5.不要计较下属的缺点和小错。作为企业用人,不是在寻求圣人、贤人,而是寻求对企业有用的人。员工中尽管有的人有这样哪样的毛病,只要不危害企业的利益,不必过分关注和追究。西汉的陈平投靠刘邦后,就有人告他的状。说他在家时与他嫂子私通,投靠项羽不被重用,投靠汉王后又收受贿赂等等。刘帮找到陈平问清情况。陈平说:这些事都有。我哥死后为了侄子我娶了嫂嫂,项羽不重用我我才离他而去,到你这里你没发报酬我只好收礼养家。我可帮你打天下但我不是圣贤,你要找圣贤我可以辞职。刘邦还是把他留下了。后来当了丞相。在保汉室、灭诸吕中发挥了关键作用。
6.尊重人的本性,不要追求员工们对企业的绝对忠诚。记得马克思曾说过:人的各种活动,都是为了追求最大利益。你和你的员工走到一起都是为了追求个人的物资利益或精神利益。虽然其中有感情、友情的成分,但在根本利益发表冲突时,感情、友情就会被冲淡。山盟海誓的夫妻还能“大难来时各自飞”,某些员工口头上对企业的忠诚只可一笑了之,不可信以为真。要宽严相济、威恩并施,用物资和精神利益最大限度的调动积极性。
7.大胆放权,分级管理。企业稍有发展后,就要采取分级管理。多当裁判员、少当运动员,切莫事事亲自过问。这样,一可以满足中层人员的权力欲,调动他们的积极性;二可以客观公正地处理企业出现的各种问题,防止出现“不识庐山真面目、只缘身在此山中”;三是可以躲过与员工的直接对立,让中层唱黑脸,你唱红脸,以显示你的“宽厚仁慈”之心……
8.雪中送炭胜过锦上添花。在目前社会就业形势严峻的情况下,选人用人就有了很大的可选择性。因而选人用人时,在同等条件下,最好选择哪些经济条件较差,生活困难、急需工作的人。雪中送炭胜过锦上添花。这些人的积极性和对企业的忠诚大多都能令企业满意。
9.小事糊涂,大事聪明。作为一个中小企业的老板,关键的技术、主要的客户、原材料和产品的购销网络一定要亲自掌握,定期或不定期的亲自参与。千万不可被一,二个人所控制,否则,一旦有所意外被卡住脖子就后悔不已了。
10.常用者多批评,短用者多表彰。
要外松内紧的考察下属。凡是准备长期使用或准备提拨的员工,要多多指出他们的缺点,使之适应企业;对不准备常用的员工,则要多多地表彰,为“好聚不如好散”作准备。考察员工,切不可象党的组织部门哪样大张旗鼓。要明松暗紧,考察于无形之中。尤其是其对父母,落难者和对犯错误的同事的态度,往往能看出一个人是好心或是坏心、是君子还是小人。如果一个人对父母和落难者毫无孝顺、同情之心,企业若有意外,这种人是依靠不住的。
11.提拨重用员工不要论资排辈,要以知识、能力和对企业的贡献而定。在同等条件下要把处在底层的员工提上来。比如企业缺一个部门经理,一个一般员工和一个副经理条件相当,你如果把副经理扶正,他会认为这是顺理成章的事;你如果提一个员工当经理,他就会感到额外施恩,对企业的忠诚和积极性都会比原来的副经理高得多。虽然原来的副经理会受点影响,但是,这就给许多能力强、资历浅的员工带来了希望。
同时,企业对人的管理也要审时度势,宽严有度。该管的要管、不该管的事就不要管。要“一半清醒一半醉”。要知道,“水至清则无鱼,人至察则无徒”。激励为何不奏效
激励是用人艺术的一个重要组成部分,也是领导者的一项主要职能。所谓激励,就是领导者遵循人的行为规律,运用物质和精神相结合的手段,采取多种有效的方式方法,最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性,以保证企业目标的实现。在众多的激励理论中,美国心理学家马斯洛于1943年提出的需要层次理论对企业激发员工工作热情,促进企业经济快速持续发展具有重要的作用。
员工的需要不仅有层次性,而且还具有递升性、主导性、差异性和例外性。管理者只有考虑到这些问题,才能做好激励管理工作,否则,实施再多的激励也不会奏效。
减轻工作难度≠激励员工
管理大师德鲁克说,现在的员工是知识员工,他们对个人成就和个人责任更感兴趣—也就是说必须把他们放在适合的岗位上。毕竟,他们希望获得尊敬与信任,不是为自己而是为了自己的知识领域。在这一方面,他们比传统的员工向前迈进了好几大步,后者通常期待别人告诉他们做什么,更希望参与。知识工人则希望在自己的领域内自己做决定。
H公司为了提高劳动生产率,曾由管理部门负责对其生产车间实施过一次工厂再造改革计划,对电器生产装配操作加强控制。
改革后,生产车间使用了一些新的设备,这样工人可以在同样的时间里生产更多的产品。但有些工人则把它看做是让自己以同样的工资做更多的工作。随着作业越来越容易、简单和重复,但要求操作时精神要高度集中,以免发生失误。而且现在每天生产同样数量的产品需要的工人只是原来的一半。
为了让工人们保持良好的工作状态,公司实施了由原来两班工作制改为现在的三班工作制,并将一部分员工送出去培训。没想到,新的生产管理方案才实施不到一周,生产效率就快速回落,新设备根本起不到作用。
原来有些工人开始对公司产生不满,而且工人的不满人数逐渐增加,从十几个增加到几十个,甚至上百个。有的工人认为公司不关心他们的需求、情感等问题,认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划,取消加班时间,随意通知他们停工,这是公司想减少他们的收入,工人们不知如何与公司合作。
而且,他们还认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见不重视。
有些工人则认为,新的工作方式虽然比原来容易,但这可能使公司将不需要这么多工人工作了。因此可能会裁掉一些老员工,只留下那些年轻能干的人员。公司想通过自动化操作来代替工人的手工制作。最后竟有部分工人认为,既然公司想裁员,还不如现在就停工。于是有两个车间的工人举行了一次罢工,企业损失近500万元人民币。
此后屡次发现装配线停工的事,因为工人怠工,许多产品没有进行必要的检验就出厂,出现了大量的质量问题。
当时公司认为,发现产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通,缺乏必要的交往。
因此,公司又全面实施了“交流计划”,每天用5分钟在工厂广播与公司、工厂有关的新闻。这些新闻主要涉及销售、库存和生产计划的状况,使工人对公司的情况有大体的了解。其内容也张贴在工厂的各处布告栏。
同时,通过消息公报,把所有相关工厂业务的主要消息都直接传给工人,并在布告栏张贴,包括新产品、轮班、生产计划、每周生产和新订货等变化。
一些工人又说,这是公司在加强对工人的管理,而且公司正在用新的设备与新的工作方式来淘汰他们。
当时正是销售旺季到来之时,为了不影响公司业绩,管理层商量后,没有找到安抚工人的办法,只好恢复了原来的生产方式,把送出培训的工人全部都叫回来上班,让几百万元的新设备躺在车间里无所事事。
从这个案例中,我们发现从管理层来讲,他们改变员工上下班时间的初衷是让员工有更多的自由时间。管理层想当然地认为减轻员工的工作难度和压力,给他们更多的自由时间就是对员工的一种激励,但效果却适得其反。
施压、恐吓≠激励员工
有些企业通过正面的手段无法对员工产生良好的激励效果,他们会通过给员工施加压力,甚至用恐吓的方式来对待员工,希望以此来激励员工努力工作。但这种做法是不适合人性化管理的,也不可能产生良好的激励效果。
一个公司的产品在某商场中的销量一直都不好,不管派谁来管理这个商场的专柜,都没有起色。而竞争对手的产品在这里却卖得不错。
公司的销售总监陈对此感到非常困惑。因为他们公司的产品质量一直很好,很稳定,而且不管是公司品牌还是售后服务都不比别人差,终端形象甚至做得比竞争对手还好,终端生动化也不错。
陈经过连续三天的实地观察,陈发现了一些令人吃惊的事情:公司里派驻这个商场的两个促销员工作都很努力,但结果却总是令人失望—在顾客与促销员交流之后,顾客却买走了竞争对手的产品。陈认为公司应该立即召开一个促销会议,整顿一下促销队伍。
会议上,陈向员工们阐述了公司的人才政策,即“培育、指导、培养、淘汰”的八字方针。具体来讲就是培育高绩效员工,指导成绩一般的员工,培养员工的忠诚度和向心力,业绩不好又没有忠诚度和向心力的不可救药者公司会进行淘汰。
接着,陈又说:“不要以为过去有好的成绩就可能代表现在和未来。即使你曾经有过令人羡慕的荣耀,那只能说明过去,并不能代表现在和未来。如果你不能继续做出业绩,到哪里都不会受到欢迎。在这个世界上,有四种员工,第一种是投入工作且有能力的;第二种是投入工作但无能力的;第三种是不投入工作但有能力的;第四种是不投入工作且无能力的。第四种员工我们公司里没有,但第三种员工,我们在座的就有,到底谁是这种员工你们自己心里知道。我希望是第三种类型员工的人,要好好反省一下自己,努力成为深受公司欢迎的第一种类员工。”
促销员会议结束后,这位销售总监陈认为他已经完成一件很重要的事情。没想到的是,在一周之内,却有五个优秀促销人员相继辞职,都到竞争对手那里服务,而且薪水和原来的一样。
这是很多公司惯用的手法,当看到业务下滑时,就会把问题都归结为员工的不努力,不专心。有些管理者在不了解实情的情况下,还怀疑员工吃里爬外。因此,他们试图通过施压的方式来激励员工,但结果又往往不如人意,甚至适得其反。
这个案例与前述H公司工厂改革的案例一样,都在“信任”上犯了错误。因为不信任,公司的销售总监陈召开了促销员会议,但结果却适得其反,没想到促销员会议变成了员工离职的导火索,当然其中可能还有一些平时公司没注意到的问题。由此我们看出,如果管理者不检讨企业自身,而是通过施压、恐吓的方式来“激励”员工,其苦果只能让管理者自己吃了。如何增强员工的认同感
一、兴趣及重要的工作。每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣。对员工而言,有些工作真的很无聊,管理者可以在这些工作中,加入一些可以激励员工的工作,此外,让员工离开固定的工作一阵子,也许会提高其创造力与生产力。
二、让资讯、沟通及回馈管道畅通无阻。员工总是渴望了解如何从事他们的工作及公司营运状况,管理者可以告诉员工公司利益来源及支出动向为开端,确定公司提供许多沟通管道让员工得到资讯,并鼓励员工问问题及分享资讯。
三、参与决策及归属感。让员工参与对他们有利害关系事情的决策,这种做法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度,当事人(员工)往往最了解问题的状况、如何改进的方式以及顾客心中的想法;当员工有参与感时,对工作的责任感便会增加,也较能轻易接受新的方式及改变。
四、独立、自主及有弹性。大部分的员工,尤其是有经验及工作业绩杰出的员工,非常重视有私人的工作空间,所有员工也希望在工作上有弹性,如果能提供这些条件给员工,会相对增加员工达到工作目标的可能性,同时也会为工作注入新的理念及活力。
五、增加学习、成长及负责的机会。管理者对员工的工作表现给予肯定,每个员工都会心存感激。大部分员工的成长来自工作上的发展,工作也会为员工带来新的学习以及吸收新技巧的机会,对多数员工来说,得到新的机会来表现、学习与成长,是上司最好的激励方式。老子的思想和用人艺术
在中国传统文化宝库中,老子思想以其博大精深的内涵,对中国文化影响至深,并且影响了一大批诸如托尔斯泰这样的外国思想家。如同尼采所说:老子思想的集大成——《 老子》,象一个永不枯竭的井泉,满载宝藏,放下汲桶,垂手可得。