若要说“不”，必须掌握尺度。做一名优秀的职员要敢于向老板说“不”，如此才能显示自身的专业能力。老板需要的是专业化的支持，老板的信任来自平时的积累。“专业能力”需要结果的验证，说“不”的真正目的是辅助高层“把事摆平”。
当然，员工应该考虑清楚了再说“不”，不要因为人事关系妨碍讲出自己的意见。说“不”或者不说“不”，都要有必要的理由：比如当老板的愿望与国家政策、法规可能抵触时，你最好说“不”，否则老板把责任完全推在你身上；当老板因为市场、资金或是管理、公司政治等等方面的困扰的原因，有退缩、保守的趋向，或者开始犯“大企业病”时，说“不”则可能招致“杀身之祸”；当老板打算推进变革时，他必定要从“人”的问题入手，这时，你不要做绊脚石，而应该给他更多建议。
不要越级报告，这样很危险
案例
刚毕业不久的小周，满腹工作热情，想法也很多，但是他的创意总是被顶头上司枪毙。经过几次挫折之后，他认为是上司对自己存在偏见。于是，有一次他把一个自鸣得意的方案私自送到老总的桌上，然后以为最高决策层会对自己的才华另眼相看。结果老总将他的报告按下不动，好像没有这一回事一样，另行启用他所在的部门呈上的另一份方案。
这一次，小周觉得老总可能认为那份方案一般，于是又有一次，他花了两个通宵，制作了一份上市方案，同样悄悄送到老总的办公室。这一次，他亲眼看到老总连翻都没有翻，径自送回部门经理那里，令其按常规程序办。本来觉得他潜力不错、准备今后着重培养他的部门经理从此真的对他“另眼相看”。
任何公司和组织的报告制度都是逐级的，因为我们每个员工都有直属上司和顶头上司。在工作中，越级报告意味若越过直属上司，直接与顶头上司报告你的看法或者主张。通常越级报告是一种危险的行为，会产生众多不良后果。
高层主管一般都不会允许越级报告，对于越级报告一般会“退回原级处理”。对于高层主管来说，他不可能不考虑中层主管的威信、情绪等因素，不能不维护整个管理阶层。况且，越级报告明显是对主管不尊重的表现。这将直接影响到直属上司与下属之间的关系，因为这样做将使得中层主管处于被动尴尬的局面。高层主管也好，中层主管也好，直接主管也罢，都将难委你以重任。而如果身边的同事们知道了，更有可能使你处于“里外不是人”的境地。
“坦率”的职场新人会禁不住对上司的上司表忠心，在他们的脑海里，他们都是领导，而且上面的明显更大，所以会很自然地贴上去，说了很多“忠心话”。就是违犯了一个新的游戏规则：越级汇报。越级汇报在职场上是个大不敬的事，操作不当，不但直接得罪了上级，还很有可能给上级的上级留下负面印象。
即便你报告的内容是非常正确的，但是，你的确破坏了单位的正常运作程序，这会让顶头上司感到“头疼”。即使你的越级报告获得成功，各级主管也会心存芥蒂，认为你对任何主管都可能采取同样的行为。所以，非特殊情况下，不要越级报告。
事实上，有些“狡猾”的老板们，喜欢下属打小报告，以这种非常渠道来了解手下人的想法。对于这种偏好公司政治的老板，你以为自己越级成功，那就错了，你充其量是被利用了罢了。
案例
Ben是一家公司的部门中层，他的顶头上司是分管副总。相当一段时间以来，两人关系维护得还不错，因为利益一致，所以目标与手段全都能统一在一起。Ben是新晋中层，锋芒毕露，一心要在职场中崭露头角。所以，他对部门里的同事管理相对较严格，从上下班时间到业务考核，全都不放过。当然，他这么做并没错，是一个负责任的中层必须干的。可问题的关键在于，别的部门没有他这里管得这么严格，所以下属们开始转了风向，要把对他的不满意转诉到更高一层的领导那里去。并且，不只是不满意，工作上任何事也直接向上级领导汇报了，直接把他给当成了架空层。
恰好这分管副总也是个职场空降兵，刚从下面的子公司里调任上来，急于搞好人际关系，不管和谁都打得火热。先是百般赞扬Ben，告诉Ben无论怎样严厉对待下属都是理所应当的，自己会力挺Ben的做法。可是等到那些下属试着流露出对Ben管理方式的不满意时，他又全盘接收，说Ben这种管理方式属于“用力过猛”，应该更“以人为本”。接下来，他以下属的投诉意见再来控制Ben，温和但又严肃地正告Ben，再这样下去，人心会散掉，队伍也会垮掉的——“我一直都在看着你，工作能力是没有问题的，但管理方法一定要改善，你做了些什么我全都知道，你一定要多和我沟通，也要多和部门同事们交流……”
Ben听了副总这番话后，知道完了。一是部门里的同事大半都呈他招聘进入公司的，自己于他们有恩，这些人现在居然在背后这样告自己黑状；二是就没见过一个像这副总一样的高管，成天和一帮公司的基层人员打成一片，偏听偏信，时不时还把那些意见拎出来吓唬一下自己。这样的公司是典型的以办公室政治为荣的地方，谁也待不长的。所以，他只好闪人。
一个正常的组织中，偶尔会出现越级报告、越级指挥应被视为常态，但要遵守“三角传球”的原则，让被跨越的层级也接收到同样讯息。当发生紧急、重要的事情而必须向主管报告，但直属主管正好不在，如果等到主管回来才报告的话，在实效上很可能已经不被允许。此时，部署应该要往更上一层的主管报告，以尽快回应、避免误事。但当主管回来之后，部属必须迅速向其“补报告”，使其掌握状况，这便是“三角球”含义。
另一种常见的情况则是，部属提出意见，经过与主管充分沟通、讨论之后，仍然未被主管采纳。如果部属认为自己提出来的意见有其重要性，而主管未采纳的原因可能是其思考上的盲点所致。此时，部属可以越级向更高一层的主管报告。在这种情形中，部属该注意的是必须先与主管沟通，沟通不成才能越级报告，并非凡事都直接找更高层主管而不让直属主管知道，否则，便违反“三角传球”的原则。
做示弱的智者，不做示强的傻瓜
人的能力的强弱似乎是一定的，但因为人类有头脑，可以透过学习累积经验，就可以做到在办公室里巧妙地获得生存的机会，并进而为自己争取许多利益。“遇强则示弱，遇弱则示强”是一个值得职场人士借鉴的法则。
人不太容易去改变自己条件的强或弱，但却可以以示强或示弱的方式，为自己争取有利的位置。“遇强则示弱”，是说如果你碰到的是个有实力的强者，而且他的实力明显高过你，那么，你不必为了面子或意气而与他争强，因为一旦硬碰硬，固然也有可能摧折对方，但毁了自己的可能性却很高，因此不妨把自己的形象弱化，好化解对方的戒心。
以强欺弱，胜利了也不光彩，大部分的强者是不这样做的。但也有一些富侵略性格的“强者”有欺负“弱者”的习惯，因此示弱也有让对方摸不清你虚实，降低对方攻击有效性的作用。一旦他攻击失效，他便有可能收手，而你便获得了时间以反转事态，他再也不敢随便动你。至于要不要反击，你要慎重考虑，因为反击时你也会有损伤，这个利害是要加以评估的，何况还不一定可击败对方，生存才是主要目的。
“遇弱则示强”，是说如果你碰到的是实力较你弱的对手，那么就要显露你比他“强”的一面，这并不是为了让他来顺从你，或满足自己的虚荣心或优越感，而是因为弱者普遍有一种心态，不甘愿一直做弱者，因此他会在周围寻找对手，好证明自己也是一个“强者”，你若在弱者面前也示弱，弱者就会把你当做对手，而且可给自己增添不必要的麻烦。“示强”则可使弱者望而生畏、知难而退，所以，这里的“示强”是防卫性的，而不是侵略性的，假如变成侵略性的也必为你带来损失，若判断错误，碰上一个“遇强示弱”的对手，那你不是要很惨吗？
要知道办公室里没有绝对的强与弱，只有相对的强与弱，也没有永远的强与弱，只有一时的强与弱。因此强者与弱者，最好维持一种平衡的均势，国与国之间不易做到此点，而人与人之间却不难做到，只要你愿意，也不论你是弱者或强者，“遇强示弱，遇弱示强”只是其中一个权宜之计。
在办公室中，当你和你的对手在无形的空间中互相敌视地瞪着对方，甚至都有无形的愤怒火星闪现的时候，以硬碰硬，直来直往，并不是什么好办法，也不会帮助你什么，你应该采取一定的策略。
如果你遇上了强硬的对手，要视情况而采取更强硬的态度，战胜对手，如果遇上了软弱的对手，也不要盛气凌人，应温文尔雅、平心静气，使对方乐于接受你的意见。
交谈中造成一方软弱的原因有多种：或因弱小无力；或因地位低微；或因其禀性懦弱、缺乏意志等等。和这种软弱的对手交流时，如果采用强硬态度，对方就会避而不谈，你便无法达到目的。另外，你的优越感及言词上轻微的傲慢，都有可能刺激到对方的自尊心，使对方产生不安乃至抗拒的心理。结果，也会增加了取得一致意见的难度。
相反的，如果采用温和的态度，故意和对方扯平地位，主动、诚恳地体谅对方的苦衷，设法和对方培养起相当的感情。这时，对方不但不会对你产生戒备之心，问题更能迎刃而解。
案例
有一个古代传说，说有一种叫“泥鱼”的动物。每当天旱，池塘中的水逐渐干涸时，其他鱼类都因失去水而丧失了生命。但是，泥鱼却依然悠闲自得，它找到一处足以容身的泥地，把整个身体钻进泥中不动。由于它躲藏在泥中动也不动，处于一种类似休眠的状态。所以，可以待在泥中半年、一年之久而不死。
等到天下了雨，池塘中又积满了水，泥鱼便慢慢从泥中钻出来，重新活跃于池塘中。其他死去的鱼类尸体成了它最好的食物。它便能很快地繁殖，成为池塘的占有者和统治者。顺应天道即能生存，由于泥鱼具有这种适应天道的能力，所以成了有不死之身的奇鱼。