【学习目标】
1.了解企业运营策略；
2.理解运营系统的竞争重点；
3.理解生产率及其测定。
【导入案例】联邦快递中国运营策略
2003年，联邦快递已经成长为一家年营业额达160亿美元的跨国公司，具有世界上最大的全货运飞机机群，日运送能力达到2650万磅，服务全世界378个机场。
联邦快递从1984年就开始在中国市场提供服务，但正式进入中国则是在20世纪90年代。1995年，联邦快递以6750万美元收购了当时唯一可以直飞于美国和中国之间的常青国际航空公司。在完成此收购之后，联邦快递成为第一家提供由美国直飞至中国的国际快递物流公司。美中主要城市之间的快递时间只需要3天。
依靠自身的出色运营能力，联邦快递在中国香港和内地大量投资飞机群、地面运输和包裹处理设施。尽管中国政府的规定不答应联邦快递在中国内地拥有自己的配送设施和运输网络，但这并不影响它在中国香港和邻近的菲律宾发展的包裹处理能力。联邦快递通过与中外运建立合资企业进入中国市场。联邦快递的直行航班有美国至北京、上海等主要城市，中外运则将包裹发送到中国各地。1997年，联邦快递结束与中外运的关系，转而与更加灵活的大田公司结盟。自此，联邦快递的中国运营、卡车和员工与美国的看上去基本一致。
到2003年，联邦快递每周11个航班直行往来于美国和中国的香港、北京、上海、广州及深圳。在所有的快递公司中，联邦快递拥有最多的美中直飞货运航班。按照联邦快递创始人和首席执行官弗雷德·史密斯的话说：“我们的目标是打造网络。一旦建好了网络，而且假如我们的假设是正确的，那增长前景将无限。我们也将有望享有领导地位。”
2.1现代企业所处的环境
按照生产力决定生产关系的观点，生产力的发展是决定生产关系变化和经济社会发展的根本原因。信息技术、自动化技术、新材料技术、生物技术等高新科技的发展，为新型生产方式和全球经济关系的变化提供了雄厚的物质基础，经济全球化是其中最主要的特征。科学技术的迅猛发展以及随之而来的经济全球化，引起了世界经济环境的巨大变革，使生产运营管理面临着严峻的挑战。从企业的外部环境来看，企业赖以生存的市场发生了重大变化，无论是市场需求还是市场供应，市场主体及其关系都发生了重大变化；社会对环保和可持续发展的呼声也越来越高；从企业的内部环境来看，如何提升企业的核心竞争力以应对不确定的环境，已经成为企业日益关注的主题。
2.1.1科学技术的迅猛发展
信息技术、自动化技术、新材料技术、生物技术等高新科技的飞速发展，加快了产品更新换代的步伐。新产品的推出速度越来越快，从市场分析开始，经过提出构思、产品设计、试制、正式生产到推向市场，这一基本周期的完成时间一再缩短，发达国家已降至3年或者更短时间，致使产品和服务的生命周期越来越短，软件产品的生命周期降到了6个月，半导体产品的生命周期不到2年。
不仅如此，高新技术还广泛应用于生产设计、生产、销售和服务的全过程，不但产品更容易赢得市场，借助于信息技术构建的企业资源计划管理系统，大大提高了企业的整体竞争力，使得任何企业如果不引进信息技术和其他高新技术，就会无法在市场竞争中立足。
2.1.2市场需求多样化和个性化
科学技术的高速发展和经济的繁荣，提供了空前丰富的物质财富。经过200多年的工业化，标准产品已经是供过于求，挑剔的消费者要求个性化的产品和服务，这推动着产品和服务的多样化。多样化的产品只能通过单件小批方式生产出来，效率低、成本高、质量难以保证。如何在保证顾客满意的前提下提高生产和服务的效率，给生产运营管理带来了新的挑战。
2.1.3竞争的全球化和全面化
经济全球化是经济发展的需要，但是也使得企业面对高度不确定的全球市场，面对多种文化背景的挑战，以至于任何优势都只能是暂时的。提供品种丰富的多样化产品并不等于个性化的产品，全球市场要求满足不同国家、不同民族、不同个人的特殊需要，这才是个性化。这就给企业提出了更高的要求。企业要想生存，就必须加入全球市场，在质量、价格、交货期、服务、反应速度等方面参与全方位的竞争。
2.1.4战略联盟——竞争与合作并存
在当今不确定的环境下，任何企业都不可能在所有方面占据优势，只能在某一方面拥有一定时间的优势。为了赢得竞争，必须摈弃过去那种从研发设计到制造销售、从原材料半成品到成品发货，都由自己承担的“纵向一体化”模式，转而选择在某些方面具有优势的企业进行横向合作的模式，也就是战略联盟。战略联盟基于互补的技术和相似的文化选择战略合作伙伴，筛选公司业务给合作伙伴，共享新产品、行业发展和市场信息。伙伴之间的边界模糊，彼此很难分离。于是，在设计工艺、材料供应、毛坯制造、零部件加工、产品装配、包装运输等各个环节具有优势的企业进行合作，就构成了一条从供应商、制造商、分销商到最终用户的物流和信息流网络，即供应链。链上的每个节点企业都专注发展自己的核心能力，从而使供应链获得了更强的整体竞争力。
2.1.5对资源和环保的要求
在物质生活越来越丰富的今天，人类却面临着生存环境日益恶化的问题。地球已经被严重污染，森林、草原遭到破坏，全球变暖，水土流失，“沙尘暴”袭击，大气臭氧层的空洞使人类面临太阳紫外线的直接照射，大量的工业垃圾排入大气和江河湖海……环境保护问题从来没有像今天这样严峻地摆在人类面前。掠夺性开采和浪费，使资源紧缺，制约了企业的发展，人类也许将面临资源耗尽的危险。人们注意到：工厂不仅生产对人类有用的产品，还产生对人类有害的废水、废气和垃圾。企业不仅提供产品和服务，还要对产生的“三废”
负责。于是提出了“绿色生产”的概念。构造一条“生态供应链”，使任何一个企业的产出物都成为其他企业或居民的可用资源。
2.1.6资源集成，提高应变能力
族群多样化是提高生存能力的主要因素，不同资源集成的系统才能具备应变能力。生产单一产品的企业、单纯文化的组织、单一传统的民族，难以适应变化的环境，是要被淘汰的。
信息集成，将各种信息统一考虑，使一个数据只有一个来源，做到数据共享、没有冗余。
功能集成，将多种功能集中在一种工具或机器上。加工中心和柔性制造系统就是将多种机床的功能集中在一种机器上的典型例子。
业务流程重组（BPR），就是将不同活动按照过程集中到一起，是过程集成，提高了对顾客服务的效率。
供应链，将有供需关系的不同企业组织到一起，以此提高应变能力。
敏捷制造，将不同企业的资源集中到一起，以响应市场需求的变化，也是企业的集成。
人的集成，就是将具有不同文化背景、不同知识、不同专长的人集中到一起，可以满足不同项目对各种知识、能力的需要。
上述各种集成可以概括为资源集成。资源集成可以在企业内实现，也可以在企业间实现，可以在一个国家甚至在全球范围内集成。资源集成的范围越大，对资源的利用就越充分。其中信息集成是资源集成的基础，而计算机网络是实现信息集成的工具，人的集成是资源集成的保证。
小资料
20世纪80年代，原联邦德国和日本生产的高质量的产品大量推向美国市场，迫使美国的制造策略由注重成本转向产品质量。进入90年代，产品更新换代加快，市场竞争加剧。
仅仅依靠降低成本、提高产品质量难以赢得市场竞争，还必须缩短产品开发周期。当时美国汽车更新换代的速度已经比日本慢了一半多，速度成为美国制造商关注的重心。
同时，20世纪70年代到80年代，被列为“夕阳产业”不再予以重视的美国制造业一度成为美国经济严重衰退的重要因素之一。在这种形式下，通过分析研究得出了一个“一个国家要生活得好，必须生产得好”的基本结论。
为重新夺回美国制造业的世界领先地位，美国政府把制造业发展战略目标瞄向21世纪。
美国通用汽车公司（GM）和里海（Leigh）大学的雅柯卡（Iacocca）研究所在国防部的资助下，组织了百余家公司，耗资50万美元，花费1000人次，分析研究400多篇优秀报告后，提出《21世纪制造企业战略》的报告。于1988年在这份报告中首次提出敏捷制造的新概念。1990年向社会半公开以后，立即受到世界各国的重视。1992年美国政府将敏捷制造这种全新的制造模式作为21世纪制造企业的战略。
敏捷制造企业具有以下特点：①高度柔性；②先进的技术系统；③高素质人员；④用户的参与。
2.2运营策略
2.2.1运营策略结构
运营策略在整个企业战略中处于职能战略层，在企业的经营活动中处于承上启下的地位，承上是指运营策略是对企业总体战略的具体化，启下是指运营策略作为运营系统的总体战略，推动系统贯彻执行的具体实施计划。因此，运营策略不是一个孤立的单元，而是整个企业系统的有机组成部分，因此可以通过整个运营策略框架来对运营策略进行横向、纵向的系统分析。横向体现运营策略与企业其他部门的联系，纵向体现运营策略与顾客的联系，从产品设计、物料采购、加工制造直到市场销售。
体现了运营策略将企业资源与市场需求有机联系，通过对框架图的分析，就可以明确这种联系是如何建立的。首先，确定顾客对新产品和现有产品的需求状况，包括产品的质量、性能、价格和交货期等，并确定它们的优先级别。然后，要明确企业生产运作的重点，并与顾客需求的优先级别相一致。最后，生产部门动用所有的能力，努力实现生产以满足顾客需求，赢得订单。所以，运营策略框架图直观地体现了从发现顾客需求到满足顾客需求的生产运作流程。
2.2.2运营策略特征
由于运营策略在整个企业战略体系中所处的地位，决定了它在企业经营中的特殊位置，形成了自身的一些基本特征。
1.从属性
运营策略虽然属于战略范畴，但它是从属于企业战略的，是企业战略的一个重要组成部分，必须服从企业战略的总体要求，更多是从生产运作的角度来保证企业总体战略目标的实现。
2.支撑性
运营策略作为企业重要的职能战略之一，从生产运作角度来支撑企业总体战略目标的实现，为企业战略的有效实施提供基础保障。
3.协调性
运营策略要和企业总体战略、竞争战略保持高度协调。运营策略要与企业其他职能部门的战略相协调，一方面运营策略不能脱离其他职能战略而自我实现，另一方面它又是其他职能战略实现的必要保证。生产运作系统内部的各要素之间也要协调一致，使生产运作系统的结构形式和运行机制相匹配。
4.竞争性
运营策略制定的目的就是通过构造卓越的生产运作系统来为企业获得竞争优势做贡献。
从而使企业能在激烈的市场竞争中发展壮大自己，在与竞争对手竞争市场和资源的过程中占有优势。
5.风险性
运营策略的制定是面向未来的活动，要对未来几年的企业外部环境及企业内部条件变化作出预测，由于未来环境及企业条件变化的不确定性，战略的制定及实施具有一定的风险性。
运营策略的主要目标在于：将顾客所需要的重点（特别是从营销中获得的重点）转变为运作中的特定职责；制订必要的计划以确保运作（和企业）能力能充分完成这些职责。