一、秀人才的涌现，是我们事业兴旺发达的标志。老子学说，为我们如何识别、发现人才，提供 了十分有益的借鉴。
1、要知人善任。
用人的前提是知人，唯有知人，才能明智用人。《老子》第三十三章中说：“ 知人者智，自知者明。”知人重要，但知人要在“自知者明”的基础上才能实现“知人者智”。要自知，必须“自知不自见，自爱不自贵”（第七十二章），即有自知之明，无固执之弊；有自爱之心，无居功之傲。只有这样的人，才堪称伯乐，才能完成识人的重任；不去标榜那些争名夺利的“贤者”，免得助长人们争夺功名的恶习。知人要按照这样的观点，才能使真正优秀的人才脱颖而出。在关于什么是人才的问题上 ，老子提出了“善救人”的观点。“圣人常善救人，故无弃人”（第二十七章），这就是说，一个好的领导者，善于发现被用者的长处和优点，这样世上就没有遭遗弃的废人。这是一个极具价值的观点。首先，它告诉我们，人才的外延极为宽泛；其次，它揭示了“人无完人，金无足赤”的道理，用人应该用其所长，避其所短，不可求全责备；第三，它告诉领导者，世上无不可用之人，只有未被发现的人才和不会用人的人。
2、识别优秀人才，要善于透过现象看本质。
《老子》第四十五章中说：“大成若缺，其用不弊。大用若冲，其用不穷。大直若屈，大巧若拙，大辩若讷”。如果人们被事物的现象所迷惑，而不深入探究，往往要犯错误。反映到领导者识别人才上，则表现为看表面、看眼前，忽视本质、忽视发展、忽视潜力，令真正优秀的人才失之交臂，甚至被埋没的现象。“信言不美，美言 不信；善者不辩，辩者不善；知者不博，博者不知”（第八十一章），则进一步告诉人们：善于卖弄者未必有真才实学，领导者应该注重在埋头苦干、不比嗓门的人中发掘俊才。
二、识别人才的目的在于用好人才，如何恰当地发挥人才的潜能，老子思想也给我们以很好的启迪。
1、领导者应善于放权于人。
《老子》第十七章中有这样的话：“太上，不知有之”。意思是说，最好的领导者，因为善于调动属下的积极性，常常使人感不到他的存在。美国哈林·克里夫兰著的《未来的行政首脑》一书的中文扉页上，写着《老子》第十七章中 的话：“功成事遂，百姓皆谓：我自然”。克里夫兰把这句话解释为：好的领导者说话不多，当属下把工作任务完成时，所有的人都认为“这是我自己干的”。这里向我们揭示的是领导者集权与分权的辩证法。领导者要善于集权 ，这主要表现为重大问题的决策，必须善于当机立断，不为纷纭的议论所干扰；领导者又必须善于分权，对于决策的 执行过程，领导人没有必要频频过问，要给属下充分的自由度，让他们尽情地施展才能，以保持他们高涨的工作积极性。美国通用汽车公司的创始人、经理威廉．杜兰特在创业成功后，转用带有强烈个人专权色彩的办法治理公司，又使公司处于岌岌可危的境地。斯隆接管了这家公司之后，一反杜兰特的做法，实行分权制，把公司的一部分权力分授给下属，但把有些大权仍揽在自己手里，通过协调做到了集权与分权的和谐，使通用汽车公司又兴盛起来。
2、领导者对下属要指令明确。
唯物辩证法告诉我们，变是世界的本质表现，是事物运动的反映，是事物存在的根据。但事物在一定时间和空间里又是相对静止的。在老子思想里，“变”是一个十分重要的概念。但老子又强调“多言数穷，不如守中”（第五章），是说讨论反复太多，不如采取稳定平静的态度。这告诉我们，领导者基于对事物正确认识基础上的决策，不可朝令夕改，使下属无所适从，难以施展手脚；更不可优柔寡断，无法操作。因而，领导者应该善于处乱不惊，善于变中取静 ，“以不变应万变”，循着正确的决策，指挥得当，调度有方，才能使属下在事物的变动中有所遵循，保持行动的一致，达到既定的目标。如何对待有特长的员工
人力资源管理中一句名言，没有“平庸的人”，只有“平庸的管理”。每个人总是有长处的，高明的主管善于从每个普通的员工身上，发现有价值的东西，并加以引导和开发。
一位香港企业家认为经营管理人员有个层次，第一个层次是商人，只做生意；第二个层次是企业家，拥有一份实业；第三个层次是组织者，是运筹帷幄的人。而组织家的最主要才能是善于把每个人安排到适当岗位上去。
主管的任务在于运用每个人的长处，把每个人的长处作为共同绩效的建筑材料来建成组织的大厦，这几乎是人之常识。试想一下，哪个单位的绩效不是各个成员发挥各自的长处共同做出来的？因此，主管在用人的时候，要首先把着眼点放在人的长处上，弄清这个人有什么长处，如何用他的长处，唐太宗李世民说：“我成功的原因只有五条：第二，一个人做事，不能样样都会，我用人总是用他的长处，避免用他的短处”。然而，许多主管却首先盯住了人的短处，这个不能让他做，那个不能让做，甚至思来想去，这个人什么也不能做，成了“废”人。一个主管如果不能发掘人的长处并设法使长处发挥作用，那么他就只能受人的短处的影响，被短处的阴影所笼罩。从人之短处来用人，那是误人前程，甚至可以说是“虐待”人。至于短处，那是人人都有的，领导、管理者当然也要看到人的短处，也要设法帮助克服。设法不让短处对集体和他人发生影响，避免损害组织的绩效。但必须是在发挥长处的前提下来克服短处，不能本末倒置。事实证明，人的长处得到发挥了，他也就乐于接受批评，克服短处。
这样，在择人、用人时就要十分重视有特长的人。特长越突出，越能做出贡献。一个人只能在一个领域、至多在两三个领域成为卓越者。所谓多才多艺只是相对而言，实则仍是在少数方面才艺高超。体操比赛中，“全能冠军”，实际不是样样都强，有强项也有弱项。历史伟人和在历史上多少留下“痕迹”的人，无一不是有特长的人。大家很熟悉的大诗人歌德，虽然他对光学和哲学很有研究，但在百科全书上恐怕找不到他的大名，而在文学文库里，他的名字光辉照人。
对于一个单位来说，必须有苦干个有不同特长的人，才能使这个单位生辉。世界电脑业霸主美国商用机器公司（ibm），极有推销特长的罗杰斯，把一度单调无聊的推销世界转变为整个企业中最刺激、最富有挑战性的工作环境，ibm公司的电脑所占世界计算机市场的份额曾经达到60~70%，罗杰斯为此立下了汗马功劳，成为企业的英雄，外号叫“大酋长”。
在这方面涉及到因人设事还是因事高人的问题。这要分两种情况来说，一种情况是事情（工作）已经确定，例如政府机关已确定职能和任务，这时要因事设人，按照工作任务的要求物色适合做这种工作的人员。 而不能为了安排某些人而设事，过去在机关精简整编中多次批评因人设事，批评的是对的。另一种情况是事情还未确定，可做这样的事也可做那样的事，这里可因人设事，有哪种特长的人才就安排哪种事，例如企业择用了有某种技术特长的人，就可因人设立相应的技术开发部，充分发挥这个人才的特长，开发新产品，为企业创造效益。
国内也有一个实际的例子。一位中年知识分子拿着自己在报纸上发表的小稿，毛遂自荐到安徽合肥荣事达电气有限公司求职。但这个人在历史上曾由于某种原因误坐过大牢。此人能录用吗？议论不一。公司领导班子发现这个人有善于交际的长处，又有文字工作能力，经过共同商量，力排众议，委任他为公司办公室主任。几年来，他较好地完成了各项工作任务，又在各类报刊上发表稿件100多篇，为宣传公司的形象立了功。如何管理那一群桀骜难训的人
据彼得·德鲁克的定义，知识型员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。从这个概念出发，当前的很多中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识型员工。企业的发展和创要依靠知识型员工。而知识型员工往往是企业中最难驾驭的一群人，他们拥有自己的深刻的见解和想法，并且往往不容易被说服，关于如何管理他们，是一个具有挑战性的问题。
金钱的激励
根据知识型员工对于企业的价值和其诸多的个性特征，对他们的激励方式企业应加以研究。管理大师哈罗德·孔茨认为：激励是应用于动力、愿望、需要、祝愿以及类似力量的整个类别。他把激励看成是一系列的连锁反应：从感觉的需要出发，由此引起要求或要追求的目标，这便出现一种紧张感，引起为实现目标的行动，最后满足要求。
知识管理专家玛·坦姆仆把激励知识型员工的前四个因素划分为：个体成长（约占总量的34％）、工作自主（约占31％）、业务成就（约占28％）、金钱财富（约占7％）。与其他类型的员工相比，知识型员工更重视具有挑战性的工作，他们看重一定的自主权并喜欢按自己认为有效的方式去工作，获得一份与自己贡献相称的报酬并能分享自己创造的财富。
激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平，即是个人主观地将他的投入（包括诸如努力、经济、教育等许多因素）同别人相比来评价是否得到公平或公正的报酬。按亚当斯（adams）的理论，公平理论的本质方面可以表示如下：
个人所得的报酬／个人的投入=（作为比较的）另一个人所得的报酬／（作为比较的）另一个人的投入。一个人和用来同他比较的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的。
在激励的方式上，公司要把个人激励、团队激励和组织激励有机结合起来。激励时间效应上，把短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应。激励报酬设计上，要突破传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。
除了要给予知识型员工相应的劳动报酬，制定合理的薪酬福利体系，设定相应的绩效考核制度。时应该让知识型员工明白，公司是一个整体的品牌价值，公司的效益并不完全是因为他们而获得的独立收益，知识型员工要公平地看待这个问题。举个例，微软因为有独特的专利和技术，即使关键性员工离开了微软，微软仍然能够存在，这是品牌的价值。
同时，要建立合理的价值评估体系。它包括这样几个方面：客户的评估项目，对公司的研发价值，和对人才的培养价值。这几个方面应该是可以评估的。这些可评估的部分可以通过公司的薪酬待遇体现出来，还有一些不可评估的部分，这些不可评估的部分可以用股票、期权等体出来。总的说来，它的可衡量性很大。
鼓励创新
由于知识型员工独特的创新理念，企业还应该建立相对宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，最大限度地创新。企业要根据任务要求，充分授权，允许员工以他们认为是最好的工作方法，并提供其创新活动所需的资源，包括资金、物质上的支持，甚至对人力资源的调用同时要鼓励知识的创新。公司应该给知识型员工足够发展空间和相关的项目，让他能充分发挥自己的潜力，同时创造一个周围能分享、交流的环境，让他不断吸收新的知识，不会因知识不足而有恐惧感。
实行弹性工作制
知识型员工更多地从事思维性工作，喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则。8小时工作日和无休止的上下班应该扔进垃圾堆，取而代之的是可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。在这种情况下，不仅可以免去员工上下班交通堵塞和时间浪费，也为员工提供了一种随意轻松的工作环境。灵活的工作方式使员工能更有效地安排工作与闲暇，从而可以达到时间的合理配置。
实行分散式管理
知识型员工独特的思想使他们更愿意用一种公平合理的态度与同事或上级沟通，喜欢用倾听而非说教的态度使信息真正有效地得到多渠道沟通，并积极地参与决策，而非被动地接受指令。在知识经济时代，分散化管理已成为一种必要。在组织中拥有较高职位的管理人员并不一定拥有更多的信息，电脑网络的存在使我们进入了一个平行的世界，知识型员工也由于自己的专长而自负，对权威的顶礼膜拜已成为历史。谋求决策的科学性，更重要的是求得知识型员工对决策的理解，定期与雇员进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，应是知识经济时代管理的一种趋势。
实施内部流动制度
由于知识型员工本身就有较强的流动倾向，企业可以采取内部流动的方式来迎合员工的这种需求，减少离职倾向。比如，通过实行工作轮换，可以帮助员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪，使工作内容扩大化，丰富化；或者通过内部劳动力市场的公开招聘，使愿意尝新工作或愿意从事更具挑战性、重要性工作的知识性员工能有机会获得新的职位，从而满足其流动意愿。如sony公司定期公布职位的空缺情况，员工可以不通过本部门主管直接去应聘，如果应聘成功，则可以得到新工作；如果应聘不上，则仍从事原工作，同时等待下一次机会，而且不必担心会受到原主管的偏见，因为整个应聘过程是保密的。事实证明，内部流动能在一定程度上减少员工的流出数量。