，将会有一个大的市场。经过上百次技术论证，开发“小小神童”洗衣机的方案成熟了，海尔又专门向用户发出“咨询问卷”，没想到一下收到5万份回信，信里不单有热情洋溢的鼓励，还有渴盼能够尽快买到这种洗衣机的希冀，有的用户甚至迫不及待把钱直接汇到厂里。用户的心声、市场的需求让开发人员心里有了底，他们加紧工作，经过200多个日日夜夜，终于让“小小神童”走下了生产线，最终也获得了成功，销售得非常好。
海尔洗衣机的技术人员并没有就此止步，超前的思维意识，他们时刻注意倾听市场的声音。有人说“小小神童”虽好，可惜没有甩干功能，技术人员于是迅即推出带甩干功能的新型号，一下形成又一个市场卖点。此后，不断有新一代的“小小神童”问世，无论是“喷淋手”，还是“全瀑布”，每一代都与市场需求密切相关。
在产品和经营日趋国际化的今天，海尔以市场为核心，使产品更加当地化，款式更加人格化，并通过营销手法，达到投入产出的最优边际效益。
但是，创造需求首先得发现需求，这一过程单靠技术人员的心力才智不够，还需要销售人员和消费者共同参与。海尔各大公司的售后服务中心每年都要发出大量征求意见书，回函率达92.5％以上，其中95％都对海尔各类产品在使用功能和外型等方面的优劣提出宝贵的意见和建议。这些源于消费者的想法启发了海尔科研人员的思路，从中萌生出不少开发产品、创造市场的原始创意。
1996年，一位四川农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜（南方又称红薯），泥土大，当然容易堵塞。服务人员并不推卸自己的责任，帮顾客加粗了排水管。顾客感激之余，埋怨自己给海尔人添了麻烦，说如果能有洗红薯的洗衣机，就不用烦劳海尔人了。
这令张瑞敏萌生了一个大胆的超前的想法：发明一种洗红薯的洗衣机。1997年海尔为该洗衣机立项，成立四人课题组，1998年4月投入批量生产。洗衣机型号为XPB40—DS，不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，价格仅为848元。首先生产了一万台投放农村，立刻被抢购一空。
张瑞敏说：“经营者必须想到所有用户。这个产品可能不赚钱，但你赢得了用户，赢得了市场，最终会赚钱的。”他要求科研人员“以用户的难题为我们开发的课题”，而这样做有两个原则，一是设计的人性化，二是使用的简单化，就是要用最简便的方式，满足每个人每个时期的不同需求。“设计人性化”原则包含三点：一是以生产者为主体。二是以消费者为主体；三是以生活者为主体，每个企业都要经历这三个阶段。在诠释“使用简单化”原则时，张瑞敏说：“用户要的不是复杂的技术，他们要的是使用的便利，我们要把复杂的开发研究工作留给自己，把简单便捷的使用留给消费者。”
2001年4月，为了鼓励人们夜间用电，减轻用电高峰期压力，上海市推出了“分时电价”用电政策，规定夜间用电低谷时，电价可以便宜一半。具有超前思维的海尔集团得知这一政策后，立即建议为海尔电热水器设计一项定时功能，使它可在夜间自动加热、白天使用，新产品推出后，仅两个月销量就翻了一番。
重庆的一位吴先生来信，问能否为其家有幼儿、年迈老人的家庭设计一种能超远距离控制的空调器。经过夜以继日的开发、设计、生产，仅用六个月的时间，国内首创的大圆弧外形，具备国际一流水准的超级三段式蒸发器，全塑永不生锈室外机壳，具有人机对话功能的“小超人”变频空调就问世了。
同样，顾客的意见反馈，也是海尔科研开发的原动力。比如，海尔在市场调查中发现，普通无霜冰箱存在着易风干、串味、温度不均匀的缺陷，有关人员立即改进设计，很快推出了NSV系列冰箱，作为普通无霜冰箱的更新换代产品，实现了对冷藏食品的高保鲜，受到消费者的欢迎。又如，海尔在日本的信息站传来消息说，日本出了一种新型空调，出风均匀，人不易患感冒。海尔技术中心人员马上联想到，以前在国内市场搜集的用户反馈，总是对开空调易患感冒有意见，这成了国内空调厂家的一个通病。于是，海尔迅即购买了新型日本空调，反复地琢磨，终于创出适合中国家庭需求的匀风空调。
目前，海尔已经建立了电冰箱、电工、洗衣机、住宅设施、电热器具、超市设施、冷柜、空调器、电子、计算机、药业、海洋生物、通讯等14个新产品研究所及其试验基地，形成了变频系列家电、抗菌系列家电、健康系列家电、环保系列家电、智能化系列家电等86个系列、1300多个品种规格的富有特色的海尔产品群。海尔的每一个产品系列均具有不同的创新点，分别在技术创新、概念创新、需求点创新、外观设计创新等方面独具特色。如：变频系列家电，是变频技术在电冰箱、洗衣机、空调器等产品上的应用；抗菌系列家电则是抗菌技术在白色家电、黑色家电上实现了商品化，对人类健康、保健具有重要的意义，带动了国内家电技术的全面升级。
张瑞敏在产品创新上还坚持思维超前性，保持观念、技术、产品结构调整的三个超前。海尔由白色家电向黑色、米色家电的拓展就是在看到数字技术、网络技术将使家电、电子、通讯“三电一体”为企业带来新的竞争平台和商机的情况下，对产品结构不断进行超前调整。1998年他们投资5亿元建起的超前研究机构“海尔中央研究院”，涉足11个超前领域，专门开发超前5至10年的新产品，现在已经完成了一批储备，其中太空系列家电、纳米抗菌系列等已领先国际先进水平。
8.超前思维致富未来
很多人眼睛只是盯着眼皮底下的利益，容易忽视未来，他们看不见前方的目标，缺乏超前思维的能力，所以，整天忙忙碌碌仅仅能够维持自己的生活，永远也发不了财。杰出人士的成功是因为他们能够看到别人看不到的前方，他们的思维总是超前的，他们的眼睛永远盯着前方的目标，向未来要财富。
二战的硝烟刚刚散尽时，以美英法为首的战胜国们几经磋商，决定在美国纽约成立一个协调处理世界事务的联合国。一切准备就绪之后大家才蓦然发现，这个全球至高无上、最权威的世界性组织，竟没有自己的立足之地。
买一块地皮吧，刚刚成立的联合国机构还身无分文。让世界各国筹资，牌子刚刚挂起，就要向世界各国搞经济摊派，负面影响太大。况且刚刚经历了二次大战的浩劫，各国政府都财库空虚，甚至许多国家都是财政赤字居高不下，在寸金寸土的纽约筹资买下一块地皮，并不是一件容易的事情。联合国对此一筹莫展。
听到这一消息后，美国著名的家族财团洛克菲勒家族经过商议，便马上果断出资870万美元，在纽约买下一块地皮，将这块地皮无条件地赠予了这个刚刚挂牌的国际性组织——联合国。同时，洛克菲勒家族亦将毗连这块地皮的大面积地皮全部买下。