每一个置身世界500强职场的人都应该坚信：良好的人际关系，就像鱼和水一样，是最不可或缺的，而良好的沟通能力和人际关系，每时每刻都可能把你推上一个人生的新起点!
沃尔玛：沟通无所不在
世界500强企业中的每一个大公司都注重沟通，不同的是，沃尔玛在规模不大的时候就已经懂得沟通，分享信息的重要性。当然，沃尔玛现在已经成为跨国大公司，但与员工的沟通却从未停止过。沃尔玛公司以各种方式进行员工之间的沟通，从公司股东会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。他们把有关信息共享方面的管理看作是公司力量的新的源泉。当公司仅有几家商店时就这么做，让商店经理和部门主管分享有关的数据资料。这也是构成沃尔玛公司管理者和员工合作伙伴关系的重要内容。
对于沃尔玛来说，在电脑及卫星通信上花费数亿美元；山姆·沃尔顿及各位主管每周几天乘飞机视察各店，参加各部门主管的周六例会，这一切都是为了更好地沟通。沃尔玛的每家分店经理和部门主管都知道与他们店有关的所有数字，如果需要，也能知道其他店的有关数字，从而始终保持信息快速，准确，及时地传递，这是沃尔玛制胜的法宝之一。
山姆·沃尔顿曾说：“关于真正的合伙关系，有一点是应该注意到的：那些远离其员工，出了问题而不愿向员工请教的经理人员，永远也不可能成为员工真正的合伙人。管理过程中的一些问题常常令人感到筋疲力尽和沮丧，商店的员工会感到疲惫。他们有时得为一些与他们有很大关系的问题冥思苦想，需要找到一个人愿意听听他们的倾诉，并能帮他们解决问题。因此，尽管沃尔玛公司规模庞大，但仍坚持开放政策，并尽量与员工进行协调沟通。”沃尔玛公司非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标，并认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径。分享信息和责任是任何合伙关系的核心。它使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任，他们会努力争取更好的成绩。
沃尔玛公司在同行业中最早实行与员工共享信息，授予员工参与权的，与员工共同掌握许多指标是整个公司不断恪守的经营原则。每一件有关公司的事都公开。在任何一个沃尔玛商店里，都公布该店的利润、进货、销售的减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而且也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。山姆曾说过：“当人看到某个部门经理自豪地向我汇报她的各个指标情况，并告诉我她位居公司第五名，并打算在下一年度夺取第一名时，没有什么比这更令人欣慰的了。如果我们管理者真正致力于把买卖商品并获得利润的激情灌输给每一位员工和合伙人，那么我们就拥有势不可挡的力量。”
沃尔玛的领导人被称为“公仆”，因为他们始终把与员工的沟通放在首要位置。他们为每一位员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会，这些都是“公仆”领导必须经常处理的事情。
沃尔玛公司的每位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来直接与员工交流，沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。他们的办公桌虽然有门，但门总是开着的，有的商店办公室甚至没有门，以便每个员工随时都可以走进去，提出自己的看法。
山姆经常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，以此与员工保持沟通。这使他成为深受大家敬爱的老板，同时这也使他获得大量的第一手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。因此，常有这样的情况：他会给他的业务执行副总经理打电话说；“让某人去管一家商店吧，他能胜任。”业务总经理要是对这个人的经验等方面表示出一些疑虑，山姆就会说：“给他一家商店吧，让我们瞧瞧他怎么做。”因为在沟通中他已经了解这个人的能力。
山姆也绝对不能容忍经理不尊重自己店里的员工。如果在与员工的沟通过程中得知有这种情况出现，或是亲眼所见，他就会立即召开管理层会议加以解决。因此，沃尔玛公司里的许多员工都很尊敬他，也喜欢与他交流，把自己的问题向他倾诉。
总结沃尔玛公司的成功经验，交流沟通是很重要的一方面。管理者尽可能地同他的“合伙人”进行交流，员工们知道得越多，理解就越深，对事物也就越关心。一旦他们开始关心，什么困难也不能阻挡他们。如果不信任自己的“合伙人”，不让他们知道事情的进程，他们会认为自己没有真正地被当作合伙人。情报就是力量，把这份力量给予自己的同事所得到的利益将远远超过将消息泄露给竞争对手所带来的风险。
摩托罗拉：Open Door
在摩托罗拉公司，每一个摩托罗拉的高级管理层都被要求与普通操作工形成介乎于同事和兄妹之间的关系——在人格上千方百计地保持平等。“对人保持不变的尊重”是公司的个性。最能表现摩托罗拉“对人保持不变的尊重”的个性是它的“Open Door。”所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来，与任何级别的上司平等交流。每个季度第一个月的1～21日，中层干部都要同自己的手下和自己的主管进行一次关于职业发展的对话，回答“你在过去三个月里受到尊重了吗”之类的6个问题。这种对话是一对一和随时随地的。摩托罗拉的管理者们为每一个下层的被管理者们还预备出了11条这种“Open Door”式表达意见和发泄抱怨的途径：
I Recommend(我建议)：书面形式提出对公司各方面的意见和建议，“全面参与公司管理。”
Speak Out(畅所欲言)：这是一种保密的双向沟通渠道，如果员工要对真实的问题进行评论或投诉，应诉人必须在3天之内对隐去姓名的投诉信给予答复，整理完毕后由第三者按投诉人要求的方式反馈给本人，全过程必须在9天内完成。
GM Dialogue(总经理座谈会)：每周四召开的座谈会，大部分问题可以当场答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。
Newspaper and Magazines(报纸与杂志)：摩托罗拉给自己内部报纸起的名字叫《大家庭》，内部有线电视台叫《大家庭》电视台。
DBS(每日简报)：方便快捷地了解公司和部门的重要事件和通知。
Townhall Meeting(员工大会)：由经理直接传达公司的重要信息，有问必答。
Education Day(教育日)：每年重温公司文化、历史、理念和有关规定。
Notice Board(墙报)。
Hot Line(热线电话)：当你遇到任何问题时都可以向这个电话反映，昼夜均有人值守。
ESC(职工委员会）：职工委员会是员工与管理层直接沟通的另一个桥梁，委员会主席由员工关系部经理兼任。
589 Mail Box(589信箱)：当员工的意见尝试以上渠道后仍无法得到充分，及时和公正解决时，可以直接写信给天津市589信箱，该信箱钥匙由中国区人力资源总监亲自掌握。
从以上可以看出，在摩托罗拉公司，上级和下级沟通的方式各种各样，从视听到面对面一对一的交谈，全方位的进行，同一条信息可以从不同的渠道得到，信息的反馈也可以从不同的渠道及时得到。他们采取这样的方式取得了惊人的效果，“抱怨是一件积压已久的事，如果每星期、每天都有与老板平等对话的机会，任何潜在的不满和抱怨还没有来得及充分积蓄就都因此而被扼杀在摇篮里了”。
英特尔：门户形式沟通
英特尔同许多著名全球500强公司一样，也是采取门户开放式的沟通。这种沟通不仅在员工与领导之间，更要求员工与员工之间、员工与客户之间，都必须时刻保持一种良好的信息交流和沟通。为了避免员工不愿意向领导直接反映情况，英特尔的人力资源部专门设立了一名员工关系顾问，员工有问题可以去与人力资源部的员工关系顾问进行面谈。然后员工关系顾问再对自己所了解的信息进行独立的调查，了解员工反映的情况，然后将调查结果通知公司有关部门，包括员工的经理。在这种沟通方式中，英特尔还制定了一系列的规则和制度，以避免经理人员对员工采取一些不适当的方式，从而保护员工的权利。
无论是自上而下的领导与员工之间的沟通，还是自下而上的员工与领导的沟通，英特尔都希望能够构建起一个完整的员工沟通的“圆环”，通过这个管道获得信息或听到反馈意见，然后采取后续的行动，给予员工满意的回复和解决措施，而不会只让沟通浮于表面。
同时，英特尔还设立了“一对一面谈”制度。这是一种自下而上的沟通中比较常用的重要方式，公司与每名员工之间都会就工作期望与要求等问题进行沟通。“面谈”通常是通过员工会议的形式进行，要求员工自己来制定会议的议程，并由员工自己来决定在会议上想谈的内容，比如员工对自己职业发展的想法，对经理人员的看法和反馈，以及对公司有什么要求等。
有一位记者曾与一位英特尔员工谈到如何在英特尔公司获得更好的个人发展时，这位员工深有感触地说：“关键就是要善于沟通，不要处处都让上司来找你谈工作，而是随时随地地和同事、上司甚至客户保持一个非常顺畅的沟通关系。”因此，在英特尔的用人之道里面，就有一个很重要的原则：评价员工工作业绩是以结果为导向的，不论你工作过程做得如何辛苦，付出多大心血，上司只看重结果。也正是因为这样的原因，在新员工进入英特尔之初，得到最多的告诫就是：不要去做远远超出自己能力的事情，而要学会沟通，融入团队之中，建立良好的人际关系。只有这样，你才能在英特尔得到发展；你的能力也才能因此而得到发挥和提升。
通用电气：非正式的沟通
能够使员工时时刻刻感受到管理者的存在的最有效的沟通方式，就是开展随时性的不同层次间的非正式沟通，使他们感觉是为一个很有人情味的企业工作，管理者关心他们，并了解他们。不像有的企业，员工与公司之间关系冷漠。