在企业经营管理过程中，老板要有危机感，要懂得居安思危，储存能量，努力将各种潜在的风险降至最低。同时，还要把危机意识贯穿于整个企业文化之中，让每个员工都有危机感，从而保持更强烈的进取之心。如果企业没有危机意识，纵然是百年老店，也难逃轰然间破产的命运。当然，危机并不等于绝境，没有哪个企业不曾遭遇危机，关键是要善于在危机中寻找机会，善于从危机中强势崛起。
1百年老店也会破产，老板千万不要自我陶醉
有一项关于企业寿命的调查：125岁，这是欧洲和日本企业的平均寿命；82岁，这是美国企业的平均寿命；42岁，这是中国企业的平均寿命。其中，中国民营企业的平均寿命是29岁，中国跨国企业的平均寿命是115岁。而世界500强企业的平均寿命是41岁，德国四分之一的企业寿命超过了100岁。
这项调查说明了什么呢？做企业很难，把企业做大、做强更难，而要想把企业做成一家“百年老店”则是难上加难。但是，就算有幸做成了百年老店，也不意味着企业就可以一直昌盛下去，因为如果企业经营者没有危机意识，企业管理者不懂得居安思危，“百年老店”也无法摆脱倒闭的命运。
看看北京隆福大厦，这家发端于明朝庙会的企业，几年前因经营不善偃旗息鼓，随后传出要拆除的消息；“王麻子”剪刀，这家有着悠久历史的企业，也在多年前退出了历史舞台；还有一些餐饮类的企业，诸如厚德福等，都因经营不善而倒闭。为什么这些企业也会破产呢？让我们以“王麻子”为例，来看看具体原因吧！
1959年，“王麻子”剪刀厂成立（其前身是清朝顺治八年也就是公元1651年，在北京菜市口的一家以经营剪刀、火镰为主的店铺。由于这家店主姓王，脸上长有麻子，所以人称“王麻子”）。1985年，该企业被国家内贸部认定为“中华老字号”企业。生意红火时，“王麻子”剪刀一个月卖出过7万把菜刀、40万把剪子，其产品远销港澳及东南亚地区。
然而，20世纪90年代，“王麻子”剪刀开始衰落。当时国家取消了对小商品的保护政策，产品全面面向市场，由于该厂的设备陈旧，而且无力更新设备，在新工艺和不锈钢领域，“王麻子”也落后于同行。与此同时，南方多个地区出现了数百个剪刀厂，它们凭借先进的工艺、低廉的价格、丰富的品种，迅速跻身于剪刀市场的前列。
事实上，市场竞争只是王麻子破产的其中一个原因，关键的原因在于“王麻子”企业内部重组的失误。1995年，经相关组织的撮合，“王麻子”与北京文教器材厂等四家企业组成一个集团，而这四家企业根本就是八竿子打不着、毫无关联的行业，被强行绑在一起的后果可想而知。
当时如果“王麻子”能够果断地进行体制调整和技术更新，完全可以凭借多年积累下来的品牌优势，成功实现自救。但是重组之后，出现了诸多问题，比如体制混乱，领导层管理混乱，产权混乱，企业之间债务不清等等，这直接让“王麻子”剪刀陷入困境，经过连续几年的亏损，企业最后连工资都发不出来了，甚至不得不借钱给员工发工资。
2001年，陷入混乱中的“王麻子”剪刀被迫停产，最终宣告破产。
王麻子剪刀厂之所以破产，最根本的原因在于企业管理者缺乏危机意识。这主要表现在两个方面：一方面，企业管理层对危机管理认识不够，随意地组合企业，结果造成体制混乱、管理混乱、债务纠缠不清等隐患；另一方面，管理层对市场竞争的危机感不够敏感，没有及时跟上市场竞争的步伐，没有做好应对市场竞争的规划。所以，在竞争中逐步落入下风。
其实，王麻子剪刀厂的倒闭原因具有一定的普遍性。在中国如此，在国外也是如此。这两方面原因，一方面是管理危机，一方面是竞争危机，前者属于内部危机，后者属于外部危机。当然决定企业生死的关键在于内部危机，内部危机导致企业在面对外部危机时无力抵抗。当然，说到底，还是企业老板以及高层管理者的危机意识不够，对企业所取得的成就沾沾自喜，才会导致一系列的管理问题和竞争问题。
哈佛商学院教授理查德·帕斯卡尔曾说过：“21世纪，没有危机感是最大的危机。”每个企业的发展都要经历一个成长、成熟的过程，但如何把握这个过程呢？关键是注重每一环节，控制好风险，增强企业的免疫力，培养员工的危机意识和忧患意识。这对任何一家企业的发展都是至关重要的。
身为企业老板及管理者，当企业处于兴盛时，千万不要妄自尊大。如果老板认为企业不会受到什么冲击，更不会被市场淘汰，于是站在员工面前夸夸其谈、沾沾自喜，不知天高地厚，那么企业是很危险的。
要知道，天外有天，人外有人。当你站在行业的前沿时，时刻都会被人关注，别人时刻都在想办法赶超你。所以，你要从市场的角度积极研究发展战略，及时调整产品结构和档次，不要盲目扩张，更不要因为盲目扩张而放弃自己的主业，热衷于副业。否则，企业注定会走向灭亡。
在这些方面，深刻的教训比比皆是，比如，秦池、沈阳飞龙、三株等企业，他们曾风光过，曾红透大江南北，但是最终还是烟消云散。根本原因就在于，面对企业的辉煌时，管理者缺乏危机意识，他们被眼前的效益所蒙蔽，对市场缺乏长远的认识，他们轻视企业管理和企业文化，一味地追求利益最大化，这种“小农意识”注定会像流星般一闪而过，企业只能是昙花一现。
再看看那些历经百年，依然强盛不衰的企业，它们无不重视危机感，它们甚至把“危机感”作为激励员工积极创新的原动力，让员工时刻都有被淘汰的思想意识。海尔集团的张瑞敏用“始终战战兢兢，日日如履薄冰”来自律；微软公司的比尔盖茨以“微软离破产只有18个月”来警醒自己。在这种危机意识下，企业经营者才能用长远的眼光看待企业的未来，认真研究自身发展的方向和目标，制定科学合理的管理策略，不断加强创新意识，加强员工的培训，从而提高自身应对危机的防范能力。
2企业家天天要想的就是危机在哪里
辽阔的非洲大草原上生活着一种蝙蝠，它们身体很小，以吸食动物血为生，是野马的天敌。当它们发现目标（野马）时，就会悄悄接近，然后趴在马腿上，用锋利的牙齿慢慢地咬破马腿，把尖利的嘴插进马腿中吸血。
一开始，野马只是感觉到一点疼痛，它会用蹄子踢一下，然后继续吃草。但是渐渐地，野马会感到腿部麻木，全身发软。这个时候，它本能地用蹄子再踢，但是一切都晚了。不一会儿，野马就会在痛苦中死去。
野马最大的敌人不是狮子，不是猎豹，也不是豺狼等猛兽，而是不起眼的吸血蝙蝠。对于这些吸血蝙蝠，野马丝毫没有防范意识，根本想不到小小的蝙蝠会终结自己的性命，最终招致了灭顶之灾。
其实，很多老板及管理者就像野马一样，他们眼里只看得到“大危机”，对于细小的危险却视而不见，甚至根本没有意识去防范。然而，任由这些细小的危机发展下去，可能会葬送企业的生命。
中国软实力权威专家邓正红先生表示，细小的危机对大企业来说或许暂时不是什么问题，但是对中小企业而言，“蝙蝠吸血”现象却是一个危机潜伏的信号，如果不重视细小的危机，积累到了一定程度，潜在危机就会突然显现出来，甚至会对企业造成致命的打击。
所以，企业家应该经常思考一个问题：企业的危机在哪里？那么，企业的危机到底在哪里呢？我们不妨从阿里巴巴总裁马云的一段讲话中来体会一下。2007年，在杭州第四届中国网商大会上，马云讲过这样一番话：
“阿里巴巴有没有危机？我觉得危机很大……我以前也在想公司大点可能老板就轻松了，我现在发觉公司越大老板越累，企业家天天想的就是危机在哪里。感冒你治也是7天，不治也是7天，它会好的，而且有时候公司内部有问题是个好现象，有些东西也许今天没事但是可能今后会成为癌症。作为企业家，在内部不断关注癌症的癌变，这很痛苦。如果你真的能够找到癌细胞了，那你也是顶尖人物，今天马云不是顶尖人物，但是天天在关注。所以，我觉得公司内部有危机，公司内部的危机在于：电子商务的高速发展，未来5年会出现井喷现象，但是阿里巴巴是不是准备好了呢？”
不论你是大企业，还是小企业，不论你是知名企业，还是不知名的企业，你都不可避免地会遇到产品、价格、人才、信息、财务、信誉等种种危机，这是当今时代企业经营者必须面对的问题。而管理危机的最好办法就是准确预见，迅速建立预防机制。因此，具有远见卓识的经营者总能在危机大爆发之前，把危机消灭掉。在这一点上，大卫·诺瓦克堪——世界连锁餐饮巨头百胜集团的CEO为我们树立了典范。
2005 年，亚洲部分国家出现了禽流感，在禽流感猖狂蔓延之前，诺瓦克和他的团队就已经知道危机在哪里——鸡肉。要知道，百胜集团（尤其是中国的肯德基）的鸡肉销量一旦供应不上，那么将会严重影响企业的效益。因此，诺瓦克提出了一个问题：面对禽流感恐慌怎样支持肯德基并继续销售鸡肉呢？
在提出这个问题后，诺瓦克忠告自己的团队：“我们现在最关键的是保障供应肯德基的鸡肉的安全。”首先，他在百胜集团内部宣传这一消息，让大家对这个问题达成共识。同时，他对外做出宣传：世卫组织已经证明高温是杀灭禽流感病毒有效的方法之一，而肯德基门店所提供的鸡肉，更是经过高温消毒的。通过这种教育和宣传，诺瓦克很好地协调了内外部的利益相关者，使得“鸡肉保卫战”圆满成功。
这一举动果然见效，当禽流感在亚洲多个国家集中爆发时，很多有关鸡肉的餐饮企业遭受重创甚至直接倒闭，而肯德基的利润先是小幅下降，但不久之后就有了显著的反弹。可以说，整个禽流感时期，肯德基的利润并未受到大的影响。
身为企业的管理者，你是否能够做到像诺瓦克那样未雨绸缪呢？如果你希望像他一样成功地抵御危机，那么你就应该树立强烈的危机意识，并且在企业中营造充满危机感的氛围。为此，你应该加强对员工的职业培训，引导员工理解企业发展中可能遇到的问题，并督促员工有意识地去预防。最后，还要训练员工在危机来临时的应急处理能力。
3成功就是把所有的潜在风险都干掉
我国古代有一个关于神医扁鹊的故事：
扁鹊三兄弟都是医生，但医术高低各不同，名气大小也不一样。大哥医术最高，但是名气却最小。为什么呢？因为他总是在疾病尚在皮肤上时，就观察出病情，然后给病人开几剂药，病很快就好了。所以，人们以为他只能治小病，故而名气不大。
二哥医术比大哥的医术差一点，名气反而比大哥的名气大。因为他要等到疾病进入到病人的肌骨时，才能识别出病因并治好。所以，人们认为他的医术更高明一些。
扁鹊的医术最差，非要等到疾病进入肝脏，病人已经快不行了时，他才能看出病因，然后大动干戈，将病人救活。也正因为如此，别人都称他能让病人起死回生，称他为“神医”，他也因此后世闻名。
扁鹊三兄弟的故事，可以促进我们反思企业的危机管理。在企业危机管理中，也有类似的三种管理者：一种管理者像扁鹊的大哥那样，在危机刚露出苗头时，就把危机消灭掉，这个时候投入的成本最小，成功率最高，对企业的发展最为有利。一种管理者像扁鹊的二哥，要等到危机表现得更明显一点，才能发现危机并将危机消除。还有一种管理者像扁鹊，一定要等到危机大爆发后，才意识到危机的严重性，然后大动干戈，费尽周折，才把危机消除。
对比这三种管理者，你认为哪一种管理者在危机管理方面是最高明的呢？毫无疑问，当然是像扁鹊大哥那样的管理者，因为他善于从看似平常但又有些异常的现象中发现企业潜在的危机并将其消除，而不是在危机彻底爆发之后，再启动应急措施。这就像扁鹊的大哥给人看病，只要观其肤色就能预判病因，然后用最小的花费给人治病。这难道不是更高明吗？
有些企业在发展过程中，看似很红火、很景气，但却突然倒闭了。这是为什么呢？究其原因，大多是因为管理者没有发现企业的潜在危机，或发现一些小问题后不予重视，结果造成“千里之堤毁于蚁穴”的悲惨结局。
2002年5月，一些地方小报上刊登了关于“微波炉存在对人体有害的辐射”的文章，文章中指出，微波炉带有强辐射，而且用微波炉制作出来的食物营养会全部流失。身为微波炉行业的引领者的格兰仕根本没把这篇文章当回事，没想到，在随后的两个月内，类似这篇文章的报道在全国500多家平面媒体上发表。这直接造成格兰仕微波炉的销量从天上掉到地下，市场份额迅速缩水。
格兰仕微波炉的销量大幅下降，市场份额迅速缩水，这怪不了别人，要怪只能怪格兰仕的管理者缺乏潜在危机的察觉能力。一个企业的管理者若不具备潜在危机的洞察力，他就会在危机丛生的市场竞争中疲于被动“救火”，看到产品质量出现了问题，马上处理产品质量问题；看到大批消费者投诉，马上处理消费者纠纷。这样一来，管理者就会非常被动，而且经常会顾此失彼，对企业的发展严重不利。
反之，如果管理者具备潜在危机的洞察力，就可以从被动救火转为主动出击，在危机还未显山露水时，在危机还处于萌芽状态时，就将危机统统干掉。如此，就会非常轻松地将危机消除，从而保证企业稳定地发展。
对于企业管理者来说，洞察潜在危机是保证企业发展的必要策略。而对这一策略的忽视将给企业带来惨重的损失，如能及早意识到危机并采取有效的措施，将危机扼杀于无形，是成本最低的危机管理方式。所以说，危机的预防永远胜于危机事件发生后的应对，不论事后应对危机是否成功。
为什么有些管理者不愿意花费人力、物力、财力来思考和制定危机预防机制呢？因为他们存在侥幸心理，觉得危机没有想象中那么严重，即使危机出现了，也可以顺利地控制危机。或许，只有等到企业在危机中栽跟斗了，心存侥幸的企业经营者才会幡然醒悟，重视危机预防管理吧！
4防微杜渐，不要忽略任何一个错误
1969年，美国斯坦福大学心理学家菲利普·辛巴杜做了一个实验：
他找来两辆一模一样的汽车，把一辆汽车停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，把另一辆汽车停在相对杂乱的纽约布朗克斯区，并把这辆车的车牌摘掉，把顶棚打开。结果，停在纽约布朗克斯区的汽车当天就被偷走了。而停在帕洛阿尔托的那辆汽车，一个星期依然安好。后来，辛巴杜把这辆汽车的玻璃敲破了，结果，几个小时后，它就被偷了。