在“偏才”中挖掘“人才”
这个世界上不存在完美的人，上帝对每个人都是公平的，为你关上一扇门的同时，也为你打开另一扇窗。凡是有才华的人，大都有或大或小的缺点和怪癖。
一个人的能力再怎么全面，也会有不足的地方。对于人才，只要能够有利于事情的完成，那么性情、出身等外在因素，完全可以不加以考虑。
鲍超是曾国藩培养出来的猛将，他的成长与曾国藩的重用是分不开的。
鲍超一身武功，十分英勇。但是，他平日里总是喜欢跟别人斗狠，把战场上的狠劲带到生活中，这招致了很多人的不满。最初，鲍超只是军队里的小哨长。但是，他给自己买了一丈多长的红布，在上面写上了个大大的“鲍”字。每逢打仗，他就把这块红布高高地挂在自己的战船上。在军中，只有领兵的统帅才有资格挂出帅旗的，鲍超这样的做法无疑违法了军中的规定。部将们把他的做法告知了曾国藩，希望能够严格地惩罚他，让他明白其中的规则和道理。
曾国藩听闻此事，找鲍超谈话，问他为什么要把红布挂在战船上。鲍超理直气壮地说：“我这样做，是想要别人知道，我鲍超在这条船上，如果打了胜仗，是我鲍超；打了败仗，也是我鲍超。”
听了鲍超的这番话，曾国藩不但没有责罚他，反而对他大加赞赏，鼓励他多打胜仗，多立战功。鲍超也没有让曾国藩失望，在战场上拼死作战，立下屡屡战功。
后来，有人问曾国藩为什么如此放任鲍超，对他的错误行为视而不见，曾国藩回答说：“尺有所短，寸有所长，用人也应用其长。虽然鲍超的身上存在很多不足，可是我们要看到他的勇猛，对朝廷的忠诚。如果因为一点点性情上的不足就对他严格惩罚，一定会打消他的士气，那我们就得不偿失了。”在用人方面，曾国藩主张用人如器，即用人的长处，同时避开他的短处。
一个人在这方面的不足，在别的方面有可能会发挥出优势，正所谓瞎子听力好，哑巴手势打得好。如果因为一方面的不足而否决其他方面的长处，则是用人的大忌。许多偏才都是人才，关键在于管理者怎么用。
善用短处是用人的最高境界
尺有所短，寸有所长。如果一个管理者在用人时能扬长避短，善于发掘每个员工的闪光点，就可以称得上是管理高手；如果一个管理者连员工的短处都能善于利用，那么他已经达到了管理的最高境界。
一位专门从事人力资本研究的学者说过这样的话：“发现并运用一个人的优点，你只能得60分；如果你想得80分的话，就必须容忍一个人的缺点，发现并合理利用这个人的缺点和不足。”这话既有新意，又富哲理。
扬长避短是用人的基本方略。然而，在现实生活中，人的长处和短处并不是绝对的，没有静止不变的长，也没有一成不变的短。在不同的情景和条件下，长与短都会向自己的对立面转化，长的可以变短，短的可以变长。这种长与短互换的规律，是长短辩证关系中最容易被人忽视的一部分。用人的关键并不在于用这个人而不用那个人，而在于怎样使自己的每个下属都能在最适当的位置上发挥最大的潜能。因此，一个开明的管理者应学会容忍下属的缺点，同时积极发掘他们的优点，尝试用长处弥补短处，使每个人都能发挥专长。有人性格倔强，固执己见，但他同时颇有主见，不会随波逐流、轻易附和别人的意见；有人办事缓慢，手里不出活，但他同时往往办事有条有理，踏实细致；有人性格不合群，经常我行我素，但他同时可能有诸多发明创造，甚至硕果累累。管理者的高明之处，就在于短中见长，善用其短。
现代企业中善用人短的企业家也大有人在。松下电器公司副总经理中尾哲二郎就是松下先生善用人短的例证：
中尾原来是由松下公司下属的一个承包厂雇用来的。一次，承包厂的老板对前去视察的松下幸之助说：“这个家伙没用，尽发牢骚，我们这儿的工作，他一样也看不上眼，而且尽讲些怪话。”松下觉得像中尾这样的人，只要给他换个合适的环境，采取适当的使用方式，爱发牢骚爱挑剔的毛病有可能变成敢于坚持原则、勇于创新的优点，于是他当场就向这位老板表示，愿意让中尾进松下公司。中尾进入松下公司后，在松下幸之助的任用下，果然弱点变成了优点，短处转化为长处，表现出旺盛的创造力，成为松下公司中出类拔萃的人才。
我国南方有这样一位厂长，他让爱吹毛求疵的人去当产品质量管理员；让谨小慎微的人去当安全生产监督员；让一些斤斤计较的人去参加财务管理；让爱道听途说、传播小道消息的人去当信息员；让性情急躁、争强好胜的人去当青年突击队长……结果，这个工厂变消极因素为积极因素，大家各司其职，各尽其力，工厂效益成倍增长。
金无足赤，人无完人。任何人有其长处，就必有其短处。人的长处固然值得发扬，而从人的短处中挖掘出长处，由善用人长发展到善用人短，这是用人的最高境界。长短互换的规律告诉我们，任何时候对任何一个人都不要僵化地看待，不要静止地看待一个人的长处和短处，要积极地创造使短处变长处的条件，同时也要防止长处变短处的情况发生。
善于使用别人的短处，首先是一种态度，其次是一种能力，更是一种方法，需要积极地去通过提高自身素质来实现“使用别人的短处”，达到人的“短处”以得到“长用”的目的。