华人富豪李嘉诚可谓家喻户晓，他在成功的道路上，曾遇到过很多棘手的难题，每到这个时候，他都会转换思维，换一种方法去行动。
李嘉诚在做推销员期间，曾去推销过一种塑料洒水器，他拜访了好几家客户，都没有引起客户的兴趣。眼看着一上午过去了，李嘉诚却一无所获。他想如果下午还用这种办法推销，肯定无法成功，到时候回去没办法向老板交差。于是，他不断思考其他的推销方法。
当他来到一栋办公楼时，他看到楼道里落满了灰尘，于是灵机一动，去洗手间往洒水器里装了一些水，然后把水洒在楼道里。楼道经他这么一洒，一下子变得干净起来。李嘉诚的举动立即引起了办公楼主管的兴趣。那天下午，李嘉诚卖掉了十几台洒水器。
在做推销员的过程中，李嘉诚非常注重分析和总结。他把香港分成几片，并对各片进行结构分析，从中发现潜在客户，然后有目标地跑业务。这样一来，他的推销业绩自然比别人好得多。其实不只是在推销中李嘉诚善于转换思维，寻找新方法，在企业经营和管理过程中，他也秉承这一工作理念，从而一次次把握了改变命运的机会。
最优秀的人，是最重视找方法的人。他们相信凡事都有解决的办法，并且总有最佳的办法。对于成功者而言，一旦定下了目标，一旦接受了上司的任务，他们就不会轻易改变目标，轻易放弃执行任务。即便有过不去的坎儿，他们也不会就此放弃，而是调整思路、改变方法，从而找到解决问题的突破口。
很多时候，也许一句“没办法”是你做不到的最好理由。然而，正是一句“没办法”，浇灭了企业的创造之光，扼杀了企业的伟大战略决策，羁绊了企业发展壮大的步伐。我们平时在工作中经常会遇到这种情况：你的计划行不通。这个计划也许是个商业计划，也许是个产品战略计划，也许是一个美好的创意等等。不管是什么，当你发现行不通时，你会像很多人那样做吗？说一句“没办法”，然后叹一声气，就把美好的计划搁置了。
当然，也有一些管理者会尽力去找方法，解决问题，甚至为此花费巨大的代价，也在所不惜。但是回头想一想，这样做值得吗？也许有时候只需要改变一下解决问题的思维，用简单的办法，用最小的花费，就能高效地将问题彻底解决，将执行贯彻到底。有这样一个故事，值得管理者们深思：
联合利华更新了一批自动香皂包装机以后，在生产过程中出现了一个棘手的问题：有些香皂盒里没有香皂。这样不但造成香皂盒浪费，更可怕的是，有可能把空香皂盒卖出去，造成对消费者的欺骗。
怎样解决这个问题呢？公司管理层让工人在装配线一头检查，但是这样效率太低了。没办法，公司决定聘请一个由自动化、机械、机电一体化等专业人士组成的博士团队，来研究解决这个问题。经过长达半年的研究，花费了几百万，终于研发了一种全自动的X光透射检查线。这样一来，所有的装配线上等待装箱的香皂盒经过X射线的扫射，空肥皂盒就会被检测出来，然后机械上设置的机械臂就会将空香皂盒取走。
很巧，联合利华遇到的空香皂盒问题，在另一家乡镇企业也出现过。这家企业是怎么解决的呢？老板命令工人们一定要想办法，最后，工人拿来一台电风扇，安放在装配线上，对着那些等待装盒的肥皂吹，结果，空肥皂盒被风吹走了，问题很轻松地就解决了。
同样一个问题，联合利华花费了巨大的资金、人力来解决，问题是解决了，但是由于花费太大，显得有些得不偿失。而那家乡镇企业采用简单的思维，用最简单的办法把问题解决了，保证了生产线上的肥皂顺利装盒。
由此可见，在执行过程中，面对困难虽然要有不放弃的精神，要学会找方法，但我们一定要找最简单、最有效的方法，这样才能以最小的代价去解决问题，这样才是高效执行，才是聪明执行，才能赢在执行。
7有效的执行需要有效的监督机制
不少企业存在“半截子”工程。管理者把任务布置下去之后就不再过问，而员工在执行中一旦遇到困难，就可能会拖延、敷衍，甚至干脆把任务搁置起来，不去执行。等到管理者追问结果时，员工就开始找借口为自己推脱。或者员工的执行偏离了正确的方向，与管理者所期望的的大相径庭。这样一来，好的战略没有得到贯彻执行，好的想法没有落实到结果上，就不可能给企业带来效益。执行离不开监督，要想员工有效地执行任务，就必须建立有效的监督机制。
克里斯托弗·高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。1997年，他接任公司CEO。上任之后，他认为应该对员工充分授权，完全放手，让高级主管充分发挥能力。可是，在授权之后，他不重视监督，不关注员工的执行效果，导致公司经营出现重大失误。为此摩托罗拉公司的市场占有率逐步下降，股票市值、赢利也连连下跌。到了2001年，摩托罗拉开始出现了亏损。
对摩托罗拉这样的大公司，出现这样的严重后果，确实是罕见的。而问题的关键就在于克里斯托弗·高尔文只知道放权，却没有做好监督。这样最明显的弊端就是，无从得知员工的工作情况，不能及时了解问题，调整战略。
最典型的一次事件是，营销总经理福洛斯特建议克里斯托弗·高尔文把业绩不好的广告代理商麦肯广告撤换掉。但是高尔文没有采纳这个建议，因为他对麦肯广告的负责人非常信任，他表示要给对方一次机会，放手让对方去经营。
结果一年之后，麦肯广告公司糟糕的经营状况令他震惊不已。于是，他赶忙撤掉麦肯广告公司。可笑的是，克里斯托弗·高尔文在这一年间，并没有问及麦肯广告公司的经营情况，下属也没有向他汇报麦肯公司的情况。
还有一件事：摩托罗拉曾决定重磅推出一款“鲨鱼”手机，这款手机厚重、价格昂贵。克里斯托弗·高尔文原本知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型，但是他在决策时，只是轻描淡写地问下属几句有关市场调查的情况，然后就同意推出这款手机。结果“鲨鱼”手机在欧洲市场严重亏本。事实上，就算决策失误，只要在事后加强监督，也可以在第一时间发现问题，及时调整战略，避免遭到重创。
从克里斯托弗·高尔文不重视监督的失败经历中，我们可以吸取很多教训：无论是员工落实制度，还是执行任务，作为企业老板和高层管理者，都应该建立有效的监督机制，关注员工执行的效率和进展。只有当管理者关注“回报”，员工才会给你“回报”。前一个“回报”是指“回来报告”，即员工及时向你汇报自己的工作进展，后一个“回报”才是报答和收益。
在企业经营管理中，很多老板把任务交代给员工，就不去过问，等到后来发现事情不对劲时，又责怪员工。殊不知，因为管理者不重视监督，不要求员工汇报，员工自然不做汇报。例如，下面这种情况很常见：
一天，老板对市场部的王经理说：“我这里有一个市场推广任务交给你……”老板和王经理谈了两个小时，交代了诸多背景、重要性、目标、权限范围、风险等等。讲完后，老板习惯性地问了一句：“你清楚了吗？”
王经理说：“没问题，我马上就安排人去办。”
王经理回到办公室，立即召集手下的骨干员工，谈了30分钟，把任务布置下去。
三天后，老板被一系列重要事务缠着，忘记了给王经理布置的事情。一周过去了，直到半个月后，老板才突然想起那件事，于是马上问王经理事情办得怎么样了。王经理把事情的进展情况向老板汇报了一下，结果老板大惊失色，大声嚷嚷道：“你怎么这么干呢？你怎么不早向我汇报呢？”
你布置任务之后，要求员工汇报工作进展情况吗？你是怎样监督员工的执行情况呢？很多管理者喜欢听员工汇报，却不知，真正有效的执行是双向沟通和反馈，既要求下属向上司汇报，也要求上司主动走下去，去了解员工的执行情况，及时发现员工执行中存在的问题，以便给予指点和帮助，这样才能保证下属不偏不倚地按照目标去执行。
IBM前总裁郭士纳曾说过：“员工不会做你希望的，只会做你监督和检查的。”这句话道出了管理的精髓：管理者主动去检查和监督，是促进员工把工作落实到位的关键一环。因为员工的自觉性再好，能力再强，也需要管理者的监督。没有监督，结果执行不到位，出了大问题时，后悔就晚了。
不过，监督不等于监视，有些管理者恨不得监视员工的一举一动，甚至为此不惜破费金钱，费尽心思，借助高科技手段监视员工，期望员工认真地对待工作、不偷懒、不耍滑。比如，员工出差，会给员工发放一部带有定位系统的手机，实现随时了解员工动态的目的。殊不知，这不叫监督，而是监视和窥探，必然会遭到员工的反感和抵触。
事实上，最有效的监督是最简单的。管理者不用监督太多，只需监督和控制最重要的环节。就像汽车上的表盘、仪表，是给司机做监控用的，司机只需要控制速度和路线，就能保证汽车安全行驶。管理者对员工的监督亦是如此。你给员工布置任务后，只需要讲明任务完成的时间和要达到什么效果——这个效果最好可衡量。然后，在员工执行任务期间，你隔三差五地问明情况，关注进展，询问员工是否遇到困难，及时给予指导，这就足够了。
8团队执行力：现在、立刻、马上
在西点军校，每个学员都要接受一个观念：“不要拖延，立即行动！”皮鞋要及时擦干净，被子要及时叠整齐，不容许有丝毫的拖延。想想吧，如果不是擦皮鞋，而是在战场上，在修筑工事，在对敌冲锋时，你拖延的习惯将会给你、给全军带来多么可怕的后果。这并不是把问题绝对化。因为商场和战场一样，工作就像战斗。要想在商战中立于不败之地，管理者就要充分激发员工的执行力，从而带出一支高效的、有战斗力的团队。
朱先生是温州乐清五金机械厂的老板。1992年金秋，他去上海出差，住在上海一家饭店。一天晚上，他吃完晚饭后在街上瞎逛。他很喜欢逛街，他将此称之为“跑信息”，或者说“捡钞票”。
在逛街过程中，朱厂长发现有一家食品店门口排起了一条长队。朱先生走近一看，发现大家都在排队买板栗。顿时，朱先生敏锐地意识到这里头有商机。为什么他这么认为呢？因为他信奉一条发财之道：人群密集的地方，财神爷就在微笑。
接着，朱先生观察到买板栗的人买到板栗后，由于急于尝鲜，往往猴急地剥、咬，结果把板栗弄得支离破碎，有时候还弄得满脸脏兮兮的，那样子真叫一个狼狈。看到这里，朱先生的大脑里突然闪现了三个字“剥栗器”，对呀，如果有剥栗器多方便啊。他的大脑迅速画出了剥栗器的草图，用镀锌铁皮制成的，成本大概2角，售价大概3角。
10分钟之后，朱先生推开了那家食品店的大门，他找到店老板，向他推销剥栗器。食品店的老板对朱先生所说的剥栗器很感兴趣，他表示越早上市越好，并希望在两个月内能送到货。朱先生笑着对店老板说：“两个月？不！我一个星期就能把剥栗器给你送来。”
当天晚上，朱先生用传真把剥栗器的草图发给了温州老家的工厂。在工厂技师和员工的全力配合下，两个小时后，一副模具生产了出来。接着，冲床开始运转，大批量生产。3天后，朱先生派人把剥栗器运往上海。一时间，大大小小的炒栗贩子都成了朱先生的客户。
人们常说这是一个“大鱼吃小鱼”时代，其实，更准确地说，这是一个“快鱼吃慢鱼”的时代。速度在企业竞争中越来越重要，当企业决策出台后，要求的是现在、立刻、马上去执行，不容许有半点拖延，这样的执行力才是最高效的。
上文的朱先生从“人们辛苦地剥板栗”这一举动中看到了商机，并以出人意料的执行速度，将剥栗器生产出来。他既解决了人们剥板栗的困难，又狠狠捞了一桶金。毫无疑问，朱先生是一个快速高效的执行者，他的团队也是一个有高效执行力的团队，这就是他成功的重要原因。
试想一下，假如朱先生画出剥栗器的草图之后，要回到公司和员工商量、讨论，再决定研发，最后才到生产部门。这一套管理流程走下来，看似科学严谨，但是却会耽误很多时间。也许当朱先生将剥栗器生产出来时，已经有人抢先一步推出了剥栗器。
在当今激烈的市场竞争中，衡量一个企业、一个团队、一个员工的执行力，关键是看速度，看效果。如果一个团队能在保证完成任务的同时，以远远快于同行的速度去执行，那么这个团队将会所向披靡，这个企业将会前景无限。反之，如果团队执行速度慢，就很容易贻误战机，这样一来再完美的执行也会失去价值，这样的团队就没有执行力了。所以，大凡成功的企业家都倡导“现在、立刻、马上”去执行。
1999年2月的一天，马云带领从北京回到杭州的18人，在自己家里召开了一次全体会议。这次会议之后，18个像马云一样的“疯子”就开始迅速行动起来。其实，当时很多人并不理解马云的创业意图。当马云把网站的经营模式和盘托出时，程序员不同意，一些编辑人员也反对，他们对电子商务模式的认识还停留在B2C和C2C上。这也不怪他们，因为当时世界上成功的电子商务模式只有这两种。
在18人中，多数人认为马云的脑袋里装的B2B模式不可能成功。马云努力倡导自己的想法，但是没能说服他们，在这种情况下，马云只好用一个创业“头儿”的身份来下命令：“你们立刻、现在、马上去做！”
马云下令后，团队没有任何怨言，大家分头行动，快速展开执行。事后马云说：“我很少固执己见，100件事里难得有1件。但是有些事，我拍了自己的脑袋，凡是觉得自己有道理的，我一定要坚持到底。”在后来阿里巴巴的发展过程中，像这样的情况出现过很多次。
有人说，阿里巴巴不是计划出来的，而是在“现在、立刻、马上”的执行理念中干出来的。在马云的带领下，阿里巴巴团队朝着自己认为正确的方向疯狂奔跑，最后他们成功了。
当然了，每个企业都渴望高效的团队执行力，但是执行力的提高并不是简单的事情。企业要想为执行提速，必须建立一套完善的控制制度。这套制度要为执行排除不必要的障碍，比如，消除繁杂的程序、严重的等级、官僚主义、推脱责任、拖延等不正之风。这套制度还要求每个管理者带头落实，每个员工严格遵守，并且大家还要互相协作，只有这样，团队执行力才能成功提速。