可以按照以下步骤确定运营策略：①根据产品组将市场细分；②确认产品要求、需求形式、每一产品组的边际利润；③确定每组的订单赢得要素和订单资格要素；④将订单赢得要素转化为特定的运作职责要求。
2.3运营系统竞争重点
运营策略强调生产运作系统是企业的竞争之本，只有具备了生产运作系统的竞争优势才能赢得产品的优势，才会有企业的优势，因此，运作战略理论是以竞争及其优势的获取为基础的。在多数行业中，影响竞争力的因素主要是TQCF，具体解释分为以下几个方面。
2.3.1交货期
交货期（Time）方面，主要是指比竞争对手更快捷地响应顾客的需求，体现在新产品的推出、交货期等方面。交货期是企业参与市场竞争的又一重要因素，对交货期的要求具体可表现在两个方面：快速交货和按约交货。快速交货是指向市场快速提供企业产品的能力，这对于企业争取订单意义重大；按约交货是指按照合同的约定按时交货的能力，这对于顾客满意度有重要影响。影响交货能力的因素也很多，诸如采购与供应、企业研发柔性和设备管理等。
2.3.2质量
质量（Quality）指产品的质量和可靠性，主要依靠顾客的满意度来体现。通常所讲的质量是指全面的质量，既包括产品本身的质量，也包括生产过程的质量。也就是说，企业一方面要以满足顾客需求为目标，建立适当的产品质量标准，设计、生产消费者所期望的质量水平的产品；另一方面生产过程质量应以产品质量零缺陷为目标，以保证产品的可靠性，提高顾客满意度。此外，良好的物资采购与供应控制、包装运输和使用的便利性以及售后服务等对质量也有很大影响。
2.3.3成本
成本（Cost）包括生产成本、制造成本、流通成本和使用成本等诸项之和。降低成本对于提高企业产品的竞争能力、增强生产运作对市场的应变能力和抵御市场风险的能力具有十分重要的意义。企业降低成本、提高效益的措施很多，诸如优化产品设计与流程设计、降低单位产品的材料及能源消耗、降低设备故障率、提高质量、缩短生产运作周期、提高产能利用率和减少库存等。
2.3.4制造柔性
制造柔性（Fragility）是指企业面临市场机遇时在组织和生产方面体现出来的快速而又低成本地适应市场需求，反映了企业生产运作系统对外部环境作出反应的能力。随着市场需求的日益个性化、多元化趋势，多品种、小批量生产成为与此需求特征相匹配的方式，因此，增强制造柔性已成为企业形成竞争优势的重要因素。关键柔性主要包括产品产量柔性、新产品开发及投产柔性和产品组合柔性等，由此又涉及生产运作系统的设备柔性、人员柔性和能力柔性等，甚至对供应商也会提出相应的要求。
对TQCF理解时要明确：企业要想在TQCF4个竞争要素方面同时优于竞争对手而形成竞争优势是不太现实的。企业必须从具体情况出发，集中企业的主要资源形成自己的竞争优势。特别是当TQCF发生冲突时，就产生了多目标平衡的问题，需要对此进行认真分析、动态协调。
2.4生产率测定
2.4.1生产率
生产率是对一个企业使用其资源（或生产要素）的效率的一种衡量标准。我国在企业经济的效益指标体系中，通常采用以下几个主要的生产率指标。
1.劳动生产率
劳动生产率是指人们在生产过程中进行劳动的效率，反映劳动者在一定时间内创造使用价值的能力。它是我国企业和国民经济统计中所用的一项最主要的生产指标。它属于单要素生产率，并且通常衡量一个时期的静态生产率值。
劳动生产率以工人用单位劳动量所生产的产品数量或产值来测定，这是劳动生产率的正指标，用来说明一个车间、企业、地区或整个工业部门的劳动生产率水平。
根据所考察的劳动力种类和范围，常用的劳动生产率指标有全员劳动生产率、生产工人劳动生产率，全员劳动生产率受生产工人比重大小的影响，反映出人员结构的合理程度，可作为企业调整生产和非生产人员比例的参考。生产工人劳动生产率表明直接参与生产的劳动力水平，可为改进管理提供依据。
2.材料生产率
材料生产率是指每单位材料（或材料费用）所提供的产值或产量。
3.能源生产率
能源生产率是指每单位能源所提供的产值或产量。
4.固定资产生产率
固定资产生产率是指每单位固定资产值所提供的产值或产量。
5.流动资金生产率
流动资金生产率是指每单位流动资金值所提供的产值或产量。
6.工资生产率
工资生产率是指单位工资值所提供的产值或产量。
2.4.2生产率测定
生产率测定就是对某一个研究对象的生产率进行度量和计算。生产率测定为衡量生产率的变化提供了一个基准，是生产率提高的前提。考察某一种生产要素，用它的投入量作为生产率公式的分母所得到的生产率，称为该要素生产率。如果只计算单一要素的生产率，从其定义看并不复杂，但任何生产都包含人力、材料、设备等，所以应考虑各种因素。当考虑多种因素时，就有一个如何根据各要素对生产率的贡献大小，确定每一个要素不同的加权值，然后归并成整体生产率度量的问题，同时还要考虑各要素之间的相互关系和作用。
为了提高生产率，将本企业的生产率与历史最好水平或同行业的最高水平作比较，考察是否有了提高，以便找出差距，明确努力方向。所以，既需要确定一个时期的生产率，更重要的是要掌握生产率的变化。于是，按测定方式又可分为静态生产率和动态生产率。
1.静态生产率
静态生产率（Static Productivity Ratios）是指某一给定时期的产出量与投入量之比（见式，也就是一个测定期的绝对生产率。
2.动态生产率指数
动态生产率指数（Dynamic Productivity Indexes）是指一个时期（测量期）的静态生产率被以前某个时期（基准期）静态生产率相除所得的商，它反映了不同时期生产率的变化。指数大于1就表明生产率提高了。
3.工业企业生产率测定层次
工业企业生产率测定一般分为3个阶段。
第一阶段：在生产操作层，测定各投入因素的使用效率，即劳动生产率和资源生产率，包括材料生产率、燃料和动力生产率、设备生产率。
第二阶段：在工厂管理层，测定总产出量与总成本的关系，以此作为工厂的总生产率，考察工厂的总生产成绩。
第三阶段：在整个企业范围内，测定总生产率对于经济效益的贡献，以考察整个企业的生产经营成果。
生产率管理就是对一个生产系统的生产率进行规划、测定、评价、控制和提高的系统管理过程。它是一个以不断提高生产率为动力，积极促进应用工业工程，改善生产系统的控制系统。
4.服务业生产率测定的困难性
服务业对生产率的精确度量和提高提出了特殊挑战。这是因为服务业具有以下特点：
①属于典型的劳动密集型企业（如咨询服务和教育）；
②需要频繁的个性化处理（如投资顾问）；
③常常需要专业技术（如医疗诊断）；
④常常很难实现机械化和自动化（如理发）；
⑤常常很难评价质量（如法律事务所的服务质量）。
2.4.3企业生产率的影响因素
企业是微观经济组织，除了上述因素影响其生产率外，还有以下几个方面的直接影响。
1.产品设计
一个企业的生产率首先受其产品本身设计水平的影响，在满足用户对产品技术性能和使用性能等方面要求的前提下，若产品结构或用材先进的话，便可既节省工时、材料和能源，又可大大提高生产率。因此，研究开发新产品，改进原有产品设计，采用现代设计方法，推行标准化、系列化、通用化和成组技术等，在产品设计上下工夫，都可为生产率提高创造前提条件。
2.生产系统设计
有了一个好的产品设计以后，如何有效地把它生产出来就成为决定生产率水平的关键了。生产系统是实现从产品设计到成品产出的转换过程，如前面分析过的，生产率是由全系统各要素（人、物料、设备、能源、信息、技术、资金、厂房设施……）共同作用的综合效果。因此，设计一个使各要素合理配置（优化与协调）和有效运行的系统，对提高生产率是一个决定性的因素，这正是工业工程的主要任务。
3.生产规模
产品的批量生产也会影响生产率。这是因为产量的增加常常只需要增加直接生产成本（生产工人、物料……），而辅助人员和设施不需增加，或者增加不多，显然这是有利于生产率提高的因素。从另一方面看，大批量生产的情况下，工人操作的熟练程度、经验、生产效率和工作质量都比较高。并且，机器与工具容易实现标准化、采用自动化的高效生产方式，这对提高生产率的作用更是显而易见了。
4.职工素质
人的因素对生产率有十分重要的影响，生产过程的任何环节都离不开人的参与，各生产要素都必须直接或间接地通过人而起作用，如果没有人的努力，再神奇的技术也发挥不了好的效用。人的因素对生产率的影响表现在两个方面：一是各类人员胜任其职责的专业技术素质；二是人的思想境界、精神和行为、积极性和创造性，它们都直接影响工作效率。因此职工的教育和培训，管理方面对他们采取的激励和思想教育及严格的纪律，都是十分必要的。
管理知识
管理学家德鲁克认为影响生产率有以下一些重要的因素。①最重要的因素就是知识，德鲁克认为知识是人类最有生产率的资源，但也是最昂贵的资源，如果应用不当，则完全没有生产率。②第二个因素是时间，是各种资源的利用时间，比如，人和设备是经常得到使用，还是只有一半时间被使用，将表现出不同的生产率。③第三个因素是要关注产品组合和相同资源不同组合之间的平衡。相同的资源配置，如果产品组合不同，可能使其获利，也可以让其破产。④第四个因素就是“流程组合”，企业要对自己企业的流程环节进行分析，有些流程环节是外包出去，还是自己操作。自己操作的流程环节中又有哪些活动是增值的，哪些是不增值的。⑤最后一个影响因素就是组织结构和企业中各种活动之间的协调程度。
组织结构就像人体的骨骼系统，没有这个骨骼系统的支撑，人体就不能很好地运动。
2.4.4提高企业生产率的方法
提高企业生产率的方法可归纳为两大类：企业外部要素法和企业内部方法。
企业外部要素法是企业提高生产率的条件和基础，是间接起作用的要素。企业内部方法是提高生产率的直接方法和途径，实际上主要是工业工程范畴的方法。
轮必须强调指出，由于各种方法之间是相互依赖的，为了提高整个系统的生产率，不能孤立地运用某种方法。同时，有些方法对提高生产率的作用更大。因此，对于一个企业来说，在经营管理上要注意研究和选择恰当的途径，采取比较理想的若干途径组合，以便更加有效地达到提高生产率的目的。
思考题
1.现代企业的运营环境有什么特点？
2.企业确定运营策略要考虑哪些因素？
3.企业运营系统的竞争重点是什么？
4.如何提高企业的生产率？
案例分析
步瀛斋的运营模式
北京前门外的大栅栏，是一条依然保留有老北京传统的商业街，这里有许多百年以上的中华老字号企业，步瀛斋就是其中之一。作为一家制鞋企业，步瀛斋已经走过了将近一个半世纪的漫长路程。始建于1858年的步瀛斋，采用前店后厂的生产方式，以手工专门制作各类布鞋，深受当时百姓的喜爱。
步瀛斋意识到，单靠传统的手工布鞋，已经很难使自己得到进一步的发展。另外，目前的手工生产方式也难于满足大宗订单的要求，近几年来，步瀛斋的产量一直未能突破十万双大关。针对这种情况，步瀛斋采取了一些应对的措施，如企业改制，外包生产，在全国设立商场专柜，并对布鞋的款式和工艺也作了一些改进，但是效果似乎没有期望中的理想。
【问题】
1.步瀛斋如何解除传统手工生产方式对其发展的制约？
2.新形势下步瀛斋运营系统的竞争重点是什么？