（2）车间生产能力的确定。由于班组的加工对象是零件，其能力以机时计量是合理的，而对于车间的其他生产对象往往是产品或零部件配套数，所以它的生产能力应该以产量计量。工时与产量之间的换算是很容易的，换算之后可能会发现，各设备组（班组）的生产能力是不平衡的。
车间的生产能力可以按关键设备能力来确定。假定镗床是关键设备，就可以确定车间月生产能力为100台。能力不足的设备组，可以通过能力调整措施来解决。
（3）工厂生产能力的确定。工厂生产能力可以参照主要生产车间的能力来确定，能力不足的车间，可以用调整措施来解决。
小提示
需要指出的是，关于车间、工厂生产能力的确定，并没有严格规定。有观点认为应该以最小设备组生产能力或者最小车间生产能力来确定，即遵循所谓的“木桶原理”。也有观点认为，应该以关键设备能力来确定，理由是关键设备的价值高，企业不可能有备用的，也难以找到外协者，购置新的设备又可能因能力利用不足而不经济，所以生产能力只能受制于关键设备能力。因此，具体问题需要做具体分析。
3）服务行业生产能力的计算
服务行业量大面广，生产能力的具体表现千差万别，一般考虑以投入量为计量单位是比较合理的。只要确定了计量单位就可以比较方便地算出生产能力。如仓储业的计量单位是存储空间，其有效仓位面积就是它的能力；公路运输业，企业运输工具的总装载吨位就是生产能力；律师事务所和会计事务所，其员工人数就是生产能力等。
8.2生产能力规划与需求的匹配
8.2.1生产能力规划
1.生产能力长期规划
生产能力的长期规划具有战略性质，对企业的远期利益至关重要。长期规划又具有很大的风险性，应谨慎处置，周密考虑。长期规划分为扩展与收缩两类。
1）扩展规划
绝大多数企业都有规模不断扩大的倾向，所以企业都会面临自己生产能力如何扩展的决策。在扩展规划中要考虑几个问题：系统能力平衡、扩展的步骤及如何利用外界的力量。
（1）系统能力平衡。生产过程由许多加工环节构成，理想状态的系统能力平衡是指所有生产环节的加工能力完全相等。第一阶段的输出量正好等于第二阶段的投入量，第二阶段的输出量又正好等于第三阶段的投入量，如此等等，直到最后阶段。
小资料
事实上，要达到这种理想状态的设计，既不可能，又不现实。各生产环节的最佳运行生产能力不可能是相等的。例如，第一阶段的最佳产能可能是每月90件，第二阶段会是75件，第三阶段也许是150件，这往往是由设备的加工能力差异造成的。在做规划时，必须考虑这种现象。
如果一个流程中各个工序的生产能力基本相同，例如，在本书面包制作流程中，如果混合、成形和烘烤都是每批60分钟，如果整条生产线（两条）的能力与包装工序的能力都是每批30分钟，则整个流程是平衡的。但是在实际生产运作过程中，这种理想的状态几乎是不存在的。如果一个流程各个环节的生产能力不平衡，就意味着在非瓶颈环节存在着资源的浪费。
小提示
正如“瓶颈”的字面含义，一个瓶子瓶口的大小决定着液体从中流出的速度，生产运作流程中的瓶颈则制约着整个流程的产出速度。瓶颈还有可能“漂移”，取决于在特定时间段内生产的产品或使用的人力和设备。因此，在流程设计中和日后的日常生产运行中都需要引起足够的重视。
有许多方法可以处理能力不平衡问题。一种办法是，专门在瓶颈工序进行投资，扩大瓶颈口的能力。这时瓶颈能力会发生转移。当生产发展后，能力在新的瓶颈处又受到限制，在新的瓶颈处再进行投资，以扩大能力，如此达到生产能力不断扩展的目标。也可以把力量集中在关键工序，不断投资以提高生产能力。不平衡的非关键工序，用短期能力调整的方法来平衡生产系统的能力。当然，也可以选用多台能力较小的设备，通过调整设备数量，使系统内各工序的生产能力达到平衡。
（2）扩大产能的步骤。要达到预期的生产能力水平，有两种方式。一种是一次投资，一步到位，这样做往往要购买能力大的设备；另一种是分几步走，每次少量投资，逐步到位，即每次选用能力较小的设备，逐步添置，或逐步用能力较大的设备替换老设备。
一次投资的优点是投资费用低，但风险大。如果投产后发现能力严重过剩，则总成本也不会低，因为这时要计算机会成本和设备折旧。多次投资的缺点是总费用高，其原因是，设备费用部分会明显增大，设备重新布置会增加人工费用和停工损失。但它所承担的风险相对较小。究竟采用哪种方法较为妥当，理论上无法给予明确的证明，从实践经验看，应尽可能选择风险小的投资方案。
（3）利用外部力量。企业即使通过新的投资来扩大生产能力，也必须认真考虑如何利用企业外部的力量，以减小本企业资金压力和投资风险。走专业化、协作化的道路是个好方法。
小提示
由于生产能力长期规划涉及新的投资，又具有较大的风险，所以对长期规划必须作充分的论证，作多方案多因素综合评价，特别要作风险分析。比较通用的方法就是决策树法。
2）收缩规划
随着市场经济的发展，那些不能适应市场的企业，因经营不佳而陷入困境。这时企业面临的问题不是扩展，而是收缩。企业应尽可能在收缩中减少损失，力争在收缩中求得新的发展。
（1）逐步退出无前景行业。企业之所以采取逐步退出的策略，是因为还有市场。另外，企业资金的转移也不是一件很容易的事情，企业不能轻易放弃还有利可图的市场，这样做可以尽可能地减少损失。
（2）出售部分亏损部门。企业通过出售亏损部门，卸掉包袱，救活部分资金，搞活其他部分，确是明智之举。对待出售资产的决策应有积极的态度，出售是收缩，但收缩是为了卸掉包袱，争取主动，为发展创造条件。
（3）转产。如果本行业已日暮穷途，而企业的设备还是比较先进的，员工的素质也很好，可以考虑转向相关行业。由于是相关行业，加工工艺相似，大部分设备可以继续使用，员工们的经验也可以得到充分发挥。
2.生产能力中期规划
生产能力中期规划与预期需求的数量和时间有关。如果规划期间的预期需求总量和同一期间的可利用生产能力差别很大，生产管理的主要工作内容就将是改变生产能力或需求，或同时改变两者，尽力达到平衡。另一方面，即使生产能力和需求基本等于总体上的规划水平，企业仍然可能面临规划期间非均匀需求的问题。预期需求有时会超过有时会达不到规划生产能力，另外有一些时期两者相等。
生产能力中期规划制定的目的是使整个计划期间的需求和生产能力达到大致平衡。同时使生产计划的成本最小，虽然成本不是唯一的考虑因素。
3.生产能力短期规划
一年以内的生产能力规划称为生产能力短期规划，它的最大特点是，当年动用的固定资产数量是已定的。即使当年有固定资产投资，一般也难以在年内形成生产能力。因此，年内生产计划的主要内容是调节能力与生产计划之间的平衡，调节只能靠投资以外的措施。此时，生产能力的不确定特性正好被用作短期能力调整。
8.2.2生产能力与需求的匹配
市场需求的起伏和波动是绝对的，而企业生产能力又是相对稳定的，要解决这个矛盾，就要研究如何将生产能力与实际需求匹配以及如何处理非均匀的需求。在此介绍两种方法，一是通过市场营销的方法，即改变需求，如价格变动、促销、推迟交货等；也可以通过生产运作的方法，即调整能力的方法，如加班加点、改变库存等。
1.改变需求的办法
（1）通过改变价格转移需求。通过价格差别使高峰转移到低峰时期。例如，平时上班电话费率高，节假日、周末和夜间电话费率低；白天飞行票价高，晚间飞行票价低；晚上打保龄球费率高，上午打保龄球费率低等。这些都是通过价差转移需求的例子。这种方法在服务业用得多，且对需求价格弹性大的产品和服务最有效。
（2）推迟交货。将某期间的订货推迟一段时间交货，同时给顾客一定的价格折扣。能否成功应用这种策略取决于顾客的态度，推迟交货有损失销售额和失去顾客的危险。
2.调整生产能力的方法
（1）改变劳动力数量。任务重的时候多雇工，任务轻的时候少雇工。这种方法在服务业用得较多。一些旅游点具有明显的季节性，夏季或节假日游客多，服务能力不能满足需要；冬季及平时，游客少，人员闲置。对这种企业，可以少用固定职工，在接待任务重时招募临时工。国外很多学生利用假期打工挣学费，正是这种策略为他们提供了机会。使用这种方法要求工作是非专业性的，一般人经简单训练或观摩就可以胜任。对于制造业，由于需要专门技术，难以随时招募技术人员，或者需要经过系统培训才能上岗，这种办法不可行。
小提示解雇职工会受到法律的限制和工会的反对，同时还会影响职工的劳动情绪，遭到职工的反对。现在越来越多的企业视职工为最重要的竞争资源，而不是一种可变成本。
（2）利用库存调节生产能力。如果企业的产品具有季节性，销售旺季与销售淡季的销售量相差很大，旺季时，生产能力不足，淡季时，能力过剩，用库存来平衡能力与需求量之间的缺口是比较常用的方法。这种方法是利用了制造业的产品具有可存储的特点而设计的。
例如，空调器的旺季是6、7、8三个月份，销售量占到全年总量的一半以上，而企业的月生产能力远远小于旺季时的月需求量。这时企业除了开足马力加紧生产以外，主要靠淡季多生产一些储存起来以弥补旺季时能力的不足。假如产品有保质期限制，如食品厂，应谨慎采用这种方法。
（3）变动劳动时间调节生产能力。生产能力与设备开动时间成正比例，有许多企业只开一班，当能力不足时，首选方案便是加班。但这种方法也不是永远可行，过多的超时工作会使人厌倦，工作效率和质量降低，甚至引起安全事故。在工作任务少时，可抽调部分职工进行培训，以提高他们的技能。
（4）利用外部资源增加生产能力。当生产能力短期内不足时，采取临时性外协甚至外购的方法也可以解决供需矛盾。现在有许多产品制造企业，能力不足时，大量零部件通过外协解决；需求不足时，又收回外协任务，改为自制。
（5）转包。转包就是把一部分生产任务转给其他企业去做，利用其他企业的生产能力加工本企业的产品，相当于扩大了本企业的能力。当然，转包可能会带来能否按期交货的问题和质量问题，本企业会丧失部分控制权，会损失一部分收益。
8.3生产计划组成与编制
8.3.1生产计划的组成
1.生产计划系统结构
根据不同组织层次管理目标的不同，生产计划可分为不同的层次，每一层次都有特定的内容。就是生产计划系统结构示意图。长期计划是企业最高层管理部门制订的计划，它涉及产品发展方向、生产发展规模、技术发展水平、新生产设施的建造等。一般跨度期限为3-5年。中期计划是企业中层管理部门制订的计划，确定在一定约束条件下生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值、利润等，具体表现为生产计划、总体能力计划和产品出产进度计划。时间跨度为1-2年。短期计划是执行部门编制的计划，确定日常生产经营活动的具体安排，常以物料需求计划、能力需求计划和生产作业计划与控制等来表示。
2.生产计划的主要指标
企业的生产计划从内容上包括产品产量计划、产值计划、产品出产进度计划以及生产协作计划等。有些计划由一系列生产指标构成，其主要指标有：产品品种指标、质量指标、产量指标、产值指标。这些指标各有不同的内容和作用，并从不同的侧面来反映对生产的要求。
1）品种指标
产品品种指标是企业在计划期内出产的产品品名和品种数（包括新产品的品种数）。产品品种按具体产品的用途、型号、规格来划分。这一指标不仅反映企业在产品品种方面满足企业市场需要的程度，也反映了企业的生产技术水平和管理水平。
2）质量指标
质量指标是指生产部门在计划期内提高产品质量应达到的指标。常用的综合性质量指标是产品品级指标，如合格品率、一等品率、优质品率。