战略计划与预算管理结合起来，可以滚动地将既定的战略目标分解为可执行的行动方案，通过对系列行动方案损益的常规监测，就可以实时了解和把握战略实施的进程，让战略目标的实现过程可视化、受控化。但在战略实施过程中，这些战略行动方案本身的执行状况需要被测量和评价，这一测评过程既有日常的以下属业务单元为主的业绩报告，也有以总部为主体的业绩考核。
业绩报告是重要的事中监测手段，通过结构化的业绩报告体系，企业总部能够不断把握子公司战略计划执行的情况与经营损益情况，有利于总部做出适时的战略调整与对策部署，并可减轻子公司与总部之间的信息不对称程度，避免业务失控；业绩考核是总部对下属业务单元战略执行情况的考核，这种考核有别于人力资源管理中的员工考核，尽管直接考评对象往往是子公司的高管层，但考核的目的是通过对子公司经营管理状况的评价，引导子公司经理层正确贯彻总部的战略意图，将其管理工作重点切实放到旨在提升业绩结果的战略计划中去。
所有现代企业都不希望整个绩效产出的过程“靠天收”，但在现实中确实存在大量“南辕北辙”的考核体系，考核的指标并不是企业发展需要的内容，甚至在考核中出现大量母子公司非正常博弈的场景，这既有对主流业绩管理工具误读的一面，也有受业绩操纵行为影响的一面。因此，本章设置的目的是以绩效产出过程为主线，探讨其中的业绩管理系列相关问题，包括业绩概念的界定、以事中报告为目的的分类业绩报告体系、主流的业绩管理工具与方法，以及业绩操纵的动因及管控对策。
引入案例 杜拉拉升职记
风靡一时的白领职场修炼小说《杜拉拉升职记》讲述了都市白领杜拉拉从一个默默无闻的职员，经过自己的不懈努力，成长为一个企业高管的故事。或许小说的背景是虚构的，但其中DB公司所发生的职场故事是每个企业都可能再现的现实经历，它以主人翁的职场经历和生存智慧，引发现实中各行各业职场人士的共鸣。从杜拉拉的成长历程中，我们也可以窥探一套完善的业绩管理体系对企业和员工的重要价值。
由于以下案例背景较多地涉及DB公司人力资源（HR）部门，我们先简要展示一下其部门组织结构图。
业绩的表现与沟通
杜拉拉隶属于公司行政部门，不像王伟是从事销售工作，其考核指标特别容易量化，曾有一度她觉得自己是干活受累又受气的角色，这其中的主要原因就是业绩展现形式不合适，没有全面反映自己的工作业绩，因此杜拉拉给自己制定了如下工作原则：
①把每个阶段的主要工作任务和安排做成清晰简明的表格，发送给老板，如果没有意见就按照计划走，让老板对工作量有个概念。
②遇到问题时，带着解决方案去找老板，让老板做选择题。这样的好处是老板对自己工作中遇到的困难的难度和出现频率、自己的专业以及积极的态度有较为清楚的了解。这在企业的业绩管理中就延伸为在业绩评价时，指标一定要合适且具体，每个部门的考核指标要有区分，考核导向要结果与过程相结合。
③每次较大项目实施过程中，即使很顺利，也要把其中的大事brief（摘要）给老板，结果也要及时、主动地告知老板。这样，既可以保证工作中的充分沟通，提高信息透明度，又让老板相信自己的执行力。
④在需要与别的部门协作完成工作时，尽量做到清晰、简洁而主动地沟通，避免不必要的麻烦。
这在企业的业绩管理中就延伸为，业绩管理中的即时沟通，以及期中或期末的业绩报告是保证业绩信息透明度的关键环节，一份高质量的业绩报告可以帮助高级管理层做出科学的决策。
业绩评价工具
杜拉拉正陷于苦恼中，因为她手下的两个员工都不是她的理想人选，她成功炒了一个（帕米拉），但身处招人难的局势中，她不能再炒仅剩的周亮了，尤其此人还是她自己招进来的，她只能想办法帮周亮指出问题带领他进步。她知道，如果是她直接告诉周亮哪里不好需要改正，周亮一定不会心甘情愿接受她的意见。因此，杜拉拉把周亮叫来说：“公司在业绩管理上，有个工具叫360度绩效评估，各级主管可以自主决定抽选下属去做，你去做一下吧，李斯特（HR总监）也是这个意思。”可想而知，周亮在人际关系、坦诚沟通以及工作思路方面的得分都不理想，在360度评估结果面前，周亮只得承认自己的差距，并表态一定会积极改正。
从这个故事中，我们可以知道，企业中的业绩评价一定要正式化和制度化，选择一个合适的业绩评价工具，这样业绩评价结果对员工和上级来说才会具有说服力和可信度。
员工奖励
薪酬经理王宏在接到给杜拉拉升职一事后，按照李斯特的交代准备好了岗位说明书，填写岗位变动申请表，在填写“头衔”和建议工资时犹豫了半天。因为他不确定到底是“经理”还是“助理经理”，王宏根据杜拉拉现有的职位和薪资水平，结合以往惯例做出了自己的判断，在“头衔”一栏填写了“助理经理”，工资上浮2000，调整为8800。他拿给李斯特看时，李斯特马上说：“嗯？王宏，不对。我们要给拉拉的是正经理，不是助理经理。”王宏勉强争辩道：“李斯特，会不会一下升得太快了？先让她做助理，也好多个职业上升空间，能鞭策她进步，等一年半载后，她做得好，您可以再拿正经理来激励她嘛。”李斯特连连摇头说：“认可要及时，鼓励不及时，乃用人管理之大忌。在她最想要的时候给她，才能起到最好的激励作用，等到她都皮了，你再给她，激励效果就不如现在好了。”李斯特又指向那个月薪8800，问王宏：“非销售经理，我们的工资底线是多少？”王宏有点冒汗了，他知道李斯特是嫌8800给得太低了，收收神儿说：“按照公司政策，是9000。”李斯特沉吟了一下，这次就让拉拉彻底满意吧，打定主意后，说：“拉拉的月薪就给个整数1万吧，她目前的表现高于新经理的平均水平，送去给何好德（中国区总裁）批吧。”
员工培训
杜拉拉进驻广州办后，DB在做入职教育时详细总结了她以往的业绩，并对现在的职位要求进行了具体描述，这有效增强了新进员工的自豪感和企业认同感。另外，在杜拉拉从销售转向行政主管时，公司还安排她参加针对性的培训学习，白天上班，晚上培训，要求她在两个月之内熟悉并接手区域HR的工作。
企业要完善业绩管理体系，就不能忽视对员工的激励和培训，这是对业绩评价结果的运用，考核不是最终目的，对表现优秀的员工要及时给予激励，同时还要通过各种途径帮助员工改进自己的业绩。
“典型中产阶级代表”杜拉拉，受过良好教育，没有特殊背景，进入一家世界500强的外企，靠自己个人奋斗获取成功，这中间更多的是职场心血的总结。其中，杜拉拉的HR工作向我们展现的不仅是业绩管理对于企业战略目标实现的重要作用，它还告诉我们员工也可以利用完善的业绩管理体系实现自我超越和职业发展。
以上这些为本章“业绩管理”的重要价值做了充分论证，既然业绩管理很关键，那么，要做好业绩管理需要哪些重要的环节和工作呢？这就是本章将要阐述的问题。
资料来源：李可.杜拉拉升职记[M].西安：陕西师范大学出版社，2009.
9.1 概述
首先一起看看下面这个案例，体会绩效管理流于形式的危害。
实例9.1 “考核优秀”的被辞退员工
B公司的一名被辞退的员工把企业告到了劳动仲裁部门，在仲裁申请中，该员工称自己工作如何之努力，表现如何之优秀，而企业如何之无情，自己被辞退又如何之冤枉，说了自己一大堆好话，企业一大堆的不是。对于这样一份仲裁申请，劳动部门本着维护弱者利益的原则，马上立案，并进入企业做了调查。
但调查结果却大出仲裁人员所料，实际上该员工口碑非常差，迟到早退，旷工打架，坏事做了不少，工作成绩又一塌糊涂。但是，为了顺利地把这个员工推出门去，又不想开罪于他，很多经理都在该员工的业绩考核表上填上了“优秀”的字样，就这样，这个员工带着优秀的光环跑遍了公司的所有部门，直到最后无处可去。
案例来源：http：//oxford.icxo.com/htmlnews/2011/06/02/1432150_0.htm[EB/OL].牛津管理评论.2001.6.2.
追求卓越绩效是组织的永恒目标，而业绩管理是企业保证绩效结果符合预期的系统化做法，其直接目的是改善业绩，最终目的是服务于企业战略目标的实现。有效的业绩管理体系能为公司、管理者、员工带来价值，这是众所周知的观点，但恰当地建立公司的业绩管理体系并不是一件容易的事。
现实中，多数企业把业绩考核视为业绩管理的全部，事实上，业绩管理的内容要比业绩评价丰富得多，业绩评价只是业绩管理的环节之一。业绩管理一般由专门的业绩管理人员，综合运用业绩控制相关的知识、技术和方法，与员工共同完成业绩的计划、沟通、评价与反馈改善过程，其目的在于持续改进企业业绩，实现企业的战略目标。企业业绩管理的一般流程。
9.1.1 业绩的界定
管理大师彼得·F·德鲁克认为：“所有的组织都必须思考绩效为何物，这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟定越来越需要对绩效进行重新定义。”贝茨和豪尔顿（Bates和Hol-ton，1995）指出：“绩效是一个多维的建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。”因此，我们在对业绩进行一系列研究之前，要先对业绩进行界定。
业绩，又称绩效，韦氏词典对业绩的定义是：完成、执行的行为，完成某种任务或者达到某个目标——通常是有功能性或者有效能的。
牛津现代高级英汉词典：执行、履行、表现、成绩。
彼得·德鲁克在《有效的管理者》一书中的定义为“直接的成果”。
从管理学的角度看，业绩是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，可分为组织业绩和个人业绩。组织业绩强调组织整体业绩，个人业绩则立足于员工层面的输出，但是个人业绩的实现离不开组织这个大的管理控制系统。就现有的业绩管理教材来看，大多数是在员工层面研究业绩管理问题，本书基于企业集团视角，侧重于组织（企业集团）业绩管理研究。
从业绩的表现形式看，对业绩的界定主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为；还有一种观点强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质和组织未来发展。
1.结果说
业绩结果说认为，业绩是员工行为过程的产出。Bernadin等（1995）认为，“绩效是工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切”。Kane（1996）指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在。”在不确定环境下，决策者的信息不对称，要么通过评估他们的业绩实现控制，要么通过行为实现控制（Ouchi，1979；Eisenhardt，1985；Collisand Montgomery，1997；Gooldand Campbell，1987）。
根据这些观点，我们可以设定相关指标来测量业绩结果，主要包括财务指标和非财务指标。财务指标是指直接体现财务结果的指标，如杜邦财务分析系统就是一套典型的财务指标体系；非财务指标是指与财务结果联系密切的、容易量化的，通常可以转化为财务结果或者与实现财务结果具有同等重要性的指标，如产品市场占有率、产品产量、客户满意度等。
实例9.2 董事会与经理层的考核
2000年国家劳动和社会保障部颁布《进一步深化企业内部分配制度改革的指导意见》的21号文件，文件提出：对董事会成员的业绩考评以资产保值增值为评估指标；对经理层的考核，考核其履行经营管理职责和取得业绩情况。
在集团中扮演的角色不同，考核时指标也有所差异，但总体上看，追求经济发展速度的理念决定了我国企业界一般较为重视结果评估。
2.行为说
业绩行为说认为，业绩是员工在完成工作过程中表现出的一系列行为特征。Murphy认为绩效是“一套与组织或个体所工作的组织单位的目标有关的行为”；Campell等（1993）认为“绩效包括与组织目标有关的，并且可以按照个体的能力进行测量的行动或行为”。他认为，绩效应与结果分开，因为结果会受系统因素的影响。他提出了描述业绩的八因素模型，即具体工作熟练程度、非具体工作任务熟练程度、书面和口头交流任务的能力、所表现出来的努力、维护个人纪律、促进他人和团队的业绩、监督管理/领导、管理/行政管理。Borman和Motowidlo（1993）提出绩效二维模型，认为任务行为绩效包括任务绩效（task performance）和周边绩效（contex-tual performance）两方面，其中，任务绩效指所规定的行为以及与特定的工作熟练有关的行为，周边绩效指自发的行为以及与非特定的工作熟练有关的行为。
周边绩效：
自愿进行的、非工作组成部分的任务与活动
在必要时能够坚持表现出额外的积极性或做出额外的努力来成功地完成交付的任务
帮助他人、并与他人合作
即使在个人感到不便时，也遵循组织的规章和程序
同意、支持并维护组织目标
从实际意义上来说，基于上述两种观点，可以产生“绩效就是结果+行为（过程）”的整合观点。事实上，优秀的绩效，不仅取决于做事的结果，还取决于做这件事所表现出的行为表现或基本素质，即
优秀绩效=结果（做什么）+行为（如何做）
通过实例9.3可以看到，对绩效的衡量不仅要有量化的结果性指标，还要有体现过程的行为化指标。这样既可以帮助员工制定科学的目标，也可以保持信息透明度，确保目标执行过程中能够及时发现问题，对目标进行合理调整。
实例9.3 北电网络的绩效考核
加拿大北电网络公司的员工考核主要包括两方面，一方面是员工的行为（behavior），另一方面是员工的绩效结果（performance/outcome）。每个员工在年初就要和主管确定当年最主要的工作目标。以前北电是每年制定一次目标，现在发展速度变快，市场变化也加剧，北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整。每个员工除了和自己的老板定目标，还有可能与其他部门一起合作项目。所以员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映的，而是很多方面的反馈。除了自己的主管外，还包括同事，下属的评价，这就是360度考核。对员工行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够获得员工的认同。因此，“结果+行为”考核方式的优势就不言而喻了。
资料来源：http：//www.beidabiz.com/bbdd/alk/person/jixiao/beidian.html[EB/OL].北大光华管理学院案例库（人力资源案例）.
实例9.4 技术联盟的知识转移绩效
技术联盟知识转移时，联盟主体为了实现联盟的战略目标，借助联盟通过一定的模式，推动技术知识在联盟企业间实现传递、共享、吸收和创新，这种行为贯穿于联盟产品或技术创新活动的全过程，是联盟成员间竞争合作博弈的结果。技术联盟知识转移绩效可以通过行为和结果指标共同评价。
3.输入说［Schmid S.，Kretschmer K..Performance Evaluation of Foreign Subsidiaries：A Review of the Literature and a Contingency Framework[J].International Journal of Management Reviews，2010，12（3）：219-258.］
当结果和行为都无法准确衡量时，可以采用输入（input）的业绩评价方式。输入说强调员工潜能与绩效的关系，关注员工的技能、能力和个性特征。该观点认为，价值观、态度作为一种输入方式，是业绩产生的源动力，再结合必备的技能和能力，就能创造出期望绩效。这个概念实际上将个人潜力、能力纳入了绩效评价的范畴，侧重于关注未来绩效。
此类方式可以通过构建胜任力模型衡量绩效，更适合知识工作者、创新性项目组及其项目成员。针对不同类型的岗位，对员工价值观、技能和能力进行管理，激发其内在主动性，进而产生高绩效。但是，胜任力模型的开发成本和难度较高，这加大了采用胜任力模型进行业绩评价的难度。
实例9.5 高层管理者胜任力模型
中高层领导在企业管理决策活动中有特殊地位，采用什么标准来选拔和培养中高层领导者，将深刻影响甚至决定企业未来战略的发展和贯彻实施。经过访谈与结构化问卷调研，得出中高层管理者的胜任力特征模型。
基于上述三种业绩概念的理论分析，我们可归纳出绩效的不同内涵，以及与其相对应的适用对象与阶段，形成一个较为一般性的规律。
9.1.2 业绩信息
梅耶曾指出：“困难不在于要知道如何去测量，困难在于，要知道关注什么和不关注什么”，即获得准确而全面的业绩信息是企业进行业绩管理的重要前提。管理信息系统（MIS）的快速发展使得业绩信息的获取和存储变得简单，但也同时面临着业绩信息超载、利用率不足等新的挑战。具体地，企业应重点关注和利用的业绩信息有以下几类。
任务类信息，即具体工作量信息。如生产任务、销售任务、培训任务、售后任务等，此类信息较容易搜集，主要进行与标准工作量的差异分析。
预算类信息，主要通过财务指标体现。企业要选定一些关键财务指标作为观测对象，如经济增加值、投资回报率、净营业利润率等，依据战略开发过程中的灵敏度分析［安德烈·A·德瓦尔.绩效管理魔力[M].汪开虎，译.上海：上海交通大学出版社，2002.］设定预算异常波动范围，当业绩信息显示超出可接受的波动范围时，要及时采取行动干预，实现预算的过程控制。
行为管理类信息，即与企业经营管理活动相关的信息。主要通过对关键业绩指标（KPI）、关键成功要素（KSF）等的分析来体现。
非正式信息，即管理者通过非正式渠道获得的信息。这些非正式渠道包括管理者的观察、谈话、非正式会议等，此外，还可以定期召开业绩检查会议，同时也可以针对特定的异常情况开展业绩检查。
9.1.3 业绩影响因素
有关组织业绩影响因素的研究结论，可谓百家争鸣，但总体来说，组织业绩影响因素分类遵循以下逻辑体系。
1.外部因素
影响组织业绩的外部因素主要包括三个层面：宏观环境、中观行业和微观竞争。Miles和Snow（1974），Gouldner（1954）和Burns＆Stalker（1961）相继关注了宏观环境对组织业绩的影响，Stinchcombe（1965）也提出环境决定了市场对特定产品和服务的需求的观点。在中国情境下，宏观环境还包括国家政策、管制力度等政策性条件。
特定宏观环境下，对组织业绩影响因素的研究，多数从探索不同层面企业间绩效差异来源的角度出发。最早的研究基于产业组织理论，该理论的“S-C-P”分析框架强调行业结构是导致企业不同行为和绩效的主要因素，影响组织业绩的行业结构因素主要包括行业进入壁垒和行业集中度。
传统的产业组织理论并不能解释同一行业企业间的绩效差异，为此，波特的竞争理论将竞争战略纳入分析框架，认为企业的竞争优势来源于企业的市场定位（market position），而市场定位可以通过一定的战略手段实现。因此，竞争战略也是影响组织业绩的重要因素。
然而，即使处于行业内的同一战略集团，不同企业间依然存在绩效差异，这促使学者从企业内部探寻企业间绩效差异来源，寻找影响组织业绩的内部因素。
2.内部因素
组织业绩内部影响因素的研究主要以沃纳菲尔特（wernerfelt）资源基础理论为代表。资源基础理论认为企业具有不同的有形和无形资源，这些资源可以转变成企业独特的能力，这些独特的资源与能力，是影响企业绩效的决定性因素，也是企业保持持久竞争优势的源泉。
除此之外，还有其他影响组织业绩的因素。例如，契约理论（contract theory）将企业视为一系列“契约关系的连结”，认为企业内部的经济利益关系和激励约束机制也是影响组织业绩的重要因素。随着经济的快速发展，跨国企业集团大量兴起，企业业绩影响因素日益复杂，近年来，越来越多的学者开始关注社会网络对企业业绩的影响。
9.2 业绩报告
许多公司花在搜集和报告信息上的时间，比花在计划和分析等高价值活动上的时间多得多。但是，管理层面对的真正问题却往往被庞大的信息量掩盖，就像一根针掉进了草堆。
——A·阿伯尔
高层管理者正在意识到，信息技术不仅是一种提高效率和利润的手段。必须把信息技术用作战略工具，提高公司的适应能力和创造价值能力。
——奇亚特·梅地亚
9.2.1 概念及类型
业绩报告又称业绩管理报告、经营分析报告，主要用于分析企业在一定经营时期内的主要业绩情况，可细分为季度报告、半年度报告和年度报告。除了业绩情况外，业绩报告还包含与业绩表现紧密相关的分析内容和对策建议，全面反映了企业的业绩产出过程与结果，以及经营管理活动中可能存在的优化空间。演示了一般的业绩报告流程。
依据企业使用业绩管理工具的不同，目前主流的业绩报告包括以下三种类型：
1.以财务分析为基础
此类业绩报告侧重于利用财务分析工具，通过对财务指标的分析，改善企业的经营管理行为。适用于商业模型清晰、简单，主营业务突出或无明显关联度的企业集团，如多数投资控股型企业集团，就倾向于采用以财务分析为基础的业绩报告。
该类业绩报告的主要优点在于能够实现与企业全面预算管理系统的紧密结合。若采用杜邦分析法对财务指标进行逐层分解，母公司能够清晰地判断子公司在每个财务指标上的优化空间。若采用EVA法，母公司可进一步了解投资的机会成本，虽然报告形式较为复杂，但有利于母公司加强对子公司价值创造活动的管理。
2.以目标管理（MBO）为基础
此类业绩报告采用目标管理方法，对企业战略目标进行层层分解，确保企业经营管理活动和战略目标的一致性。适用于主营业务存在一定关联度的多元化企业集团，如多数战略管控型企业集团，就倾向于采用此类业绩报告，从而以目标管理为基础的业绩报告被企业集团赋予了对子公司进行战略管控的使命。
3.以平衡记分卡（BSC）为基础
此类业绩报告借鉴平衡记分卡的核心思想，均衡关注财务指标与非财务指标，确保企业战略的有效执行。适用于基础管理水平较高，对子公司间的关联性、协作性要求较高的企业集团，战略、经营管控型的企业集团都适宜采用以平衡记分卡为基础的业绩报告。
除此之外，还可以依据业绩报告的职能将其划分为基于决策的业绩报告和基于控制的业绩报告。基于决策的业绩报告包括投资决策报告、筹资决策报告和经营决策报告；基于控制的业绩报告包括预算报告、分析报告和评价报告。
9.2.2 构成内容
从业绩报告的内容组织上看，业绩报告一般由管理报表和业绩分析报告两部分组成。其中，管理报表不同于财务报表，除了能够综合反映主要财务指标及关键成功因素（KSF）外，还要将指标实际值与预算目标值进行对比，分析差异以及异常波动产生的原因，并提出改进措施，具体内容如下。
①主要财务报表：资产负债表、利润表、现金流量表；
②主要财务指标：从财务报表中提取关键性指标；
③主要经营情况表：销售收入、成本分析表；
④个性化指标表：因行业和企业特性而异。
业绩分析报告，是在管理报表的基础上，针对企业经营管理中存在的问题，提出解决方案并进行跟踪，是集团总部实施战略控制的重要手段。业绩报告与传统企业使用的财务报告在服务对象、模式与要求、确认与计量基础、报告内容和主要目的等多个方面存在区别。
从业绩报告的结构安排上看，业绩报告一般包括以下内容：
（1）财务指标分析
将母公司重点关注的财务指标与经营计划进行对比，分析差异产生的原因，并提出解决方案。这些财务指标不仅包括传统的“三表”数据，如资产、负债、盈亏、产销存、现金流等，还包括由此推算出的重点财务比率指标，如资产负债类指标、速动比率指标、资本回报率指标等。
（2）经营活动描述
一方面，按照经营计划，对主要经营活动的进展情况进行汇报与分析，如重要项目的施工、建设、投产情况，新业务的市场开拓情况，主营业务的分项进展情况等。经营活动是实现财务目标的途径，通过汇报经营活动的进展，可进一步分析财务指标出现差异的原因。
另一方面，要为财务目标的实现制定具体的实施计划。这些计划可以是通过更新设备提高生产能力，实现来年的业绩增长；通过拓展产品线，吸引更多新客户；通过细分主营业务市场，改善广告等销售资源投入的效果等。
（3）管理行为介绍
该部分的主要目的在于揭示为保证经营活动的有序进行，企业管理层采取的主要管理行为，如采取针对性的人力资源培训计划，降低新业务的开发难度；采取合理的融资方式，降低在建项目的融资成本；采纳新型广告并选择目标区域的经济生活频道投放，确保客户传播到达率等。
从业绩报告履行的职能来看，业绩报告由两大报告体系组成：决策报告体系和控制报告体系［王玉红.内部报告体系研究：视角与框架[J].财务与会计，2010，2：96-101.］。
决策报告体系包括企业的筹资决策、投资决策和经营决策报告体系，筹资决策是企业进行生产经营活动的首要决策，关乎企业的资本成本、资本结构和利润分配。对于价值创造而言，投资决策意义深远，投资决策的质量决定着投资活动的成功与否，主要包括对内投资和对外投资。从长远发展来看，经营管理才是企业赢利的基础，是资本增值的前提。经营决策贯穿于企业采购、生产和销售的各个环节，经营决策报告为筹资决策和投资决策提供重要信息。
控制报告体系包括预算报告体系、分析报告体系和评价报告体系。其中，预算报告体系居于主导地位，分析报告体系和评价报告体系是预算报告体系的延伸和控制环节的进一步深化。控制报告体系以战略目标分解为起点，事前制定控制标准，事中为控制过程及时提供并反馈相关信息，事后对监控结果进行分析评价，贯穿企业内部控制的全过程。
9.2.3 业绩报告的设计
为确保业绩报告能够有效实现决策与控制两项重要职能，业绩报告的设计一定要遵循真实有效性原则。能够真实、有效反映企业的财务以及经营管理状况是业绩报告的首要要求，也是企业管理层做出准确决策的必要前提。企业可以通过建立内部数据审核机制或聘请外部独立审计机构的方式，确保业绩报告中信息的真实有效性。此外，业绩报告设计过程中，还应注意以下问题。
1.以管理层的信息需求为导向
业绩报告是为公司内部管理者服务的，是子公司与集团总部实现战略沟通的重要平台。因此，业绩报告的设计要以集团管理层的信息需求为导向，这有利于在集团范围内实现资源的优化配置。
具体来说，管理层关注的信息主要包括以下五类［构建集团管理报告体系提高集团战略执行力.http：//www.ccfo.com.cn/jspx_view.asp？id=1255[EB/OL].中国总会计师网，2010，8.］：
①企业面临的外部环境，包括环境整体状况、变化、蕴含的机会、威胁以及应对策略；
②与竞争者/预算/往期相比，企业本期业绩的完成情况，各产业/部门/SBU的业绩，分析影响业绩结果的因素；
③各产业/部门/SBU的获利能力，对企业的贡献情况，哪些是短板，哪些在萎缩，哪些在成长，以后如何布局，采取什么样的资源分配方式；
④企业各项战略性行动的进展情况；
⑤本期战略执行中有无重大偏差，会产生什么影响，原因是什么，企业应如何弥补。
2.注重业绩信息的动态与联立分析
业绩报告中，财务指标的展现，经营管理活动的描述，都是对企业一定时期内业绩状况的静态反映，这些信息都不能直接为管理者所用。因此，业绩报告中还应包括动态的分析内容。具体来说，应将这些静态信息与企业经营计划以及预算目标进行对比，分析差异以及异常波动产生的原因。同时，业绩报告中还可以加入赢利模型的分析，综合杜邦财务分析、波士顿矩阵、EVA方法的应用，通过建立不同指标的联立分析，清晰传达企业为实现阶段性战略目标所达到的财务结果，这也是多数集团管理层更希望获知的深层次信息。
3.提出解决问题的思路与方案
业绩报告作为集团总部实现战略控制的重要手段，不但要展现静态的业绩信息，进行动态联立的分析，还要根据分析结果发现问题，提出解决问题的方案，同时加以跟踪。以李宁公司2006年中期业绩报告为例，报告的最后一部分即为“展望及发展策略”，现将此部分摘录如下：
展望及发展策略
随着中国良好的宏观经济条件以及2008年奥运盛事的临近，中国体育用品市场正充满着快速增长的机遇……本集团未来将继续通过全方位品牌营销、产品研发以及供应链管理，以维持高增长。本集团仍专注运动鞋和服装类产品，通过产品设计创新及技术改良，提升产品质量以及加强产品线延伸。……除核心品牌李宁外，本集团将继续寻求与国际品牌长期合作的机遇……本集团拥有经验丰富和专业的管理团队以及优秀的企业管治水平。本集团管理层矢志利用其竞争优势，为客户创造优质体育用品，为员工提供满足感及投入感，以及为股东和投资者带来可观的回报。
4.业绩报告形式灵活多样
在实际操作过程中，业绩报告本身不存在陈述和分析的最佳形式，只要能够为管理层决策和控制提供足够的业绩信息，业绩报告的形式可以灵活多样。这里介绍一种称为“管理层讨论与分析”（Managements’Discussion＆Analysis，MD＆A）的业绩报告形式。
目前，很多国家的证券交易监管机构或会计准则都要求上市公司在其年报中披露一部分MD＆A的内容。MD＆A披露要求，最早可以追溯到1931年，德国要求其公开上市公司做“业务报告”（business report）。1968年，美国证券交易委员会（SEC）首次明确提出了MD＆A的披露要求［Technical Committee of the International Organization of Securities Commissions，2003，General Principles Regarding Disclo-sure of Management′s Discussion and Analysis of Financial Condition and Results of Operations.］。中国证监会于2001年1月首次明确对上市公司提出类似MD＆A的披露要求，2007年1月公布的《上市公司信息披露管理办法》把MD＆A内容从此前的董事会报告中分离出来，单独作为年度报告的一部分，同时还要求上市公司的中期报告中也应披露MD＆A，应对公司的基本情况、业绩指标及其实现情况、战略目标、资源、风险、未来预期等做出文字性的说明，用来帮助报告使用者更好地理解报告信息，做出恰当的决策［陆宇建，吴祖光.我国上市公司管理层讨论与分析披露质量研究[J].科学·经济·社会，2010，28（3）：43-48.］。
MD＆A是从管理层的视角去看企业，讨论分析的过程反映了管理者的信息需求。将MD＆A的内容纳入业绩报告，不仅可以为投资者提供更为真实和全面的业绩信息，更可以督促企业管理层实现财务数据的深度分析，引导管理层着眼于企业发展战略进行讨论。
同样还以李宁公司2006年中期业绩报告为例，该报告中公布的MD＆A，先进行财务回顾，包括关键业绩指标、营业额、各地区品牌销售状况比较、销售成本及毛利、经销及行政开支、经营溢利、融资收入及税项、存货投资等，然后是事务回顾，接着是目前财务状况和人力资源的描述。摘录部分内容如下：
财务回顾——销售成本及毛利
截止于二零零六年六月三十日止六个月，本集团之销售成本约为688302000元人民币（二零零五年：573677000元人民币）。期内整体销售毛利率维持在健康水平49.8%，较去年同期之48.1%增长1.7%，主要受惠于新款产品占本集团总营业额的比率上升，以及产品设计和研发的提升，令新款产品在零售价格上享有一定溢价。
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财务状况——外汇风险
本集团主要在中国境内经营，大部分交易均以中国之法定货币人民币结算。本公司于二零零四年六月首次公开发售股份所得款项全部为港币，部分款项已投资于以美元或港币计价的定期存款。本公司亦以港币支付股息。
本集团可能会受任何与存款有关的汇率波动的财务影响。
资料来源：李宁有限公司2006年中期业绩报告.
9.3 业绩管理
9.3.1 理论基础与发展历程
1.理论基础
（1）权变理论
“权变”（contingency）本身的含义因情境的不同而变。权变论者认为，企业经营管理并不存在具有普适性的最佳方法，管理具有多变量性，一种管理方法在某种情境中能取得好的效果，但在另一种情境中不一定有效。按照美国学者卢桑斯（F.Luthans）的观点，权变理论的核心内容可以描述为企业环境变量与管理变量之间的函数关系，也就是权变关系。这里的环境可分为外部环境和内部环境，管理变量包括管理过程、决策计量、行为和系统变量。权变管理中的环境变量与管理变量的具体构成。
权变理论之所以是业绩评价的理论基础，原因在于：对于一个企业而言，最适合的业绩评价方式依赖于它所处的特定环境。业绩评价体系的设计，必须建立在企业内外部环境分析的基础上，并随环境的动态变化而适时调整。
（2）委托代理理论
委托代理理论（principal-agent theory）是20世纪60年代末、70年代初，经济学家深入研究企业内部信息不对称和激励问题逐步发展起来的。它的主要任务是研究在利益冲突和信息不对称的环境下，委托人如何设计最优契约以激励代理人。
委托代理问题来源于企业所有权和经营权的分离，企业所有者是授权的委托人，经营者是被授权的代理人。一个理性的委托人，要设计最优契约实现代理成本与代理收益之间的均衡。詹森和麦克林（Jensen和MecHing，1976）认为，代理成本包括三方面：
①委托人的监督成本（monitoring cost）；
②代理人的担保成本（bonding cost）；
③剩余损失（residual loss），即委托人因代理人代行决策而产生的一种价值损失。前两种是显性成本，后一种是在契约最优但又不完全被遵守、执行时的机会成本。代理收益是指由于社会分工不同，代理人具有优于委托人的专业管理技能，能为企业带来更高收益。
完善的业绩评价体系是缓和委托代理问题的重要手段。首先，业绩评价有利于降低企业内部的信息不对称程度。委托人通过对代理人进行综合业绩评价，可以获知企业产出、代理人努力程度等多方面的业绩信息。其次，真实有效的业绩信息有利于降低委托人对代理人的监督成本。最后，依据业绩评价结果对代理人实行的激励措施，有利于增强代理人的努力程度，提高企业收益。委托代理关系下的业绩评价框架。
（3）目标管理理论
目标管理（Management by Objective，MBO）最早由彼得·德鲁克（Peter Drucker，1954）在《管理实践》一书中提出，他认为“企业的使命和任务，必须转化为目标”，有了目标才能确定每个人的工作。目标管理过程有三个重要环节：企业总目标的设定、总目标的层次分解、目标完成后的评价与反馈。这个过程以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，目的是使组织和个人取得最佳业绩。目标管理的最终目的在于业绩，因此，从根本上来说，目标管理是业绩管理的重要方面。
业绩评价体系中，指标及其目标值这两个重要组成部分的确定，都基于目标管理理论的核心思想。主要体现在三个方面：
①业绩评价指标来源于企业总体目标。对企业总体战略目标的逐层分解，形成了业绩评价中的指标体系。
②业绩评价标准来源于企业分层目标。目标管理将总体战略目标分解后，层层落实为企业中各部门、各员工的业绩标准。
③目标完成情况的评价是制定激励约束机制的依据。对业绩目标完成情况的评价与反馈，为企业制定高效的激励约束机制提供了依据。
可见，目标管理思想在业绩评价中，充当了指标体系建立、目标值确定和激励约束依据三方面的角色。
2.发展历程
（1）成本业绩评价阶段
早期的企业业绩评价，可以追溯到19世纪初出现的纺织业、铁路业、钢铁业和商业企业实行的成本业绩评价。最早的成本会计系统是由美国一家综合性机械化棉纺厂于1812年建立的，主要用来确定人工成本和一般性管理费用，目的在于控制每单位中间产品所消耗的内部资源［李灿.企业经营战略业绩评价研究[D].长沙：中南大学出版社，2005.］。
19世纪末到20世纪初，标准成本管理方法的形成和发展是这一阶段成本业绩评价的主要成果。标准成本控制的优点首先在于其建立了主要财务指标的标准成本库，其次在成本发生过程中，又通过实时的成本信息反馈机制，实现了财务指标差异的及时分析与处理，使得成本业绩评价从事后分析转向了事前和事中控制。被誉为“科学管理之父”的泰勒在1911年《科学管理原理》一书中，系统地阐明了产品标准操作程序以及标准操作时间的确定方法，力图在事中对成本进行标准化控制。标准成本的执行情况和差异分析结果成为该时期评价企业经营业绩的主要依据。
（2）财务业绩评价阶段
①20世纪初期
20世纪初，财务业绩评价方法以杜邦财务分析系统为代表。所有者权益报酬率是杜邦分析系统的核心指标，反映了所有者权益的获利能力，通过对指标的层层分解，系统直观地揭示了所有者权益报酬率不同层面的决定因素，反映了不同层级指标之间的内在联系，向管理者全面展示了企业经营和赢利状况。
沃尔评分法是20世纪初企业业绩评价的另一种方法。亚历山大·沃尔在他的《信用晴雨表研究》和《财务报表比率分析》中提出了用“信用能力指数”评价企业信用水平的观点。该指数是若干财务比率的线性关系，这导致沃尔评分法具有一定的局限性。首先，指标权重的确定缺乏理论依据；其次，当某一指标出现异常时，就会造成指数得分出现重大偏离。因此，在后来的实际应用中，人们对沃尔评分法的指标设定和计算方法都进行了改进。
②20世纪60、70年代
20世纪60年代，随着企业规模的扩大和集团公司的发展，母公司对子公司的管理控制重心转移到对责任中心的业绩评价上来。划分责任中心是业绩评价的第一步，责任中心被要求完成特定的职能，其责任人则被赋予一定的权利，对该责任中心实行有效控制。由于控制范围和责任对象的特点不同，责任中心的划分有所差异。
20世纪70年代的业绩评价体系主要以投资报酬率为中心。1971年，麦尔尼斯（Melnnes）分析了30家美国跨国公司的业绩评价系统，发表了《跨国公司财务控制系统——实证调查》，指出最常用的业绩评价指标是投资报酬率，其次为预算比较和历史比较。同时，现金流量关乎企业经营、投资活动的成败，也是该阶段评价企业业绩的重要指标。
1973年，美国会计学会（AAA）下属的国际会计委员会在一份报告中指出：海外经营缺乏独立性，使用“利润中心”的方法并不妥当，原因在于利润受转移价格的影响很大，而转移价格又是子公司经理所不能控制的。该委员会建议在进行预算比较时，最好区分可控因素与不可控因素，并使用附加的非财务量化指标。
③20世纪80、90年代
进入20世纪80年代以后，技术更新加快，全球化竞争加剧，客户需求呈现多样化、个性化态势。企业内部经营管理开始注重会计报表以外的信息，重视对企业价值创造、竞争和持续发展能力的培养，管理的重点也从仅仅关注有形资源转向重视无形资源的积累和培育。不断补充和修正财务指标是该阶段财务业绩评价的主要发展趋势。
由于剩余收益情况未能在现有财务业绩评价中得到充分体现，经济增加值的概念应运而生。经济增加值（Economic Value Added，EVA）由美国学者Stewart提出，并由美国著名的斯滕恩·斯图尔特咨询公司（SternStewart＆Co.）首次注册并实施。它等于企业税后净利润减去占用的全部资本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入，是对真正“经济”利润的评价。Jeffrey（1997）等对EVA进一步调整，提出了修正的经济增加值（REVA），认为只有创造的价值超出资本初期市场价值的机会成本，才能真正创造财富。