如果危机的产生的确是由于公司自身的原因造成的，那么最好的化解危机的方法就是主动站出来，用积极、坦诚和知错就改的良好态度勇敢承担起自己应负的责任。
2. 陷害型危机的处理方法
如果危机的出现纯属陷害，也不可置之不理，须知“好事不出门，坏事传千里”。当危机发生时，企业必须当机立断，快速反应，与媒体和公众进行沟通，以控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，这是处理危机的关键。
由此看来，危机并不可怕，如果企业管理者能够妥善、合理、恰当地处理危机，企业依然能从险象环生的危机中绝地逢生、化险为夷的。
中国的问题是复杂的，我们的脑子也要复杂一点——立足现实，因地制宜
只有认清中国社会的性质，才能认清中国革命的对象、中国革命的任务、中国革命的动力、中国革命的性质、中国革命的前途和转变。所以，认清中国社会的性质乃是认清一切革命问题的基本的依据……实际政策的决定，一定要根据具体情况，坐在房子里面想象的东西，和看到的粗枝大叶的书面报告上写着的东西，决不是具体的情况，倘若根据“想当然”或不合实际的报告来决定政策，那是危险的。过去“红色区域”弄出了许多错误，都是党的指导与实际情况不符合的缘故。所以详细的科学的实际调查，乃非常之必需……按照实际情况决定工作方针，这是一切共产党员所必须牢牢记住的最基本的工作方法。
——毛泽东
抗日战争时期，面对来势凶猛、武器装备精锐的日军，我军在毛泽东等领导人的领导下并没有采取硬碰硬的方式与敌军短兵相接，进行殊死较量，而是根据具体情况创造性地运用一些符合当地特殊地形和人文特点的战略战术，给日寇以沉重的打击。在广阔的华北平原上，军民联合将家家户户的地道打通，形成了错综复杂的网络，将村村户户连在一起，这种地道战的运用有效地打击了敌人，保护了自己；在一些临近公路、铁路等交通枢纽的地方，民兵普遍采用破袭战的战术，通过破坏交通要道阻止日军坦克、大炮等重型武器的运输，切断了敌人武器供给的通道；在高山密林中，游击队依靠得天独厚的自然坏境对敌军采取麻雀战的战术，神出鬼没间就将敌军置于死地……此外，还有伏击战、袭击战、破击战、地雷战、围困战等作战方针。面对我军在兵力、武器装备等方面的落后形势，毛泽东深刻认识到要想在正面战场上通过真枪实弹的较量取得胜利的可能几乎是微乎其微，而中国军队是本土部队，对地形的了解是我军的一个优势。另外，我军还有广大人民群众做后盾，这是我军的另一个优势所在。于是，种类繁多、灵活多变的游击战术就这样应运而生了。
中国的具体国情决定了中国革命的发展是不同于其他国家的，因此，毛泽东提出了一系列立足于中国国情的理论方针。“枪杆子里面出政权”，是毛泽东对中国国情进行了深入细致的剖析之后得出的武装夺取政权的精辟结论，为中国革命点亮了引航的灯。企业管理也一样，成功的经验是不能拿来生搬硬套的，而必须建立在符合本企业具体厂情的基础上，这就要求企业管理者在制定战略方针时一定要立足现实，因地制宜，通过对周边环境的深刻认识制定符合本企业发展的战略路线。
在电子商务行业中，淘宝网可算是占据了半壁江山。归其成功的经验，很大程度上是淘宝制定了适合中国国情的本土化战略。在网络购物平台的使用上，淘宝充分考虑到中国大多数民众对于网络还不是很熟悉的现实，设计推出了一套“土得掉渣”的网络购物系统。在这个系统中，仅网上开店指南一项，淘宝就细致地考虑到了可能会使客户产生疑问的每一方面，让开网店的新手看了指南以后就完全明白了应如何摆放物品、如何装点门面、如何与买家沟通、如何使用支付宝等问题。另外，淘宝深知中国人的喜好和心理需求，常常用一些巧妙的信息来激发网民强烈的好奇心和猎奇心态，从而很快就将网站推广了出去。就这样，淘宝利用这种“亲民”路线一举击败了雄霸中国电子商务90%市场占有率的易趣，成为电子商务领域内新一代的霸主。
淘宝网运用“本土化”战略赢得了电子商务领域内的一片天地，这就是立足现实。对比而言，不考虑自身的实际情况，盲目投资甚至过度扩张都会引发企业的各种问题，严重时甚至会导致企业猝死。德隆公司的倒闭就是一个由于不立足现实盲目投资的失败案例。
德隆公司曾经是中国最大的民营企业，它的倒闭起源于2001年企业资金链的断裂。为什么会出现这种情况呢？原因除了德隆把大量资金放到二级市场炒作之外，企业本身产业整合的理念也有重大失误。德隆公司的资产主要分为两大部分：一是实业企业。德隆公司有200多家实体企业，行业从番茄酱、水泥、到重型汽车、铁合金，不一而足。二是金融企业。德隆所做的是很多企业家所梦想的事情，那就是搞一个金融控股公司，希望以金融和产业为“两翼”，用金融资金资助产业的发展，最终实现做大、做强的目的。这些理念和想法看上去的确很美，却和德隆作为民营企业的身份严重不符。客观上讲，中国民营企业的天然局限性使得其对宏观政策的把握存在着许多不足。另外，德隆在主产业整合上的步子迈得太快，战线拉得太长，一些做法太理想化，这都使德隆遭遇到前所未有的资金压力。因此，我们看到，这个通过高速扩张形成的庞大帝国根基却是建立在高负债的沙滩上，这就注定了它的脆弱。最终，德隆在资不抵债的形势下功败垂成，轰然倒塌了。
联想集团的柳传志曾对外部环境作了这样一个众所周知的比喻，叫“鸡蛋孵小鸡”。他说：“对于企业发展来讲，周边环境的温度是极其重要的。这就好比是孵小鸡，孵小鸡的温度应该是37度到39度最为合适，然而在40度或41度的时候，我想只有生命力顽强的鸡蛋才能孵出小鸡来。但要是温度到了100度，那是一定不会孵出小鸡来的。对企业来讲，1978年以前可能是100度的温度，什么鸡蛋都孵不出小鸡，而十一届三中全会以后，可能就是45度的温度，只有生命力极强的鸡蛋才能孵出小鸡。而我在1984年办企业的时候，环境温度大概是42度，到了今天（1994年左右），环境温度应该讲是40度左右，这也不是最好的温度。因此，对国家来讲，主要应该做的是努力降低环境温度，由42度向39度前进；而对我们这些鸡蛋来讲，一方面要促进自身对环境的适应能力，另一方面还要加强自己的生命力，努力提高自己的生存能力。”从这一番深刻独到的见解中，我们不难看出企业家对外部环境的认知是多么重要。
企业要想生存和发展，周边环境是一个很大的影响因素。现实中，周边环境多数情况是不能在短期内改变的。因此，这就要求企业管理者在制定战略决策的时候必须立足于现实，通过认真分析本企业的现状，并在积极适应周边环境的基础上采取因地制宜、合理布局的战略战术，走出一条适合本企业发展模式的金光大道。
榜样的力量是无穷的——确立标杆并奋力向目标靠近
向雷锋同志学习，并不是学他某一方面的优点，而是要学他的好思想、好作风、好品德；学习雷锋长期一贯地做好事，而不做坏事；学习他一切从人民的利益出发，全心全意为人民服务的精神。
——毛泽东
1963年2月22日，毛泽东为因公殉职的革命好战士雷锋同志题词，从此，“向雷锋学习”的口号传遍了大江南北，成为一代代中国人成长过程中的楷模和榜样。几十年过去了，中国发生了翻天覆地的变化，经济的迅猛发展和物质生活水平的大幅度提高让很多人淡忘了过去，但是，雷锋精神却依然经久不衰，继续散发着无尽的光芒，照耀着今天的人们。这就是榜样的力量，这就是毛主席为全中国人民树立的标杆所产生的巨大影响力。
一个民族需要标杆，这样才能长久地教育子孙后代向着标杆奔跑；一个国家需要标杆，这样才能号召国民向榜样学习；同样，一个企业也需要树立一个标杆，这样才能将全体员工目标集中在一点，便于员工同心同德、共同为实现企业的宏伟目标而奋斗。这就是企业管理中常说的“标杆管理”，即企业为提高自身竞争力，将同行业、同领域内一家优秀企业作为标杆，向其学习，寻找改进的突破口，树立学习和追赶的目标，并通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计等方式付诸实践的一系列规范化的程序。
在今天的企业管理界，标杆管理不仅为企业赢得了收益，还赢得了荣誉。美孚公司就是一个成功进行标杆管理的典型案例。
1992年的美孚公司已经是富可敌国了，但为了能够最大限度地满足消费者的需求，将美孚做得更好，他们迅速组建了速度、微笑、安抚三个小组，开始花力气在全美寻找速度最快、微笑最甜、回头客最多的标杆，并决定以标杆的力量改造美孚遍布全美的8000个加油站。经过一番认真细致的寻找，速度小组锁定了藩斯克公司作为快速服务的标杆；微笑小组锁定了丽嘉—卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆；安抚小组将全美公认的回头客大王“家庭仓库”公司作为重视一线员工的企业标杆。
标杆确定后，美孚开始有针对性地实施自己的整改措施：首先，在快速服务方面，美孚在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，以供应紧急加油使用；加油站服务人员戴耳机、统一着装，形成一个专业团队，有效提升了服务速度。其次，在微笑服务方面，美孚对所有员工进行了广泛的指导和培训，让提升顾客满意度成为美孚员工的一项使命与责任。从此，微笑服务成为美孚公司的一个亮点，为其增添了很多人性化的成分。最后，在重视一线员工方面，美孚公司充分认识到公司里最重要的人是直接和顾客接触的一线工人，因此，美孚公司一扫过去对和顾客直接打交道的一线员工的轻视态度，开始学会将时间和精力投入到如何雇佣和训练一线员工上，并且加大了对一线员工的重视力度。经过一段时间的整改，美孚石油公司的年收入一下超过了670亿美元，这对美孚来说真可谓是锦上添花。
由此可见，现代企业管理中所讲的“标杆管理”就是要善于向别人学习，从而一步步提升自己。
标杆管理之所以能够被各大企业广泛采用，其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效。标杆管理为企业提供了一种可行、可信的奋斗目标，以及追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具。从这一点上说，标杆管理对于企业管理具有重大的意义：第一，标杆管理是企业持续改进的工具。研究表明，标杆管理可以帮助企业节省30%～40%的开支，为企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法，达到持续改进薄弱环节的目的。第二，标杆管理是制定企业战略的工具。通过标杆管理，企业有可能发现和应用适合于本企业的新战略，超越竞争者。第三，标杆管理是企业增进学习的工具，经过一段时间的运作，任何企业都可能将注意力集中于寻求增长点，形成固定的企业文化。第四，标杆管理是企业提高绩效的工具。标杆管理通过设定可达目标来改进和提高企业的经营绩效。经过几十年的发展，如今的标杆管理已经发展成为与企业再造、战略联盟并称的“20世纪90年代三大管理方法”，在未来的经济发展中，标杆管理将继续发挥巨大的作用，指引企业继续前进。