高效的“奥卡姆剃刀”
在企业行动中，企业管理者需要找到提高执行效率的方法。这个方法就是奥卡姆剃刀。
14世纪，英国奥卡姆的威廉对当时无休无止的关于“共相”、“本质”之类的争吵感到厌倦，于是著书立说，宣传唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地“剔除”。他所主张的“思维经济原则”，概括起来就是“如无必要，勿增实体”。因为他是英国奥卡姆人，人们就把这句话称为“奥卡姆剃刀”。
大哲学家罗素高度评价“奥卡姆剃刀”，认为其在逻辑分析中是一项最有成效的原则，后来爱因斯坦又将它引申为简单性原则。爱因斯坦就是利用简单性原则的大师，其相对论的构造是如此简单，但对自然规律的揭示却是如此精深。
奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步深化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求人们在处理事情时，要把握事情的本质，解决最根本的问题。尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。
2009年1月中旬的一段日子里，在麦迪和阿泰斯特（现改名为慈世平）因伤无法上场后，火箭反而确立了以姚明为核心的战术，并因此固定了首发阵容。最为重要的是，火箭在战术上非常明确，那就是以姚明为核心完成球队的进攻。
火箭的进攻非常简单，就是将球传给姚明，让姚明去单打，如果对方不对姚明进行包夹，姚明就坚决上篮完成单打；如果对方对姚明包夹，姚明就把球分出来传给外线的队友，然后将球由一侧移动到另一侧，这样火箭外线队员就利用对方另一侧防守空虚的机会突破上篮或者远投3分。
1月18日，在与热火的比赛中，姚明12投12中得到26分，命中率达到100％，如此高效让热火抓狂，火箭将姚明的作用发挥到了极致。简单就是美，其实火箭的战术并不用布置的多么复杂，只要发挥姚明的内线统治力，让每个人都能够明确自己在球队中的责任，火箭就是一只实力非常强的球队。
奥卡姆剃刀不断在哲学、科学等领域得到应用，但使它进一步发扬光大，并广为世人所知的则是在近代的企业管理学中。好的理论应当是简单、清晰、重点突出，企业管理理论亦不例外。在管理企业制定决策时，应该尽量把复杂的事情简单化，剔除干扰，抓住主要矛盾，解决最根本的问题，才能让企业保持正确的方向。
1994年2月，美国国家银行发展部的主管吉姆·沙利和约翰·哈里斯召集下属开会，会议的议题是改善领导层、员工和客户之间的沟通与联系，最终目标是使美国国家银行成为世界上最大的银行之一。
为期两天的会议结束之际，墙上挂满了草案、图表和灵光闪现的新主意。总结的时刻到了，约翰拿着记录本站了起来。“我们要说的就是这些，”约翰举着记录本说，“简单就是力量。”他在白板上写下这几个红色大字后，结束了自己的总结。
约翰抓住了提升工作效率的一个关键。无论做什么事情，都应当树立这样一个信念：简单就是力量。
通用电气公司的前任CEO杰克·韦尔奇认为，最简单的方法就是最好的方法。曾任苹果电脑公司的总裁约翰·斯卡利说过，“未来属于简单思考的人”。如何在复杂多变的环境中采取简单有效的手段和措施去解决问题，是每一位企业管理者和员工都必须认真思考的问题。
张强是某电子科技公司的一名测试员。公司新近开通一项新业务，按照以往的惯例，业务开通前不可避免地需要进行大量的业务费率测试、功能测试等。如何最有效率地完成业务测试，并保证尽可能的覆盖现有业务成了他与另一位同事争论的焦点。
同事主张将所有现网的业务都进行一次测试，如果人不够可以加人，测试工作量大概为8小时，这么做的目的在于免得以后出了问题，反过来一看是因为我们没测而承担责任。张强则主张分析业务的系统实现特性，有针对性地进行业务测试。他认为这个业务是原有业务的延续，重新从头进行测试没有什么必要，简单抽测即可，而应该将更多的时间和精力放在业务功能测试等方面，免得出现真正的测试漏项。
最终，经过多次争论，同事最终同意了张强的意见，工作效率比以往的任何测试都提高了一倍。为此，公司领导在全体员工大会上对他们进行口头表扬，号召大家学习他们这种敢于创新、抓住关键环节解决问题的意识和能力。
简化工作是一种提升工作效率的重要方法。它可以帮我们把握工作的重点，集中精力做最重要或最紧急的工作。在高强度的工作条件之下，我们如果不能理清思路，以复杂问题简单化的思路来开展工作，有针对性地解决重点问题，最初制订的各项目标就难以实现。
企业管理者要想充分利用奥卡姆剃刀，让执行高效起来，有以下几种方法可以借鉴：
（1）恪守简单原则，将简单观念贯穿于工作的过程中。
（2）清楚了解工作的目标与要求，可避免重复作业，从而减少发生错误的机会。
（3）懂得拒绝别人，不让额外的要求扰乱自己的工作进度。
（4）主动提醒上级将工作排定优先级，可大幅度减轻工作负担。
（5）报告时要有自己的观点，只需少量但足够的信息。
（6）过滤电子邮件，回邮精简。
（7）当没有沟通的可能时，不要浪费时间。
（8）专注于工作本身。
不及时跟进则前功尽弃
跟进就是跟踪进程，是一个动态过程。在发挥执行力作用时，跟进是执行的核心所在，所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进自己所制订的计划。
跟进能够确保人们执行自己的预定任务，而且是按照预定的时间表。它能够暴露出规划和实际行动之间的差距，并迫使人们采取相应的行动来协调整个组织的工作进展。如果情况发生变化以至于使人们不能按照预定计划开展工作的话，管理者的跟进就可以确保执行人员及时得到新的指令，并根据环境的变化采取相应的行动。
管理者可以采用一对一的方式进行跟进，也可以采用小组讨论的形式来收集反馈。二者的区别就在于，在小组讨论的时候，每个参与讨论的人都能从中学到一点东西。持不同观点者之间的争论，使得人们能够看到决策的标准，判断的方式以及各种决策的利与弊。在提高人们判断能力的同时，这种讨论也加强了整个团队的凝聚力。
每次会议结束之后，都应制订一份清晰的跟进计划：目标是什么，谁负责这项任务，什么时候完成，通过何种方式完成，需要使用什么资源，下一次项目进度讨论什么时候进行，通过何种方式进行，将有哪些人参加。如果没有精力对某个项目进行彻底跟进（直到其最终渗透到整个组织的生命当中），千万不要批准这个项目。
如果没有得到严肃对待的话，清晰而简洁的目标并没有太大意义。很多公司由于没有及时跟进而白白浪费了很多很好的机会，同时这也是执行不力的一个主要原因。想一下，你每年要参加多少没有结果的会议——人们花了很多时间进行讨论，但在会议结束的时候却根本没有做出任何决策，更没有得出任何确定的结果。每个人都对你的提议表示同意，但由于没有人愿意承担执行的任务，你的提议最终还是没有产生任何实际的结果。出现这种情况的原因有很多：可能公司遇到了其他更重要的事情，也可能大家认为你的提议并不好。
由于2001年经济萧条的影响，美国一家高科技公司的收入遭受了20％的下降。公司CEO评估了一个重要部门修改后的运营计划书，之后他向该部门主管表示祝贺——因为他们已经成功地改变了成本结构，并有效地降低了成本，但同时他也注意到：企业仍然没有达到自己的投资回报目标。接着他提出了一个可行的解决方案。他刚刚了解了流动性的重要性，所以他建议该部门应该与供应商大力协作，提高存货周转率，从而实现真正的收益。“你们准备采取什么措施？”他问采购经理。这位经理回答说，他可以完成任务，但前提是必须得到工程设计部门的帮助。“我需要20名工程师。”经理说。
CEO然后转向工程部门副总裁，问他是否能够分配一些工程师来完成这项工作。工程部门副总裁想了半分钟，然后冷冷地说：“工程师们根本不愿意听采购部门的使唤。”CEO盯着这位副总裁，似乎在考虑什么问题，最后他说：“我希望你最迟星期一能够抽派20名工程师来完成这项任务。”随后他朝门口走去，突然转过身来看着采购经理，说道：“我希望你能够设法在你、工程设计部门、我以及制造部门经理之间建立每月的电视会议制度，从而我们可以及时了解采购部门工作的进展情况。”
这位CEO做了些什么呢？首先，他解决了采购部门和工程设计部门的冲突，扫除了实现目标道路上的障碍。其次，通过建立一种及时的跟进机制，他确保了每个人，其中包括那位态度消极的工程设计部门的领导，都能够意识到并切实完成自己的任务。而且通过这些行为，他也向公司其他人传达了一个敦促行动的信号。这是跟进的一个较好的范例。
跟进就是跟踪进程，这是将目标变成行动，让行动产生效益的重要步骤。目标确立之后，跟进是基本的保证。放弃了跟进，目标的实现失去了保证，就会前功尽弃。
别让目标只是个“目标”
如果只是单纯地提目标，每个人都能提“一箩筐”，但是不可执行的、不去执行的目标，没有任何作用。目标必须是可执行的，这要求目标不能只停留在企业愿景的阶段，更不能只停留在宏伟事业层面。
一群老鼠开会讨论如何避免被猫捉住的问题，他们定了一个很宏伟的目标，就是派一只老鼠去给猫的尾巴上挂上一个响铃，这样只要猫一走动就会响起铃声，老鼠就能全身而退。结果由于没有任何一只老鼠愿意去执行这个任务，造成计划流产。老鼠依然每天生活在惶惶不安之中。
而猫这边发生了变化，猫的主人是一对夫妻，女主人是一个把猫当作宠物的人，她每天给猫买鱼吃，猫乐于享受这种不劳而获的美食，渐渐对捕捉老鼠失去了兴趣，身子骨也笨拙了许多。但是，老鼠的祸患依然存在，男主人对猫的表现十分不满，时常呵斥它，并扬言要将它扔弃在街头。这让猫很恐慌，于是它将孩子们召集到身前，说：“老娘我身子骨老了，你们看看谁愿意替老娘教训教训那些鼠辈们？”
猫崽们都不说话，它们想着的是：“你身子骨老了，但我们也发胖了啊，谁还能跑得动啊。”老猫一看大伙儿的积极性不高，就叹了口气，退了一步说：“你们要是觉得勉为其难的话，我们可以换个方法，你们之中谁愿意去和老鼠谈判一下，只要它们保持安静，我就愿意把主人每天买的鱼分给它们一半。”大伙依然不积极，各自忙着找借口，迅速逃离会场。最终，男主人把没有作为的老猫被迫流浪街头。
管理者要将企业目标分解成可操作性的流程、标准和考核的行动计划。不能被执行的目标毫无价值可言。目标必须明确，容易理解和可操作，真正起到发展向导的作用。
一个团队的奋斗目标是团队发展的灵魂，是团队前进的路标。联想集团总裁柳传志曾说：“中国有很多优秀的人才。这些人才好比一颗颗珍珠，需要一根线把他们联结起来，组成一串美丽的项链。这根线就是企业的共同目标。这个目标能够引导大家共同去追求、去努力。”因此，团队目标必须明确，而且一旦目标确立，团队所有成员的行为都会自觉地围绕“为了达成目标”而进行。
1962年，山姆·沃尔顿在他的第一家商店挂上沃尔玛招牌后，在招牌的左边写上了“天天平价”。这句话成为沃尔玛的行动纲领，指导沃尔玛为实现这个目标控制成本。
沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”。它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都是以最低价销售；不仅是在一时或一段时间低价销售而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是所有地区都以最低价格销售”。
正是因为沃尔玛力求商品比其他商店更便宜，这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。
目标具有力量。在新创立的企业中，创业团队更多地感受到“达成目标”作为激励口号的存在，其实，从企业发展的角度来看，目标能够产生巨大的动能。但是，这种动能完全体现在执行中，只有与执行手段对接起来的目标才会迸发出巨大的能量，而那些不能被执行的目标，只能是空架子。
为了确保目标的实施，在推行目标时，企业内的所有人员应注意以下几点：
（1）每人须记住组织的总目标，以及自己的目标与工作进度表。这是有效运用自己的权限、自我控制、努力达到目标的基础。
（2）对于未列入目标中的工作，也应用心去做，而不应只限于自己的目标工作，这样才能有效地完成自己所管辖的全部工作。
（3）除日常管理工作外，各上级主管还须定期与下级和员工接触，根据目标的进展状况进行调整，使整个组织的业务能平衡发展。
（4）对于所发生的特殊情况，如果必须报告上级，应尽量以最快的方式进行报告，使上级能尽快掌握目标执行过程中的特殊变化，以利于做出及时的反应。
（5）除非下属要求上级人员给予指导或协助，否则，工作上的细节应由下属亲自处理，上级应避免做不必要的干涉。