采用这样的交流方式，管理者要能够让员工和自己之间畅通无阻地交流，互相理解，紧密合作，这样才能够最大限度地发挥团队作用。
实行非正式的沟通管理方式意味着：打破发布命令的链条，促进不同层次之间的交流；改革付酬的方法；让员工们觉得他们是在为一个几乎人人都相知甚深的老板工作，而不是一个庞大的公司。
通用电气公司总裁杰克·韦尔奇最成功的地方，是他在通用电气公司建立起了非正式的沟通。通过这种非正式沟通，韦尔奇不失时机地让员工感到他的存在。他不断地沟通，而且永远不停止。他最擅长的沟通方式就是提起笔来写便笺，有给直接负责人的，也有给小时工的，蕴含着无比强大的影响力。每次韦尔奇从文具夹中拿起黑色圆珠笔，不一会儿就有便笺通过传真直接传给员工。
写这些便笺的目的是为了鼓励、激发和要求行动。韦尔奇通过便笺表明他对员工的关怀。韦尔奇知道，从他手中发出的只字片语都很有影响力，它们比任何长篇大论的演说都更能拉近和员工的距离，而且这也是他能与下属们有效地传达重要观念的最佳方式，所以他乐此不疲。
1987年，韦尔奇向公司员工发表演说时指出：“我们已经通过学习明白了‘沟通’的本质。它不像这场演讲或录音谈话，它也不是一种报纸。真正的沟通是一种态度，一种环境。它是所有流程的相互作用，它需要无数的直接沟通，它需要更多的倾听而不是侃侃而谈。它是一种持续的互动过程，目的在于创造共识。”
对韦尔奇来说，沟通是个人的事。个人的沟通有时远远超过程序化的沟通所达到的效果。管理者和员工一段随意的或短暂的对话远比在企业内部刊物上刊登大段文章来得更有价值。
沃尔玛：信息共享
沃尔玛公司把信息共享看作是公司力量的新源泉。它也是“合伙人”思想的重要组成部分。公司经理人员办公会议经常邀请一些有真正能改进商店经营的想法的员工来和大家分享他的心得。这些做法激励员工们参加公司管理，使员工们真正感觉到自己是“合伙人”。例如公司经常邀请那些能想出节省金钱办法的员工参加经理会议，从他们的构想中每年可以节约800万美元左右。
沃尔玛公司认为，让所有员工共同掌握公司的业务指标，并让他们了解业务的进展情况，分享信息和分担责任是任何合伙关系的核心。它使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任，从而会努力争取更好的成绩。
信息共享是使员工最大限度地做好其本职工作的重要途径。在任何一个沃尔玛商店里，都公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而且向每个员工、计时工和兼职员工公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。山姆·沃尔顿曾说：“当我看到某个部门经理自豪地向我汇报她的各个指标情况，并告诉我她位居公司第五名，并打算在下一年度夺取第一名时，没有什么比这更令人欣慰的了。如果我们的管理者真正致力于把买卖商品并获得利润的激情灌输给每一位员工和合伙人，那么我们就拥有势不可挡的力量。”
不仅如此，沃尔玛公司还在股东大会上创造信息沟通的渠道。在每次的股东大会上，经理人员们都会喊口号、唱歌，向退休者致敬，并且表扬取得最高销售额的部门经理，向获得最佳驾驶记录而赢得安全奖的卡车司机表示敬意，为店面陈设最高创意以及在业务竞争中获奖的员工鼓掌致谢。他们尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司的全貌，做到心中有数。
每次股东大会结束后，山姆·沃尔顿都会和他的得力干将一起邀请所有出席会议的员工约2500人到自己的家中举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。通过这种场合，山姆·沃尔顿可以了解到各个商店的经营情况，如果听不到好消息，他会在随后的一两个星期内去视察一下。股东会结束后，被邀请的员工和未参加会议的员工都会看到会议的录像，并且公司的报纸《沃尔玛世界》也会刊登关于股东会的详细报道，让每个人都有机会了解会议的真实情况。山姆·沃尔顿说：“我们希望这种会议能使我们团结得更紧密，使大家亲如一家，为共同的利益而奋斗。”
山姆，沃尔顿曾在总结沃尔玛公司的经营准则时说：“与所有同事分享公司的利润，把他们视为合伙人。作为回报，他们也将把公司当作自己的合伙人，最终他们会和公司一起创造超乎想像的业绩。”
联邦快递：沟通自下而上
沟通不只是自上到下，而且也是从下到上的。为了确保公司与员工之间沟通很好，联邦快递设有一项管理方法“调研反馈行动”。每年联邦快递都会通过员工对公司、对经理进行一次调研，员工通过问卷去评估他的经理，为他的经理打分数，有了分数后，再要求经理跟员工坐下来谈，到底问题在哪里，制定具体的行动改善环境。经理以后能不能被提拔，这个分数很关键。
1997年，联邦快递的飞行员考虑罢工，其他员工便到飞行员家里劝他们不要这样干。后来经过员工与公司领导层的全面沟通，最终圆满地解决了这个问题。在这个事件中，员工之间的平等关系，高层与员工之间的平等关系，以及公司所特有的谅解氛围，化解了这一危机。
员工生活在组织当中，他们有交流和倾诉的欲望。他们需要与自己的同事交流，也需要与自己的上级交流，他们有表达自己对管理层、对组织的看法的需要和权利。
坦诚交流不仅使员工感到他们是参与经营的一分子，还能让他们明了经营策略。如果这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，将会对员工激励起着举足轻重的作用。
花旗集团：“开放诚实地与我们的员工沟通”
花旗集团位于全球100多个国家的27万花旗员工通过印刷品、光碟以及网络进行沟通是一个挑战，但是开放并诚实的沟通是花旗文化的一个主要的方面。花旗集团的每个业务部门、地区、国家等分支机构分别组织成一个个小的、协调的沟通网络，使得花旗集团覆盖全球的内部沟通网络更为健全。
1花旗的沟通渠道
花旗集团拥有庞大的网络平台，为员工提供沟通的机会。
花旗拥有形形色色的俱乐部、协会，包括健身、游泳、乒乓球等，经常组织各种活动，为员工提供了交流的机会。甚至于公司休息室、茶水间都被充分利用了起来，通过板报等公布信息。
2网络沟通
卫星与广播的应用，电子商务的普及使得沟通近在咫尺，使得世界变成一个小小的“地球村”。每天，花旗集团高层的最新动态、消息、故事，通过卫星与广播，在花旗的内部网络上，或通过全球电子邮件，传递给全球每一名花旗员工。花旗集团的沟通团队深深为能够把花旗的最新信息主动与员工分享而不是他们从其他渠道获得消息而自豪。
3“今日花旗”(Citigrup Today)
每天，每位员工的电子信箱都会收到从花旗美国总部发过来的最新信息，告诉员工花旗的最新动态。信息每天都会更新，保证花旗全球员工能够在尽可能短的时间里了解花旗的发展情况。
4自上而下的沟通
花旗集团的高级领导人经常与全球各地的员工就重要问题进行交流。针对花旗集团在全球范围内面临的各种挑战，公司的高级管理团队每年都安排一系列的市政厅会议，讨论相关议题以及答复员工提出的问题。
花旗中国CEO经常与员工进行对话。花旗中国每隔几个月都会组织集会，通过自助餐等形式与员工交流。CEO会对员工通报公司的最新动态，表彰优秀员工与好人好事。
5“员工之声”(VOE，Voice of the Employee)
花旗集团鼓励全球员工通过方便的“员工之声”(VOE，Voice of the Employee)调查去分享他们的想法与建议，2002年秋，超过129700名花旗员工通过业务完成了员工之声调查， 72％通过电子手段进行。员工之声调查以匿名的形式进行，调查由公司外的第三方卖主收集员工的答复，对数据与结果做出分析，并形成最终的报告呈交给管理层。“员工之声”是花旗集团高层了解全球员工想法的重要方式，便于花旗集团根据调查结果采取相关措施，解决员工提出的建议与意见。
6内部媒体
在全球，花旗集团用9种语言印制内部员工报纸，使公司各种有价值的信息被利用起来。花旗提供工作文章，题目涉及从环境保护到儿童看护中心，到员工的多样化，以及在花旗网站上的公众话题与问题，在那里人们可以了解到花旗集团继续提高业务实践和社团管理的创新精神与举措。
比如《Citigroup in Asia》、《Cititroup World》等等，让员工及时了解到花旗在各个国家的业务情况等各种最新信息。
7花旗年会
花旗各地区每年都召开年会，花旗集团都会派高层管理人员参加。年会包括文艺表演，员工载歌载舞，评比最佳男女演员、最佳服装等等。这是一个高层管理者与员工沟通的机会，CEO会为员工讲话。员工之间可以通过这个机会结识很多其他部门的同事，为今后在工作中协作打下了基础。
波音公司：讲故事沟通
1994年波音公司经营遇到了困难。新总裁康迪一上任，便邀请高级经理们到自己的家中共进晚餐，然后大家在屋外围着一个大火坑讲述有关波音的故事。康迪请这些经理们把不好的故事写下来扔到火坑里烧掉，以此埋葬波音，众志成城企业也因此度过了难关。
在康迪的示范和带动下，企业高层管理得常常和员工一块儿讲故事，并成了波音公司一条不成文的规定。
现代企业都非常注重沟通，既重视外部的沟通，更重视与内部员工的沟通。良好的沟通会让员工感觉到企业对自己的尊敬与信任，从而产生极大的责任感，认同感和归属感，促使员工以强烈的责任心和奉献精神为企业效力。
要想创造一种和谐、上进的氛围，最重要的一点就是在上上下下管理阶层坚持一种开放、轻松、坦诚的沟通方式。
沟通创造和谐，沟通赢得人心，沟通鼓舞斗志。它能够凝聚出一股士气，这种士气就是支撑企业大厦的中坚和脊梁，有了它，企业才能在激烈的市场角逐中战无不胜，攻无不克。
沟通不仅仅是几句话。沟通是人与人之间的一种相互关系。通过沟通，人们能够清除孤独、分享经验、互相启迪思想。