15.4.2流程再造的工具
流程再造工具是指一种套装软件，它能分析企业的工作流程，且能决定改变原有流程对公司整体的影响。此外，流程再造软件也能协助经理人员在限定的时间内完成指定工作。
流程再造工具最初只提供业务流程绘制功能，新近的软件功能大幅度提升；除上述的基本功能之外，还能提供数据分析及方针分析。这些新开发出来的软件，不但能分析出企业运营之利弊与瓶颈，还能协助公司拟定新的流程，提高效率。
流程再造软件工具按照功能可以分为以下几种。
①流程再造规划工具。
②流程分析工具。
③作业成本分析工具。
④图像仿真模型化工具。仿真软件可以分为3类：流动图仿真工具、系统动态仿真工具和标的仿真工具。
⑤营运作业工具。
⑥基准分析工具。
15.5流程再造与全面质量管理
15.5.1流程再造与全面质量管理的相同之处
近20年来，企业界普遍认为质量是企业成功的关键因素，但是目前企业界却在逐步偏离传统的“质量”概念，许多为TQM辩护的学者认为全面质量管理能够令企业达到成功，但是它被许多企业误用了。尽管许多企业运用TQM取得了成功，但是在20世纪80年代末企业界运用TQM却出现了很多的失败案例。这种现象为BPR的引入提供了绝好的机会。两种相对的运动出现了，BPR的支持者宣告TQM已结束，而TQM的支持者预测BPR随着短暂的狂热之后必须会失败。最近的许多运用TQM和BPR的经验表明两种模式是有联系的，理论界已开始讨论两种战略的共同之处。BPR的奠基人达文波特和哈默强调：“TQM可以用来保持公司流程在转换期间的平稳过渡，而流程的再造仅有BPR能够实现”。赖特指出：
“通过再造可以达到组织功能的剧烈提高，通过对组织已存在流程的开发，TQM能够达到事半功倍的作用。”从表面上看TQM和BPR是两种不同的理念，但在内在机制上确有很多相似之处。
15.5.2流程再造与全面质量管理的综合运用
目前对BPR和TQM的综合运用研究大致分为两类。一类为将BPR作为TQM的一个工具或子集。企业重点实施TQM，并配合实施BPR，其理论依据是TQM与BPR比较风险较小，企业通过重点实施TQM更加容易获得成功，支持此种方式的学者建议将BPR作为TQM实施框架中的一个有价值的工具，BPR处于从属地位，它不可能代替TQM，TQM为BPR的实施提供了必要的企业文化框架。另一类为先实施BPR后实施TQM战略。企业重点实施BPR后，配合实施TQM达到企业性能的持续改善，其理论论据是BPR能从根本上迅速改变公司绩效，而TQM只能在许多年中持续提高产品的性能，BPR为TQM的实施建立一个框架，从这一点看也符合目前企业再造的经验教训，因此这种方法的支持者们建议企业首先采用BPR，然后采用持续的改进程序对公司进行革新和进化。
小资料
实践表明，企业运用BPR与TQM集成战略并不能保证必然获得成功，其失败的原因可能是错误地使用了BPR和TQM的不足之处，它们通常包括：①缺乏战略考虑，在没有制订公司未来战略计划的前提下开展TQM是失败的主要原因，同样在BPR中没有基于长期战略目标的前提下，仅考虑中期的“成本和时间”因素也会导致失败；②缺乏“员工”导向，研究表明，TQM较BPR更注重员工导向，尽管两种方式都考虑了对员工的影响，但问题还是存在，因为TQM和BPR是以流程为导向的。虽然两种方式都强调员工的潜能，但最近许多大型项目失败的直接原因是员工的抵触、缺乏员工的支持、缺乏员工的激情，很显然是缺乏正确的文化引导，也就是缺乏员工导向。
业务流程再造中的许多概念都是从质量管理中演化而来的，如团队、员工参与和授权，跨职能，流程分析和评估，供应商参与以及基准点等。另外，在企业的职能日益复杂化的时代，质量管理重新强调在组织中必须以“全面的观点”看待问题。质量管理根据不断需要对组织结构进行变革，这样影响了公司的文化和价值。两者之间最根本的区别是，质量管理强调对所控制的流程进行持续不断的改进，而流程再造则是通过流程改革创造出根本性的、非连续性的变化。因此，在有效生命周期结束之前，一个流程可以通过TQM进行改善。而一个生命周期结束之后，就需要进行流程再造。随后，改进活动继续进行，新的循环重新开始。迈克尔·哈默指出，这不是一个一劳永逸的过程。当公司在很多方面都面临着环境改变时，就必须开始进行流程再造。
15.5.3流程再造与全面质量管理的集成模式的正确使用通过以上分析可以看出，同时或相继实施TQM和BPR是可行的，在这种方式下需要发挥其优点，减少其不足之处。
集成模型的运用需考虑的主要因素有：质量、员工、消费者满意、业务流程、企业愿景和价值。①质量。产品或服务的质量是企业成功的关键。②员工。这是企业最有价值的内部资源，员工发展是企业高盈利能力、高生产力和高性能的关键因素。其他几个因素虽然是成功的至关紧要的组成部分，它们在早期企业实践中取得非常好的效果，但是容易被竞争者效仿，因此仅能提供很少的竞争优势，员工被认为是企业在未来竞争中获得竞争优势的主要源泉。③消费者满意。消费者满意是企业竞争定位的主要资源，不能令消费者满意的企业无法在如今高度竞争的市场上生存。④业务流程。流程能力的改变可以通过TQM进行逐步提高，通过BPR快速地、剧烈地提高，利用信息技术和知识管理提高生产力将是未来的趋势。另外，企业必须理解不同业务流程之间的复杂关系和用一体化的观念理解它们之间的协调——协调包括产品发展流程和市场研究、计划和资源分配、策略和执行等。⑤企业愿景和价值观。这是组织凝聚力的实质，它包括战略计划、管理能力和卓越的领导层。本模式提议将最新的战略管理技术运用到计划编制、计划执行和评估阶段。强调主要的竞争优势来源于“自我学习”文化，最主要的资源是企业的员工。
流程再造与全面质量管理的集成模式强调TQM和BPR的相互作用集成。它要求企业正确使用发展盈利能力、生产力和性能的基本因素，即质量、员工、消费者、业务流程、企业愿景和价值观。当企业正确运用以上5个因素时，将导致企业高盈利能力、高生产力、高性能。企业提高质量、员工发展、消费者满意、业务流程、企业远景和价值观将导致企业竞争优势和市场份额的增加，从而将导致企业收入的增加和利润的增加。另外，5个因素的关系也可以导致输出的增加和输入的减少，导致全面的低成本（包括制造和服务成本），这也可以对高利润和增加生产力有所贡献，导致企业的高性能：对于以盈利为目的的组织，结果是高利润，对于以非盈利为目的的组织，意味着低成本的优良服务，两者的结果都是使企业性能提高。
1.流程再造的本质特征是什么？
2.业务流程再造的步骤有哪些？每一阶段的要点是什么？
3.业务流程再造与全面质量管理的相同之处有哪些？
案例分析
伊梅申公司的业务流程再造
明尼苏达州奥克代尔的伊梅申公司是一家年产值25亿美元，主要生产软磁盘、专用胶片、数据存储产品和其他影像制品的公司。1996年从3M公司分离出来之后，它的业务仍与原先的母公司紧密联系。伊梅申公司没有运输部门，也没有仓库，只能使用3M公司7个相距遥远的公司里的有限空间。而且到1998年年底，3M公司已不再允许伊梅申公司继续使用它的设施和计算机系统。
伊梅申公司一开始就想把工作重点放在“主业”上，把物流服务留给专业公司去做。
于是，开始物色第三方公司处理它在北美地区的仓储、分拨及货运业务。无论谁接手这份工作都得组建一个供应物流系统，建立新型的甲骨文（Oracle）计算机网络，把价值25亿美元的货物从3M公司的仓库里有条不紊地运出来，所有这些工作都得在1998年年底完成，最严重的问题就是时间。
伊梅申公司全身心地投入了挑选物流伙伴的进程之中，并根据3M公司以及惠普等公司与物流服务公司合作的经验，最终选择了门罗物流服务公司。门罗物流服务公司为伊梅申公司建造的第一个设施位于俄勒冈州怀特城的原材料仓库，于1996年12月1日开始运转，17天后两家公司签订了合同。如今，门罗公司派了225名雇员为伊梅申公司工作，其中一些人的工作地点在母公司CNF运输公司俄勒冈州波特兰技术中心，负责在伊梅申公司、门罗公司、供应商、用户和负责运输的卡车公司之间传递信息。这些信息目前主要通过计算机网络，利用电子数据交换系统来传递。门罗公司协调卡车分配，这很像赖德公司为惠尔浦公司做的管理加利福尼亚州安大略、密苏里州堪萨斯城等地的货物分拨设施。
伊梅申公司与门罗公司之间的合作计划仍在进行中，双方都说他们对合作感到满意。由于实施了先进的质检流程，并用本公司的仓储管理和运输规划系统改进了伊梅申公司的计算机系统，伊梅申公司的订货准确率达99.9%。门罗公司高级物流经理凯尔说，所有这些“与双方合作前相比是一个意义重大的改进”。门罗公司在安大略中心的一名雇员详细叙述道：“我参观3M公司设施的时候，发现箱子上都贴着内装何物的及时贴标签。”
凯尔说，这个计划甚至把仓库也省了下来，在那里拣了一个新的生产线。伊梅申公司在西弗吉尼亚州米德韦工厂有一位办事谨慎的经理，他不相信门罗公司能在规定期限内交货，于是就储备了8万平方英尺额外的胶片和印材。不久前他确信生产线将发挥作用，于是就清除了原材料，腾出地方生产新系列的印刷和出版产品。
虽然门罗公司擅长的是货运，但它也证明自己能够节省开支，如改进包装，尽管这不那么起眼。它敦促伊梅申公司把商标印在所有即将运出的箱子的显着位置，并设计了能够使胶片边不打折的新箱子。门罗公司还把运往同一个目的地的小包裹用塑料胶带捆在一起再让联合包裹运输公司承运，这看起来似乎微不足道，但仅是这一项革新就使伊梅申公司每年付给联合包裹运输公司的运费节省80%。在包裹捆在一起交付运输之前，联合包裹运输公司可能会按照昂贵的小件包裹向伊梅申公司收取费用。
伊梅申公司现在不再为制定期限而操心了，其目标是节省开支。梅尔说：“让我感到非常吃惊的是，门罗公司给我们带来了如此能干的员工。如果我们自己进行这样的改革，肯定达不到现在的效果。”伊梅申公司和门罗公司打算在将来采取更严格的手段控制运费和继续减少库存，以节省开支。伊梅申公司还与门罗公司和俄亥俄州哈德逊的卡利伯物流公司等合作，处理占其收入近50%的海外业务。
【问题】
1.伊梅申公司将物流业务外包的改革措施是如何体现业务流程再造的？
2.你认为在采用新的运作流程之后，伊梅申公司的管理重点应该放在什么地方？