【学习目标】
1.了解业务流程再造的内涵和本质特征；
2.了解业务流程再造的步骤和每个阶段的要点；
3.理解业务流程再造与全面质量管理的相通之处；
4.认识业务流程再造的基本原则。
【导入案例】惠普的人事管理变革
惠普（HP）的人事管理部原来由分散在50多个分公司和120个销售办事处的五十多个分支机构组成，下设的各个分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司的裁定。低层经理如果要招聘人员，需要自下而上，层层申请，自上而下，层层批复，通过贯穿于公司的整套机构才能完成，互不了解彼此的需要。这种效率低下的人事工作流程不仅对应聘者而言太过烦琐，而且对于需要用人的经理而言也难以忍受。为此，惠普的人事管理改革首先着眼于员工求职过程，设立专门的招聘系统（EMS），由“应聘响应中心”统一接收申请人的人事材料，经过初步处理后，发往美国各地的惠普人事部门，人事信息就可以通过EMS得到共享，并且可以获得快捷的服务。以此为开端的惠普人事管理部改革，为惠普的人事工作带来了巨大的效益。1990-1995年，减少人员1/3，调整人员比例（人事工作者人数/总员工数）从1/53减少到1/75。据惠普人事副总裁称，仅人员减少一项，每年就为公司节省约5000万美元，同时大大提高了服务质量，显示了明快、高效的工作作风。
15.1流程再造的本质
管理学家迈克尔·哈默（Michael Hammer）是业务流程再造的先驱。他把流程再造（Reengineering）定义为“从根本上对业务流程进行重新思考、重新设计，使当前绩效考核的关键指标得到较大的改进，如成本、质量、服务和速度”。
业务流程再造的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。
业务流程再造的本质体现以下几个方面。
（1）流程再造的驱动力：实现企业目标是企业流程的驱动力。
（2）流程再造的目标：取得性能与绩效的明显改善。流程再造强调从整体着眼，改造的目的在于提高总体性能。
（3）流程再造的核心：流程再造是并行的，打破了传统工序的观念，从跨越职能部门的角度，从企业整体目标的角度重新审视传统的企业管理过程，跨越不同职能部门的界限，进行管理和业务过程重构。
（4）流程再造的技术支持：由于整合业务会使工作复杂性提高，许多成功的企业就运用信息技术来提高员工的作业与决策能力。
15.2流程再造的基本原则
流程再造的目的是获得显着的改进，以满足顾客目前对质量、速度、创新、定制及服务等的要求。关于流程再造和整合，哈默提出了7条原则。
原则1：流程再造应着眼于最终结果，而非具体任务。原先由不同的人完成的几种专业化的工作应该合并为一个工作。这个工作可以由一个业务员或一个工作小组来完成。围绕最终结果来组织流程再造可以缩短传递过程，从而加快速度，提高生产力，并对顾客的要求作出快速响应。同时，它也提供了一个可以与顾客全面接触的环境。
原则2：对需要使用流程产出的人员，请他们参与流程再造。换句话说，必须以最有意义的方式来开展工作。这就要求最熟悉流程的人参与流程再造，从而打破了部门内和部门间的传统界限。例如，顾客自己可以做一些简单的维修工作，供应商可以参与零件库存的管理。
原则3：把信息处理工作并入到产生这些信息的实际工作中。这意味着信息收集人员应该同时负责处理信息。这样能大大降低其他工作人员处理信息的需要，通过减少处理过程中与外部联系的次数，来降低信息处理的错误率。
原则4：把地理位置上分散的资源集中化。信息技术现在已经使得分散/集中的混合运营模式变为现实。它可以让许多独立的组织同时处理同一项任务，实现并行工作，同时改善了公司的整体控制。例如，电信网络公司使公司可以与分散的组织以及独立领域的人员保持联系，在实现规模经济的同时，保证其灵活性和对顾客的响应能力。
原则5：将并行活动联结起来，而不只是合成其工作成果。仅仅将并行活动的工作成果进行合成，是重复工作、高额成本及推迟整个流程产出的主要原因。在整个过程中，这些并行活动都应该始终被联结起来并加以协调。
原则6：把决策点放在工作的执行过程中，并对流程实行控制。作出决策成为工作执行过程中的一部分，这也许是因为现在的职员接受过更多教育，掌握了更多技能，另外还有决策支持技术的作用。现在控制也已经成为流程的一部分。它对组织进行垂直方向的压缩，形成了具有快速响应能力的扁平的组织结构。
原则7：获取源头信息。第一时间在公司的在线信息系统上收集和处理信息，这样能避免收到错误信息，以及重新获取信息的高额成本。
小资料
MBL的保单流程再造
MBL（Mutuale Benefit Life Insurance）是全美第18大人寿保险公司，它再造了保单受理流程，推倒原有的岗位设置和部门界限，创设了新的职位——“个案经理”（Case Manager）。如今，保单受理时间从原来最快的24小时缩短为4小时。
15.3流程再造的步骤
15.3.1第一阶段：战略决策
这个阶段是项目策划阶段，常被称为流程再造的建立“宏观模型”阶段，变更的必要性及可行性都要经过严格检查。要强调管理层的支持并寻找流程再造的机会，找出需要变革的流程，并确定流程再造的机会。还应找出需要变更的流程并制定变革范围。流程再造具有战略意义，且具有较大的风险，因此高层领导的支持是至关重要的。
这一阶段的主要工作有：①建立企业愿景；②确保管理层的支持；③确认使用信息技术的机会；④结合企业战略，选出流程再造的项目。
15.3.2第二阶段：再造计划
再造计划标志着流程再造的正式开始，该阶段任务包括成立再造工作小组，设立再造工程目标、工程策划，通知相关人员以及进行员工动员等。
这一阶段的主要工作有：①成立再造团队；②制订工作计划；③制定再造目标和评估标准。
15.3.3第三阶段：诊断分析现有流程
在组建了业务流程再造的工作小组之后，工作小组就开始对流程再造的项目负责。它们首先要对现有流程进行描述，然后还要进一步对备选流程进行分析和研究。
这一阶段的主要工作为：①记录现有流程；②进行流程诊断；③分析找出存在的问题。
一般情况下，流程的病症是阻碍或分离有效工作流程的活动和业务政策，是官僚习气、缺乏沟通以及非增值增加的结果。因此，分析弊病的重点应该放在确认不需要的活动、活动中的瓶颈以及不必要的步骤等方面。为了发现及诊断出这些病症并最终解决问题，应该采取一些新的方法说明现有的流程，说明这些流程的目的主要为：①确认分离的职能信息系统并整合成为一个单一的全流程系统；②对文件、提案以及报告的必要性逐个进行审查，并确认所有不需要的文件或活动；③确认正式和非正式的导致不增值的政策和规则等。
15.3.4第四阶段：社会——技术的再造流程的重新设计包括对各种改造方案的选择，要寻找既能实现企业战略，又与人力资源、组织变革相结合的方案，并尽量将岗位和工作流、信息管理和技术等各方面搭配合适，最终完成进行新的社会——技术系统的设计。在这一阶段，需要再造工作小组的成员有突出的创新精神，要打破常规，大胆设计新的流程。
在这一阶段还要充分考虑信息技术和人力资源与流程再造的匹配程度，加强与相关各方的信息交流，帮助员工获得胜任新工作任务（特别是用应用信息技术）的知识和技能。
为了使高层管理者能够全面了解新流程的特征、过程、工作分配、信息技术结构和系统需求等方面的情况，需要模拟整个新流程的过程（包括工作任务、人员和技术），并决定新旧流程过渡的最佳方法。
小资料
通用电气的业务流程再造
1999年年初，美国通用电气在韦尔奇的领导下，借助互联网发动了一场“摧毁你的业务”的运动，将通用电气的所有业务流程进行了网络化，用韦尔奇自己的话说：电子商务给通用电气内部官僚主义的棺材钉上了最后一颗钉子。通过流程化的扁平式管理组织取代职能化的层级管理组织，通用电气取得了巨大的成功。
15.3.5第五阶段：流程再造
在完成了流程的设计后，接下来就应该对现有的流程进行重构了。根据专门设定的人力资源结构及所选择的信息技术平台执行新的流程，这一阶段的主要工作如下。
①改善管理。
这一步的重点放在向新组织设计方案的平滑过渡、综合改进上，主要任务有：业务单元的重新组织、组织与岗位重构、岗位转换、通过训练和教育程序向留下的员工授权以及改进工作质量等。根据新设计的流程方案，各种职务的角色和描述都可能改变、消失或重新定义，新组织结构以及详细的职务分配必须传达给受到影响的员工，规定他们的新职责，以预期其行为的规范。加强对员工的培训以使其适应新的岗位。
②信息技术的应用。
信息专家在流程再造中的主要任务是建立并运行新的信息体制技术，以便支持流程再造工程。首先是建立详细的系统分析指标，这一工作在方案设计时可能已经完成，不过在正式编码、调试、测试新的信息系统之前，一定要详尽地分析并建立信息再造的指标。
③重新组建。
这项工作着重于向新的组织结构过渡，工作包括组织重建、人员裁减、组建团队、工作交替及员工培训等。根据新的流程设计，向有关人员清楚部署他们日后的工作任务和评价标准。这个阶段的巨大变动所造成的人心不稳，可以通过高层领导、再造小组及其他员工之间的不断沟通和交流得以缓解。
15.3.6第六阶段：不断更新改进
新的业务流程开始执行后，进行监控和评价流程的表现，包括对在战略构想阶段设置新的目标的评价以及新流程的动态监控。同时确认它与公司其他流程管理活动之间的联系是评价阶段的主要任务。
1）评价内容
评价的指标主要从流程表现、信息技术的表现、生产率指数等方面来考虑。再造后的评估是确定再造目标的实现程度，同时还将客户的新要求与再造目标相比较，依此找出进一步的改进方向。由于流程再造与自治小组的结构和多面手员工之间有很强的依赖性，所以为确保流程的完整性、准确性和可操作性，应该对新设计的流程进行详细审查。
2）与质量改进等工作的结合
尽管流程再造的目标与致力于改进质量管理工作的目标有所不同，但是在再造工程的最后阶段——不断完善改进阶段，如果能把志在巨变的流程再造运动与只求逐步改进的全面质量结合起来，将会取得好的结果。因此，有时候，只有对新流程的某些方面不断进行新的调整，才能取得令人满意的成绩。而使用统计过程控制等全面质量管理工具，可以不断地调整某些指令性指标，以便不断增加必要的流程改进。
15.4流程再造的技术和工具
15.4.1流程再造的技术
（1）战略决策阶段的代表性技术包括调查协商会议、信息技术、流程分析和流程的先后顺序矩阵等；
（2）再造计划阶段的代表性技术包括质量屋技术、团队组建技术、项目进度表技术等；
（3）诊断阶段的代表性技术包括流程描述技术、鱼骨分析技术等；
（4）重新设计阶段的代表性技术包括创新技术和IDEF方法以及流程模拟技术等；
（5）重新构建阶段的代表性技术包括作用力场分析及社会——技术系统设计技术等；
（6）评价阶段的代表性技术有基于活动的成本分析技术和帕累托图表技术等。