3）产量指标
产量指标是指企业在计划期内出产的符合质量标准的工业产品数量。产量指标一般以实物单位计量，如汽车以“辆”表示、机床以“台”表示、轴承以“套”表示等。有些产品仅用一种实物单位计量并不能充分表明其使用价值的大小，而用复式单位计量，如拖拉机用“台/马力”表示、电动机用“台/千瓦”表示。
产品产量指标反映企业向社会提供的使用价值的数量以及企业生产发展的水平。产品产量指标也是进行产销平衡、产供平衡、制订成本和利润计划以及劳动工资和生产作业计划等的主要依据。
小提示
不合格品、进一步用于本企业生产的各种半成品、外售废品、未经本厂加工而转售的产品等不能列入产品产量中。
4）产值指标
产值指标是用货币表示的产量指标。为了进行商品交换，实行企业经济核算以及综合反映企业生产的总成果，有必要采用货币形式来表示产品产量。根据产值指标包括的具体内容及作用的不同，产值指标分为产品产值、总产值及净产值三种。
（1）产品产值。产品产值是企业在计划期内出产的可供销售的产品价值。它是编制成本计划、销售计划和利润计划的重要依据。
（2）总产值。总产值是指以货币表示的企业在计划期内完成的工业生产活动总成果数量。总产值指标可以反映一定时期企业的生产规模及水平，是分析研究企业生产发展速度、计算劳动生产率、固定资金利用率、产值资金率等指标的依据。在工业总产值中，不仅包括计划期内劳动所创造的价值，还包括物化劳动的转移价值。
（3）净产值。净产值是指企业在计划期内工业生产活动新创造的价值。从总产值中扣除各种物资消耗费用即为企业的净产值。物资消耗费用包括：原材料、辅助材料、燃料、动力、固定资产折旧费等。
上述各项生产计划指标是相互联系的统一体。产品的品种、质量和数量是生产计划中最主要的指标，生产管理者首先要熟悉并确定这些指标，然后再以此为基础计算产值指标，以便综合反映企业的生产成果。
8.3.2生产计划的编制
1.生产计划的编制步骤
企业计划职能人员在编制生产计划时，应遵循以下程序。
（1）调查研究，收集资料。制订企业生产计划需要收集的资料主要有：国内外市场的经济技术情报及市场预测资料；企业长远发展规划，长期经济协议；计划期产品销售量、上期合同执行情况及产品库存量；上期生产计划的完成情况；组织技术措施计划与执行情况；计划生产能力与产品工、台、时定额；以及产品试制、物资供应、设备检修、劳动力调配等方面的资料等。
小资料
计划职能人员在收集资料的同时，还要注意学习和研究国家有关的方针政策，认真总结上期计划执行的经验和教训，研究在生产计划中贯彻企业经营方针的具体措施。
（2）统筹安排，初步提出生产计划指标。应着眼于更好地满足社会需要和提高生产的经济效益，促使计划职能人员对全年生产任务作出统筹安排。其中包括：产量指标的优选和确定；产品出产进度的合理安排；各个产品品种的合理搭配生产；将企业的生产指标分解为各个分厂、车间的生产指标等工作。这些工作相互联系，实际上是同时进行的。
（3）综合平衡，确定生产计划指标。在编制生产计划时，要将需要与可能结合起来，把初步提出的生产计划指标同各方面的条件进行平衡，使生产任务得到落实。
（4）报请上级主管部门批准或备案，最后确定生产指标。确定的生产计划，经过反复核算和平衡，最后编制出工业产品质量计划和工业产值计划表，交给生产经理审核，再将其报请上级主管部门审查批准，也可由生产经理决定，报送上级主管部门处备案。
2.生产计划编制的方法
生产计划的编制在运营管理中起着至关重要的作用，因此，如何科学地编制生产计划是企业成功进行运营管理的关键。下面介绍几种编制生产计划的方法。
1）作图法
它是一种用人工画图、计算编制中期计划的方法。具体步骤是：
（1）以累计的综合产量和累计的时间单位分别作为图示的纵坐标和横坐标；
（2）绘制累计最大需求产量曲线，它按照以前阶段的产量曲线加上保险储备量计算而成。是各种可行方案的基础；
（3）绘制各个可行计划方案相应曲线。在图中的最大需求量累计曲线与各个可行计划方案曲线间的垂直距离，表示这个计划各个方案的库存累计。
2）最优反应率法
它是一种由计划管理部门，通过调控调整生产量水平的频率，以及对预期销售量变化所作的调整反应率，来实现库存和劳动力调整费用总和为最少的计划产量的安排方法。反应率是指对销售量与预测数差异的调整的程度，它是一个0-100%之间的相对数。低反应率的结果是稳定的产量，但库存较大；而高反应率情况相反，可能导致费用大幅度增加。在反应率一定的情况下，调整的频率与生产库存的波动成正比。销售波动大是由偶然性引发的，理智的做法是不必很快作出反应。运用数学的方法能得出反应率和调整频率两者之间的最优组合，从而实现以最少费用的增加来调整计划产量的目的。
3）滚动计划法
编制滚动式计划是一种动态编制计划的方法。这种方法可用于编制各种计划。
按编制滚动计划的方法，整个计划期被分为几个时间段，其中第一个时间段的计划为执行计划，后几个时间段的计划为预计计划。执行计划较具体，要求按计划实施。预计计划比较粗略，每经过一个时间段，根据执行计划的实施情况以及企业内、外条件的变化，对原来的预计计划作出调整与修改，原预计计划中第一个时间段的计划变成了执行计划。
4）线性规划法
线性规划的单纯型模型可用来辅助多品种生产的决策。在需求和组织内部资源条件确定的情况下，通过建立数学模型并求解，可得出使产值、利润最大化或者成本、费用最小化的品种、产量的决策。建模和计算过程为：
（1）建立最大化或最小化的目标函数；
（2）建立资源约束方程组；
（3）将线性方程组添加松弛变量配平；
（4）运用单纯性初等变换迭代求解；
（5）将最优解代入目标函数得出目标值。
5）线性判定法
线性判定法被研究用于组织总体计划中的劳动力使用规模和生产率水平的决策，线性判定法通过建立一个二次成本函数模型来作出决策判定。根据预定计划期总体销售量预测，运用模型计算出计划期用工规模和生产率两个决策性数据。二次成本函数中的成本构成为：正常工资、雇佣和解雇费用、加班费、库存、延期交货和设备调整费用。
8.4收入管理
收入管理（Revenue Management），最初称为收益管理（Yield Management），是在不同时期、对具有不同需求的顾客采取的不同产品的定价或服务的定价，以生产最大收入或收益的综合计划策略。
收益管理的历史可以追溯到20世纪70年代末80年代初，美国政府放弃对机票的定价权，转而让航空公司自己去定价。这时，收益管理系统发挥了重大作用。美国航空公司售票系统（SABRE）允许各航空公司根据市场需求情况实时更改各自的票价，变更飞行航线。
系统根据实际的订票量和需求量，实时调整机票价格，使得航空公司能够最大限度地获取利润。美国航空公司在收益管理上的成功吸引了很多其他行业的公司也采用这种理念，例如，旅馆、歌剧院、出租车公司纷纷采用收益管理，取得了可观的收入。
实施收入管理的公司通过预测市场需求，针对细分市场进行差别性定价，优化资源配置，实现“将座位按不同的票价适时地卖给不同的旅客”的理念，在成本不变的情况下使收益机会最大化，并同时将机会成本和风险降到最低。
实行收益管理的企业具有以下特点：①产品价值的易逝性，如酒店的房间和床位；②产品或服务可以在消费前进行销售；③需求的变化比较大；④企业生产或服务能力相对固定，短期内不易改变；⑤市场可以根据顾客需求偏好进行细分，这是实行差别价格的前提；⑥变动成本比较低，而固定成本比较高。
现对收入管理进行举例说明。
某酒店拥有100间客房，以前，该酒店对每间客房收取一样的费用，每晚150元，每间客房的变动费用很低，估计每间客房每晚只需要15元，包括打扫清洁、使用空调，以及肥皂、洗发水等的消耗费用。客房的平均出售率为50%。采用单一价格的净销售额是每晚6750元。
其实，讲阔气的客人原本愿意每晚支付高于150元的价格，而讲实惠的客人则愿意支付低于150元的价格。
据估计100元一间的客房每晚可以销售约30间，而200元一间的客房每晚也可以销售30间。现在总的收益是8100元（其中，100元的房价带来2550元，200元的房价带来5550元）。比设置一种价格的收入高8100－6750＝1350元。
学习误区
从数学上分析，设置更多的价格档次，可以带来更多的收入。但实际上，应该考虑以下三点。
1.不同层次的价格必须可行，顾客感到公平合理。
2.做好资源使用的预测工作并预计所需的时间。例如，需要安排多少经济舱的座位？
顾客会为能看到海景的房间支付多少钱等。
3.应对需求变化。这意味着在提供更多服务内容时需要管理更多的服务，也意味着需要调整价格结构，还可能因为预测的不完美而需要应对新出现的情况。
1.试举例说明什么是生产能力？哪些因素影响生产能力？如何影响？
2.如何理解产能平衡问题，有哪些因素会影响产能平衡，如何维护系统平衡？
3.如何理解生产能力与规模经济的关系？
4.阐述生产计划的编制程序。
5.什么是滚动式计划方法？它有哪些优缺点？还有哪些其他生产计划方法？各自有什么优缺点？
案例分析
外包为企业带来了什么
微软虽然是全球数一数二的大公司，但和大多数公司一样，仍不可避免地面临成本的压力，特别是技术服务支持这一块。在其全球4万多名员工中，共有1万名员工从事技术服务工作，可是即便投入了那么多的人力，该部门还是连年亏损，不但如此，客户满意率只有40%。2002年4月，微软联合上海市政府组建了微创软件有限公司，进行外包领域的实践。
微软撤销了技术服务部门，其业务全部由微创接手，原来该部门的员工也都转到了微创。新公司成立后，内部立即开展了大规模的改革。
（1）成本降低。外包的效果很快就显现了。以前每进行一项技术服务，在美国，平均成本是90美元，到加拿大可以降低10%，在中国则是60美元，而外包给微创，成本还不到30美元。为什么有那么大的变化？微创软件有限公司专业与技术服务部的高级部门经理陆沁告诉记者：“这主要是因为微创不仅仅给微软一家公司提供服务，规模效应使它所产生的成本更低廉。”
（2）时间更短。有了微创以后，微软专门负责开发，售后服务全部交给了微创。“据统计，以前微软为WindoWsXP的用户解决一个问题的平均时间为70分钟，而现在只需要40分钟。”陆沁说。之所以能在时间上有大幅度的缩短，陆沁认为，主要是微创专注于一个领域，所以员工更加热爱业务。
（3）客户满意率更高。虽然时间缩短了，但服务质量并没有因此而下降，反而是更加优质了。“专业化”经营的微创，在自己的领域里不断攀升，先后通过了COPC标准、ISO标准，“外包供应商必须在自己的专业领域持续改进，不断优化，而专业化的经营，更有可能促进服务的优化。”陆沁说。而且，微软在中国进行技术服务的时候，效仿者颇多，但交给微创以后，由于标准更高，效仿者寥寥无几，客户满意率也由原来的40%提高到70%，达到同行业中比较高的水准，相对不满意率则降低到不足5%。
（4）资源配置更加灵活。让陆沁觉得满意的还有人力资源配置问题。以前在微软，第四季度是其部门最忙的时候，这个时候大家都忙得不可开交；而四月则是淡季，人们则会闲得无聊。
陆沁所在的团队正常情况下是50人，在微软那么大的公司，不可能因为业务量的增减而随时增减员工，所以资源并不能得到有效调配。而在微创，虽然人马也不可能随时增减，但由于它服务的是多家公司，每一家的旺季和淡季不同，所以对人力资源的需求总体很平均，很少出现“吃不饱”和“吃不了”的情况。
【问题】
1.外包给企业带来很多正面效应的同时，还会给企业带来哪些负面影响？
2.企业利用外包策略安排生产计划时，应该如何避免这些负面影响？