如果思维转个弯——思维定式
有这样一个著名的实验：实验者将6只蜜蜂和6只苍蝇装在一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，瓶底朝着窗户。结果会怎样呢？苍蝇在不到两分钟之内穿过了瓶颈，成功逃脱，蜜蜂则一直在瓶底附近徘徊，直到筋疲力尽，最终被累死或者饿死。
蜜蜂认为，光亮处便是出口，并且坚持这样的思维方式，想当然地在朝向窗户的瓶底处寻找出口，按照这一逻辑不停地行动。正是这种死板的、不懂得灵活变化的思维导致蜜蜂走不出“囚室”；而那些苍蝇对逻辑毫不在意，对光亮全然没有期待，通常形容一个人没有章法时会说“像无头苍蝇一样乱飞”，殊不知，四下乱飞的苍蝇却最终成功逃脱。
蜜蜂的死亡正是受到思维定式的影响。所谓思维定式，就是人们从事某项活动时的一种心理预备状态，它会影响后来的活动趋势、程度和方式。定式有时候起积极的作用，有时候起消极的作用。思维定式在一方面让我们能够熟练甚至自动化地思考，节约大脑运作的时间和精力；另一方面思维定式却让大脑牢牢记住了常规方法，忽略了其他捷径的存在。在认识他人、与人交往的过程中，人们也会受到思维定式的影响。
比如，有两张成年男子的照片，一张干净、英俊，看起来温文尔雅，另一张肮脏、丑陋，粗俗不堪，然后猜测这两个人当中谁会是通缉犯，想必很多人都会选择后者吧，这就是定式。在看照片之前，我们已经按照之前的知识、经验、习惯形成了固定的认知倾向，从而影响后来的分析、判断。这种思维的“框框”就像一座牢笼，让人在面对问题时容易走进思维的误区。
阿生自幼聪明，头脑灵活，常常被人称赞为“天才”。他对自己的智商颇为骄傲，为此扬扬得意，在单位里自诩“第一智商”。有一天，阿生和门卫孙大爷聊天，孙大爷说：“阿生，听说你是咱们单位的‘第一智商’，那我出一道题考考你怎么样？”阿生自信满满，笑着说：“没问题，甭说一个问题，十个问题也没事儿。”
孙大爷开始出题，“有一位聋哑人到商店里买钉子，他对售货员做手势：左手两根手指立在柜台上，右手攥拳头，做出敲击状。售货员见状，从柜台里拿了一把锤子，聋哑人摇摇头，指着立着的两根手指，售货员立刻明白了，聋哑人想买的是钉子。聋哑人顺利买到钉子，付过钱，走出了商店。不一会儿，一位盲人进入商店想要买一把剪刀，请问，盲人会怎么做？”
阿生听完问题，自信就来了，“这还不简单，盲人肯定伸出食指和中指，就像这样……”说着，阿生伸出食指和中指，做出了剪刀的形状。孙大爷听完哈哈地笑起来，“不对，你再猜猜？”
阿生迷惑起来，这是最简单直接的手势啊，“不然，他会这样做？”阿生一边说，一边将两只手臂交叉，做出一个×形，“应该不会有这么笨的盲人吧，这样还没有剪刀手容易懂呢？”
孙大爷笑得前仰后合，说：“这也不对，你再猜猜？”
阿生气急败坏地说：“您还是告诉我答案吧，我猜不出来。”
“盲人想要买剪刀，直接跟售货员说‘我要买剪刀’就行了，还做什么手势啊？”
阿生一听，恍然大悟。
向来以聪明标榜自己的阿生这一次不得不承认自己有时候也成了笨蛋。其实，孙大爷的题目只是一个简单的脑筋急转弯，和一个人聪明不聪明、智商高不高没关系，也不是知识学得多，人却变笨了，而是因为人的知识、经验在头脑中形成了思维定式，这种定式束缚了人的思维，使思维按照固定的路线展开，脑筋就不会转弯了。
苏媚有两个职业，一个是火车乘务员，另一个则是手模。平日里，苏媚按照列车排班表上班，跟着火车在两座城市间往返。休息时，她则会接一些珠宝、首饰、手表之类的广告。为此，她非常爱惜自己的纤纤玉手，不管是冬天还是夏天，上班还是休息，她都戴着手套。
一天，苏媚戴着手套在车厢里工作，听到后面有两位乘客在悄悄地议论。
“大夏天怎么还戴手套呢？我看其他乘务员也没戴啊！”
旁边的人说：“可能是手上有疤痕吧，不是烧伤就是烫伤，疤痕太难看，所以戴手套遮一下。”
“嗯，说不定是残疾，缺了哪根手指。”
两个人猜得正起劲，苏媚清了清嗓子，走到两人跟前，她脱掉手套，做了几个漂亮的手势，一双白皙、嫩滑的双手在人前一展示，立即消除了所有的疑问，两个议论的人也觉得非常尴尬。
当苏媚把这个故事讲给同事小雪听时，小雪也吐露了自己的心声，“其实我也往坏处想过，刚和你一组工作时，我就总是看你的手，因为大夏天戴手套太不正常了，我猜想，你可能是想掩盖手上的缺陷吧，不然的话，还能有什么原因呢？”
“看你，也跟那两个偷偷议论我的乘客一样嘛，手上有缺陷会戴手套，但是戴手套不代表手上有缺陷啊，还可能有很多原因的嘛！谁说非得是坏事才藏起来，好事也会藏起来呀。”苏媚摆弄着自己的玉手，得意地说。
手模刚刚出现不久，听过这个职业的人很少，更别说见到真正的手模了，因此，人们难免会按照既定的思维模式看待问题。其实，任何新鲜事物刚刚出现时，人们总是按照定式思考，而且通常的态度都是拒绝，直到新鲜事物逐渐被人们接受，甚至成为主流时，当时严辞拒绝的人才知道自己曾多么缺乏远见，多么愚蠢。
1859年，石油开采者埃德温·德雷克为第一次开采招募工人时，一位打孔工人说：“为石油钻井？你的意思是在地上打孔采石油？你太疯狂了。”如今，世界各地的油田，不管是陆地上还是海洋上，都是用打孔的方式开采的。1943年，IBM公司的高级总裁托马斯·奥森说：“我认为世界市场大概只需要5台电脑。”2013年，仅苹果公司的笔记本电脑MAC就出货1600多万台。1981年，微软公司的创始人比尔·盖茨曾断言：“对任何人来说，640K内存都应该足够用了。”而如今的微软笔记本则有上百吉字节的内存……
能打破思维定式的就是创造性思维。创造性思维是一种天分，每个人都有，只是程度不同，有的人头脑灵活，思维活跃；有的人想法保守，思维迟钝一些。人从小到大，接受了无数的知识，学习了无数的规则和定理，这些规则和定理左右着我们判断事物的方式。于是，我们会发现，一个人的年龄越大，学识越丰富，受思维定式的影响就越大，所谓的聪明人也逃不过思维定式的负面作用。
以下是三个脑筋急转弯。
1.在等式“101-102=1”中，挪动其中一个数字——0、1、2都可以，使这个等式成立。只能挪动一次，而且不可以对调。
2.一名杀人犯即将被执行死刑，他可以在三个房间中选择一个。第一个房间燃烧着熊熊烈火；第二个房间站满了荷枪实弹的杀手；第三个房间则住着3天没有进食的狮子。对杀人犯来说，哪个房间比较安全呢？
3.根据电话举报，警察到一个房间里抓捕一位在逃嫌疑犯。在进入房间之前，警察不知道嫌疑犯的长相，只知道他叫“约翰”。破门而入后，警察看到了一位木匠、一位出租车司机、一名汽车修理工和一名消防员，这四个人正在打牌。警察没有询问四个人的名字，直接抓走了消防员，请问，警察是如何判断消防员就是嫌疑犯的呢？
这些都是需要突破思维定式才能找到答案的问题。第一个问题中提到的挪动，人们想到的都是向左挪或者向右挪，很少有人想到将数字变换一下位置；第二个问题则让人无从选择，烈火焚身、身体被打成马蜂窝或者被狮子吃掉，貌似都不是最舒服的死法，仔细想想，3天没进食的狮子或许是安全的选择；第三个问题则需要智慧才能看出其中的破绽，如果按照思维定式思考，可能永远都得不出正确的答案。
答案：
1.将2上移，102变成102；
2.住着狮子的房间相对安全；
3.其他人都是女的，只有消防员是男的。
看到答案的一瞬间，有没有被戏弄了的感觉？
最合适的位置在哪里——德尼摩定律
领导者的工作在选择人才和任命人才方面比较重要，选择人才即“知人”，任命人才即“善任”。一个人不可能面面俱到，种种才能都具备，什么工作都能做好，一个人总有一个适合他的位子，领导者既要知道员工的长处，也要知道员工的短处，找到他最擅长做的工作，然后把他放在最适合他的那个位子上。“凡事都应有一个可安置的所在，一切都应在它该在的地方。”这便是德尼摩效应的由来，提出者正是英国的管理学家德尼摩。
放在企业管理中，德尼摩定律就是知人善任，就是因势利导，就是顺势而为。东芝公司采用的方法是让员工自己申报擅长的工作，公司则尽最大努力实现他们的要求，使他们各得其所，相应地，员工也必须承担重担，由此做到人尽其才、才尽其用。
作为一位领导者，最佳的人力资源管理方式是按照员工的特点和喜好来分配工作，竞争意识强烈，有较大胜负欲望的员工可以接受具有风险和难度的工作，依附欲比较强的员工则应该在团队中工作，他们更适合团队配合而不是单打独斗。
通用电气公司前CEO韦尔奇认为，挑选最好的人才就是领导者的工作。他将人才分为三个部分，20%是最好的，70%处在中间状态，10%是最差的。领导者需要做的就是掌握那20%的动向，通过机制从70%中选择、挖掘出有特长的人才，对流动中的20%进行补充。
张开离开工作了3年的国企后，进入一家外资公司W。这是一家跨国食品公司，全球最大的食品生产商之一，全球500强之一，在世界范围内拥有高学历员工6万多人。张开在众多选择中挑中这家，起初只是想给自己一个国际化的平台，不到3年，他就觉得这是一家值得他长期工作的公司。
作为新员工进入公司，张开感受到了人力资源部对自己的关怀。除了指派一位老员工做自己的导师外，每隔30天还有约谈、工作评分等，这是W公司一贯的管理策略，为了让新员工在进入公司的前3个月没有失落感。
2年后，张开作为区域优秀员工得到了到总公司培训的机会，虽然只有短短的两个月，却让他见识到不同于国企官僚主义的公司文化。在总部会议上，一位高级经理发表完意见，项目经理就提出批驳，然后说出了自己的看法，张开第一次经历这样的场面，感觉非常尴尬，在国企里开会，全都是领导说了算，很少有下属站出来提反对意见。好像只有张开在为大BOSS丢了面子的事情担心，其他人则继续讨论工作上的问题。
培训结束后，张开先后到各区域的研发部、商品部参观，他很清楚公司如此安排的意图，这一切都是为年底的职位升迁做准备。果不其然，在世界各地待了半年后，人力资源部给了他两个选择，一是担任区域研发部的负责人，二是继续留在商品部，跑全球市场。张开是做研发出身的，而他之所以离开国企，正是因为发现自己更适合市场，最终，张开选择了后者，张开觉得既然选择了自己想做的事，还是坚持到底的好。
德尼摩定律对于员工来说：一份值得做的工作，至少要符合自己的价值观，自己的个性与气质，同时还能在工作中看到成功的期望。达到了这个标准，人就能很好地投入工作，达不到的话，就会出现工作懈怠。这样做事成功率比较低，即使成功了，当事人也没有很大的成就感。
企业能给人才提供三种资源，级别、权力和待遇。在《水浒传》中，时迁的贡献最大，他的能力也得到大家的认可，但是他的排位却是第107位，倒数第二，为什么呢？因为他的技能是“偷”，名声不太好，而且，时迁不善管理，因此也没什么权力，但他的待遇是按照第3位排列的。
“大刀”关胜的贡献和能力都很一般，但他是关羽的后人，因而能排名第5位，享用很高的待遇，带兵打仗时，关胜则是普通的将领，相当于他只得级别、待遇，但是没有权力。朱武在梁山则属于“副总参谋长”，能力很强，权力很大，但是排名只有第37位，待遇也很一般。从这几个人的级别、权力和待遇安排，便可以窥见梁山大BOSS宋江的领导智慧。
商场经理打算在第二轮招商招揽一些知名品牌进驻，提高商场的定位。在汤泉的建议下，公司新成立了品牌商品部，主要负责寻找高端品牌的客户，他们的工作是招商，让高端商品的店铺进驻商场2层。
为此，经理特别从其他部门调拨了4名员工，帮助汤泉共同完成招商的项目。汤泉第一次做主管，不太懂得用人之道，常常为每个员工的性格不同而苦恼，“为什么经理不能给我配几个得心应手的员工，非要把各个部门的刺儿头拨给我”。
第一个月的工作非常辛苦，甚至可以用痛苦来形容。雯雯性格怯懦，大刚死心眼，派他们两个去谈客户，一个被客户几句话就吓倒了，另一个则坚持汤泉交代的条件，死活不肯松口。
“我不是交代过吗，客户有诚意，做一两万元的让步不是问题？”
“可是张总要每个月让3万元，还要免第一个月的租金。”
“那你还价就好了，每个月让2万元，给他免3个月的租金，这么点事儿都算不明白，你想让我去死啊！”汤泉气急败坏，恨不得动手打他一顿。
另外两个老资格的员工更难伺候，许姐爱斤斤计较，吃一点亏都不高兴，老魏倒是老成持重，就是行动力太差，汤泉交代他办的事，若不是紧跟着催，他就一直拖拖拖，拖到不得不办为止。
汤泉摸清这几个人的性格之后，慢慢找到了最适应的工作分工。老魏性子比较慢，但他压得住场，和客户谈判时容易占据心理优势，于是，汤泉每次谈客户都会带着老魏一起，既可以随时催促他，还能放大他的优点。雯雯胆子小，让她跟着许姐一组，两个人一个温和，一个泼辣，正好互补；大刚做事太过较真，汤泉只好叫他留在办公室处理数据，整理账目，在这方面，相信没有人能做得比他好。重组资源后，汤泉顿觉畅快许多，同事之间的矛盾减少了，工作进行得也更顺利了。
人才也会放错地儿——彼得原理
凡是身在商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育领域的人都会遇到职位适应的问题。管理心理学中的彼得原理指的就是在一个等级制度中，每一个员工都趋向于上升到他不能胜任的地位，结果导致不称职的人坐上了重要的位子，造成组织内部人浮于事、效率低下的现象。
彼得原理的例子在生活中随处可见，称职的教授出任官职后，对政务、危机束手无策；优秀的主治医师升任主任或院长后，根本无法胜任管理工作；推销之王变成了业务主管，部门业绩直线下滑。目前，国内各名牌大学的校长都是清一色的两院院士，他们的确学富五车，在专业领域有很深的造诣，但是他们真的懂得管理吗？即使他们懂得管理，他们能做到一边做好学校的管理工作，一边不耽误科研和教学吗？高校的行政工作由学术金字塔尖上的人来担任，就是人才放错了地儿，不仅耽误院士们研究尖端课题，而且对于一所学校里上万人的衣食住行来说也不一定就是好事儿。
实际上，员工的工作成绩和更高的职位没有必然的关系。一名出色的技术员，他在技术部能做得很好，可如果升他做技术主管，他的技术依然是最棒的，却可能把部门的人事搞得一团糟，部门之间的合作也难以实现。更高级的职位往往需要更大的胆识、更强的能力和更高的素质，并不是任何一个在专业范围内能做好的人都能胜任的。
刘晓明在一家IT公司从事技术开发工作，他最大的强项便是技术，技术部无人能敌。此外，他工作努力，勤奋，善于动脑，为人和气，上司和同事都很喜欢他。刘晓明在工作中如鱼得水，虽然熬夜加班做项目很辛苦，但每次项目完成他都有莫大的成就感，他享受做项目时各种试验创新，也享受每一次项目完成时的喜悦。
不久前，刘晓明被提拔为项目主管。他非常感激上司给他机会，决定以更好的状态对待工作，可是没多久，他就发现自己陷入了困境。刘晓明性格温和，在公司3年多从来没有和同事闹过矛盾，和谁发过脾气，升任项目主管后，他的性格反而成了弱点。
每天除了做技术工作之外，刘晓明还要花大量时间管理项目小组，琐碎的事情让他忙得焦头烂额，不是这个员工有困难需要帮忙，就是那个员工请假，需要重新调配工作。刘晓明向来好说话，下属有什么难处，他都一揽子全包了，年轻员工撒个娇就能偷偷懒，老资历的员工则对他的晋升不服气，说点难听的话他也不放在心上。有时候为了赶进度，每天加班到很晚，下属怨言很大，而他除了一一听取下属的抱怨，耐心地安慰一下，并没有更好的激励员工的方法。
结果，项目进行不顺利，上司对他不满意；工作安排毫无章法，下属对他不满意；他自己则每天一边忙技术，一边忙管理，每天早上第一个进办公室，晚上最后一个走，老婆为此也跟他抱怨，“不就是升了一个主管吗，连家都不回了？”他不仅从优秀的技术人才变成了不称职的主管，还从居家好男人变成了不顾家的老公。
一个人在某一职位上做得特别出色，并不代表他就能胜任更高一级的职务，将员工晋升到才能无法发挥的职位，不仅不是对员工的奖励，反而使员工无法发挥自己的优势，给企业造成损失。况且，对于员工奖励机制来说，单纯将职位晋升看作重要的奖励未免太过狭隘，有效、多元的奖励机制应该是与升职、加薪和休假同时存在的。
对员工来说，每个人都在期待着不停升职，向上爬，爬到一定的高度后，自己可能无法胜任工作，所以要做好心理准备。工作是实现自我价值的方式，不一定要坐在重要的位子上，工作才有动力，与其在一个无法胜任的职位上勉强支撑，无所适从，让他人和自己都怀疑自身的价值，不如停留在让自己游刃有余的职位上，最大限度地发挥自己的特长。
《三国演义》中“孔明挥泪斩马谡”的桥段，也是彼得原理所致。诸葛亮在平定南蛮时，听从了马谡的分析：南蛮是化外之民，不易收服，以军事平定后，还会再次叛乱，攻城不如攻心。于是，诸葛亮七擒七纵孟获，收服人心，稳定了蜀国的南部。另外，在司马懿即将被重用，负责攻打蜀国时，马谡再次向诸葛亮献计，散布司马懿谋反的谣言，使司马懿被削去了官职。这两次献计成功，使诸葛亮相信马谡是个人才，后来才会派他领兵防守街亭，抗击魏国的进军，孰知马谡临阵慌乱，最终战败，诸葛亮不得不挥泪斩马谡。
马谡战败是因为他没有才干吗？如果他真的没有才干，怎么会在之前的献计中想出绝妙的点子呢？只不过，之前的献计是参谋的才干，而领兵打仗则是指挥家的才干，参谋献计，但是不用指挥，不用做决定，成与败和他无关；指挥家则需要发号施令，指挥军队，对成败负责。诸葛亮基于马谡在参谋方面的才干任命他做军队的指挥官，却忽略了他根本没有领兵打仗的经验，结果蜀国战败，诸葛亮同时失去了一个富有智慧的参军。
按照彼得原理，即使为了激发员工的潜能，也不能轻易地进行选拔和晋升，如果要为更高职位选择人才，则应该看重潜力而不是当下的绩效，看员工能否胜任未来的工作，而不是看他现在的工作成绩。
高程是毕业于名牌大学的MBA，在校期间是出了名的学霸，考无不优，专业知识烂熟于心，专业理论无所不知，校园招聘时，他拿到了许多大公司的offer，最终，他选择了条件最优厚的A集团——一个毫无经验的大学生从高管助理的位置开始实习，没有一家公司能给他这么好的机会。
过了实习期，高程对公司运作有了大概的了解。一天，梁总经理将他叫到了办公室。
“高程，我看了你的实习鉴定，这段时间表现不错，我很看好你呀！”
“谢谢梁总，我会继续努力的。”
“接下来呢，我决定给你一个大项目……”听着梁总云淡风轻地介绍着“大项目”的情况，高程感到紧张，大胆打断了梁总的话。
“梁总，您让我负责这么大的项目，我担心……”
“不用担心，你就放手去做，我相信你的能力，你一定行。”
带着梁总的鼓励，高程摸索着进行市场调查，可惜，初出茅庐毕竟是初出茅庐，由于缺乏经验，高程负责的项目在艰难地进行了2个月后被腰斩，成本上升，市场丢失，巨额投资打了水漂。作为职场上的新手，高程上的第一堂课是丢盔弃甲，铩羽而归。
通常情况下，管理者的晋升都会经历一个漫长的阶段，尤其是高级主管，不说从最底层的职位做起，至少应该有一段实习期，以积累对相关领域的工作经验。如果草率地决定一位员工的职位升降，不管是对公司还是对员工本人，都是没有好处的。
因为表现出色的员工不断晋升，一直上升到他们不能胜任的职位，这个过程是不可逆的，也就是说，被提升的人很少会回到原来的岗位上去。结果导致企业中绝大部分职位是由不能胜任的人担任的，平庸者在重要的职位上工作，胜任者的提升渠道被堵塞，整个企业则要面对发展方向不适宜、发展速度缓慢等问题。
管理者不能用降职的方法解决问题，因为降职带来的负面影响更大。因此，就需要在正式晋升之前用非正式的晋升来观察员工的表现，如想升某位市场部的主管做部门经理，可以设立经理助理或者代理经理的职位，让员工做经理的工作，但是没有正式地晋升，如果最终发现不合适，也不会给员工造成很大的伤害。
小力量的大作为——多米诺骨牌效应
宋宣宗二年，即公元1120年，民间出现了一种骨牌游戏，后来这种游戏传入宫中，并且在全国范围内流行。当时的骨牌是由牙骨制成的，所以也叫“牙牌”。1849年，一位名叫多米诺的意大利传教士将骨牌带到了米兰，作为礼物送给小女儿。为了能让更多的人玩骨牌游戏，多米诺制作了许多木制的骨牌，很快，这个游戏在意大利流行起来，并且传播到整个欧洲。后人为了感谢多米诺的贡献，将这种骨牌游戏命名为“多米诺骨牌”。
多米诺骨牌的玩法非常简单，将许多长方形的骨牌竖立排列成行，轻轻推倒第一张牌，其余的骨牌将依次纷纷倒下。第一张牌是最小的，最后一张牌最大，当然也有同样规格的骨牌。骨牌依次倒下的动力来自第一张被人推倒的骨牌，虽然只是轻轻一推，但产生的能量却是巨大的，其中蕴含的是物理学的道理。
当骨牌站立时，重心较高，第一张牌倒下时，重心下降，重力势能转化为动能，这个动能传递给第二张牌，第二张牌倒下的过程中传递的能量便是自身的重力势能和动能之和，第三张牌倒下时传递的能量则是自身的重力势能和第一张牌、第二张牌的重力势能转化的动能之和……如此下去，每一张牌倒下时，传递的能量都比前一张牌大，因此多米诺骨牌倒下的速度一个比一个快，即使最后一张牌比第一张牌重许多倍，也能被轻易推倒。
日常生活中，多米诺骨牌效应指的是一个很小的初始能量引发的一系列连锁反应，最终造成了严重的后果。比如，一棵棵长势茂盛的树被砍伐，就可能导致高山上的森林消失，水土流失，山石暴露在外，遇到暴雨天气，引发岩石掉落、泥石流等事件，伤及人类。人类世界的多米诺骨牌效应并不像游戏那般，几秒钟、几分钟，多则几个小时就能看到结果。没有人能预见，从第一张骨牌到最后一张骨牌会传递多久，就像从一棵树的消失到整片森林的消失，可能要几十年甚至上百年的时间。
L公司的副总林茂递交了辞职信后，引发了行业内的多米诺骨牌效应，多家风投公司出现人事变动，一时间，行业内的离职风波甚嚣尘上。
林茂在L公司已经做到了一人之下、万人之上，只要再坚持几年，等到总裁退休，L公司的大旗非他莫属。可是自从总裁的外甥云汉进入公司后，内部人事开始朝向云汉变动，林茂最得力的一员干将也被调走，协助云汉工作。
林茂静心观察了一阵子，最终选择向总裁袒露自己的心事，结果不出所料，总裁原本希望女儿和女婿能够继承家业，可惜他们最终选择定居加拿大，不再回国生活。思虑良久，总裁最终决定让外甥回国帮忙打理公司事务，而他对林茂的期待则是“好好协助云汉，共同打理好公司事务”。
林茂在行业内奋斗了十多年，毫无背景，全靠自己打拼出今天的成绩，从给武总端茶倒水的助理做到公司副总，任何人都清楚，他的雄心绝对不是为了辅佐一个空降的黄毛小儿。当然，林茂的决定并不是一时兴起，自从云汉进入公司后，猎头公司已经开始联系他，只是他念在跟在武总身边多年，工作和私人感情掺合在一起，离职的话始终无法开口。
林茂的辞职也在总裁的考虑范围内，不过他没想到，林茂会被L公司最强劲的对手Y公司挖角，担任Y公司的副总裁。随着林茂的离开，他手下的几名员工，尤其是他亲手带出来的两个部门经理也跟着到了Y公司，一些听闻云汉作风粗鲁、自以为是的员工则开始为离职做打算，趁公司改朝换代之前找到下家。
两个月之内，L公司从高层到低层，虽然谈不上是大换血，但绝对是损失惨重。与此同时，公司的人力资源部也找了猎头公司，到处寻找合适的人才填补职位空缺。云汉叫回了自己的大学同学接任林茂的职位，从另外两家公司挖到了两个部门经理。如此一来，可以说，林茂一人的离开，牵动了整个行业的人事安排。
所谓人往高处走，水往低处流，职场上的多米诺骨牌效应每天都在发生。成熟的猎头公司会将某一行业的高级人才做一个详细的调查，并且定期跟踪联系，一旦有需要，就会在委托方的授意下挖人，毕竟，行业内的高级人才是猎头的利润来源。
为了防止猎头的挖墙脚或者员工丧失对工作的兴趣，体制完善的大型企业对高级人才的管理非常小心，在满足投资者、客户的需要时，首先满足的就是雇员的需要。成功的企业都是通过人力资源实现价值的，一旦人才管理没有做好，储备不足，中间断档或者对待高级人才的方法不当，就会出现多米诺骨牌效应，一人离职，引发多人出走，树倒猢狲散。
舍得舍得，有舍有得——卡贝定理
在印度丛林里，人们喜欢用一种奇特的方法捕捉猴子：在一个固定的小木盒里面，装上猴子爱吃的坚果，然后在盒子上开一个小口，小口的大小刚好够猴子伸进去前爪，一旦猴子抓住坚果，就意味着他被逮到了。因为猴子有一个习性，绝对不会放下到手的东西，但握着坚果的爪子是没法从小口中抽出来的，猴子拼命挣扎，最后还是被抓到了。
电影《卧虎藏龙》中有一句话：当你紧握双手，里面什么也没有，当你打开双手，世界就在你手中。这个道理在卡贝定理中也有所体现，卡贝认为“放弃是创新的钥匙”，人在没学会放弃之前，不会懂得什么是争取。猴子的悲剧就在于不肯放弃，只看见眼前的小利益，而忽视了身后的大危险。有时候，放弃自己的固执，放弃眼前的利益，反而能够得到更美好的东西。
有一个人，他的人生终极梦想就是登上珠穆朗玛峰。经过多年的准备，他开始了自己的旅程，是完全一个人的、孤独的旅程。他想要独揽所有的荣誉，就要独自面对所有的危险。经过两天孤独而漫长的攀爬，第三天下午，他离顶峰已经非常近了。
虽然天色已晚，但他没有停下来准备宿营的帐篷，而是不断地向上攀爬。天色完全暗下来后，周围漆黑一片，什么都看不见，即使如此，他还是不断地向上攀爬，就在离山顶还剩下十几米的地方，他滑倒了，并且迅速下跌。
不断下坠的过程中，他陷入了极度的恐慌之中，过去的生活画面浮现在他的脑海里，他的一生，好的、坏的，像电影一样一幕一幕地出现，他不由自主地想着，“就这样，我要死了吗？”突然，他感到腰间的绳子拉住了他，他悬在半空中，四肢没有着落。
他大声地呼救，“上帝啊，救救我吧！”不一会儿，从远处传来一个声音，“你要我做什么？”
“救救我吧，上帝，请您救救我吧。”他大声地、虔诚地呼救着，声音听起来带着哭腔。
“如果你真的相信我可以救你，那现在就听我的吩咐，把腰间的绳子割断……”登山者犹豫了片刻，没有听从上帝的建议。几天后，后来的登山者在山上发现一具僵硬的尸体，他的身体挂在绳子上，双手紧紧地抓着绳子，而他身下，就是地面。
登山者的死亡是因其不肯放弃，大多时候，人们总是将目光停留在眼前的东西上，拼命地抓住，不肯放手，全然不知道这样做终究是好是坏。但也有人果断地放弃，从另一个角度寻找出路。
日本钟表企业精工舍成立于1881年，是一家世界闻名的大企业，其手表的销售量长期位于世界第一。精工舍主要生产石英表，其最著名的产品精工·拉萨尔金表远销世界各国。公司能够取得这样的成绩，全靠其第三任经理服部正次的取舍有道。
1945年，服部正次担任精工舍的总经理。当时的日本遭受了严重的战争破坏，各行各业都是满目疮痍，精工舍也是如此。然而，没有受到战火影响的瑞士带着“钟表王国”荣誉继续生产高性能的钟表，并且一下子占据了日本的钟表市场。
服部正次决定从质量上下手，争取在10年内超越“钟表王国”。很快，10年过去了，精工舍在服部正次的带领下发展良好，但并没有发展到足以和瑞士钟表分庭抗礼的地步。整个60年代，日本的钟表市场都是瑞士钟表的天下，达官贵人、富商巨贾都购买瑞士名表，以显示自己的财富地位。
慎重考虑后，服部正次决定放弃机械表制造这条路，而转向新产品开发。几年后，精工舍的新产品——石英电子表上市。一块价值仅10美元，随时可以丢弃的石英表，月误差不超过15秒，而堪称机械表之王的“劳力士”，月误差不少于100秒。相比之下，石英电子表占据更大的优势。
果不其然，石英电子表为精工舍找到了出路。在石英电子表投放市场后，精工舍又推出显示式电子表、多功能手表、电池式晶体管钟、长时间运行的钟表等，新产品数量多，价格便宜，使得石英电子表很快成为普及的商品。在海外市场上，精工舍的强势占领让瑞士的机械表陷入了被动的位置。
到了70年代后期，精工舍的手表销售量跃居世界首位，精工集团收购了名列瑞士第二的制作高级手表的珍妮·拉萨尔公司后，开始生产豪华型精工·拉萨尔手表，高档精工表也成为世界名牌，并且打入了瑞士市场。
放弃意味着风险，同时蕴含着机遇，舍弃眼前的利益必然面对阵痛，独辟蹊径后收获的喜悦便是止痛良药。对于普通人来说，坚持与放弃或许不能像通用电气公司那样“只要做不到世界前三名，一律放弃”，但可以借鉴这种思维方式。人生道路上的弱势项目，浪费精力、分散财力的目标可以果断放弃，只要集中力量将优势发挥出来，做到出色就可以了。
寻找下一个傻瓜——最大笨蛋理论
凯恩斯是英国经济学家，因开创了经济学的“凯恩斯革命”而称著于世，被后人称为“宏观经济学之父”“资本主义的救世主”。凯恩斯写过许多经济学理论著作，开创了许多经济学理论，其中一个便是最大笨蛋理论，又称为博傻理论。
在剑桥担任教职期间，他希望今后能自由而专注地从事学术研究，不必为了金钱而烦恼，凯恩斯一开始的想法是通过课时费攒钱，他什么课都讲，经济学原理、货币理论、证券投资等。为此，他将自己形容为“一台按小时出售经济学的机器”，可惜，单凭课时费，即使凯恩斯累到吐血，也攒不了多少钱。
后来，凯恩斯想到了其他办法——做外汇投机。他借了几千英镑作为成本，仅仅过了4个月，他就净赚1万多英镑，相当于他讲课10年的收入。在做投机生意的过程中，凯恩斯悟出了一个道理，即后来广为人知的最大笨蛋理论。最大笨蛋理论认为，人们之所以愿意花高价买一文不值的东西，是因为期待着一个更大的笨蛋出更高的价钱将它买走。投机行为的关键就是判断有没有比自己更大的笨蛋，如果没有的话，自己就会是最大的笨蛋。
凯恩斯举了一个简单的例子解释这个理论：在选美比赛中，人们从100张照片中选择自己认为最漂亮的脸蛋，通过投票选择，得票数最高的人将获得选美比赛的冠军，选中的人则会获得奖品。这时候，人们如何投票呢？简简单单地选择自己认为最漂亮的就能得奖吗？当然不是。正确的做法不是选择自己认为漂亮的那张脸，而是猜测大多数人会怎么选，大多数人怎么选，就跟着怎么选，哪怕她并不是最漂亮的那个，甚至是一个丑八怪，却是获得奖品最稳妥的方法。
在艺术品市场，人们都在用最大笨蛋理论购买藏品。不管一件艺术品是否真的有价值，即使它一文不值，也有人愿意花高价买下，因为买家相信还有比自己更不懂行，但是钱多的笨蛋会将它买走。
股票市场的买入卖出用的也是最大笨蛋理论。许多人并不知道某只股票的真实价值，为什么还愿意花20块钱买入一股呢？因为人们预期，会有下一个人花25块钱甚至更高的价钱将这只股票买走。只要找到下一个人，问题只是盈利多少而已。
在1720年的英国股票投机狂潮中，物理学家牛顿也曾参与其中。当时，一个无名氏创建了一家公司，自始至终没有人知道这是什么公司，奇怪的是，股票认购时却有近千名的投资者争先恐后地购买这家公司的股票，这些人并不相信它能帮自己获得丰厚的利润，而是在期待更大的笨蛋出现，只要有买家，股票的价格就会上涨，自己就会赚钱。牛顿不幸成为买家之一，他成了最大的笨蛋。牛顿为此感慨：“我能计算出天体运行，但人们的疯狂实在难以估计。”
历史上，最符合最大笨蛋理论的真实事件就是荷兰的郁金香狂潮。1593年，一位来自维也纳的教授到荷兰去任教，他把郁金香带到了荷兰，荷兰人从来没有见过这种植物，一时间对它如痴如醉，教授将售价提高很多倍，依然有人争相抢购。一天，一个窃贼偷走了教授全部的郁金香球茎，并且用低价卖光，就这样，郁金香被种到了荷兰人的花园里。
后来，郁金香染上了花叶病，病毒使花瓣生出一些彩色的条纹，看起来更加美丽。生病的郁金香没有贬值，反而升值。于是，有人开始囤积生病的郁金香，很多人花高价从囤积者手中买入生病的郁金香，然后以高价卖出。很快，人们看到了这是一条快速致富的道路，很多人都卷进这个郁金香之梦，每个人都相信，自己出高价购得的郁金香，一定有更大的笨蛋愿意出更高的价钱买走。
由于郁金香的价格节节攀升，只需要低价买入，高价卖出，马上就能看见收益。最初尝到甜头的人信心倍增，不惜倾家荡产将更多的钱投入郁金香市场，与此同时，欧洲各国的投机商也加入这个疯狂的游戏中。为了方便郁金香交易，阿姆斯特丹的证券交易所内甚至开设了固定的交易市场，随后，鹿特丹、莱顿等城市也开设了郁金香交易所。世界各地的有钱人都向荷兰发出订单，不管多么离谱的价格都有人付账，一位苏格兰历史学家写道：“欧洲的财富正在向须得海岸集中，在受到如此恩惠的荷兰，贫困将会一去不复返。”
这股狂潮持续了5年，到1634年，荷兰全国上下都在为郁金香疯狂，与所有的投机泡沫一样，参与的人都赚到了钱。在郁金香狂潮中，还有一个小插曲，现在的人们只会把它当笑话看，然而它是一个真实的故事。
据说，海牙有一个鞋匠在自己的种植园培育出了黑色郁金香。消息传开后，来自哈勒姆的种植者拜访了鞋匠，希望买到那株黑色郁金香，最后，鞋匠以1500荷兰盾的高价卖出了他的宝贝。没想到，买家接过郁金香，直接将其摔在了地上，用脚将花踩成了烂泥。鞋匠不解，买家解释说，他也培育出了一株黑色郁金香，为了确保自己的花是独一无二的，他愿意付出任何代价，即使需要花费上万荷兰盾也在所不惜。
1636年，郁金香的价格继续飞涨，一种稀有品种“永远的奥古斯都”备受青睐。“永远的奥古斯都”是一种具有凌乱羽衣的红色与白色的郁金香，其花瓣上附有红白相间的花纹，那是由于花叶病的病毒基因造成的，所以极难栽培，被园艺家称为梦幻般的奇花，比黑色郁金香还要昂贵。1623年，一株“永远的奥古斯都”球茎的售价为1000荷兰盾，3年后，价格涨到了5500荷兰盾，又过了1年，卖出了6700荷兰盾的天价，这个价钱足以买下阿姆斯特丹运河旁的一幢豪宅。
这时，郁金香市场上的买家和卖家都丧失了理性，人们知道郁金香球茎的价格已经超出了正常范围，但是他们都不愿意停止这场交易，每个囤积郁金香球茎的人都在期待下一个笨蛋的到来，愿意出更高的价钱将球茎买走。1637年2月，最大的笨蛋出现了。
不知道从哪个时刻开始，卖家开始大量抛售郁金香球茎，一时间，市场陷入了恐慌，原本天价的球茎成了烫手的山芋，没有人接手。卖家出货不顺，球茎的价格一跌再跌，荷兰政府试图以合同价格10%的价钱终止所有的合同，让市民停止抛售，但这一做法没有产生效果。一个星期后，郁金香的价格下跌了90%，一般品种的郁金香则和洋葱一样便宜。
一夜之间，富有的商人成了穷光蛋，一些大贵族也陷入了破产的境地，不管是受过高等教育的知识分子，还是大字不识的文盲，都受到了郁金香风潮的影响。醒悟过来的人们走进法院，希望借助法律的力量挽回损失。荷兰政府终止了所有合同，禁止投机式的郁金香交易，不过，之前的所有损失依然由投机者承担，许多寻找下一个笨蛋的人成了最大的笨蛋。
股票市场有这样一句话，“要博傻，不是最傻”，这话说起来简单，做起来却不容易。到底有没有更大的笨蛋，并不是那么容易判断的。一不小心，博傻的人就会成为最大的笨蛋。即使明知道是一只垃圾股，不管净利润如何，市盈率如何，依然有人孤注一掷地投入资金，冒着高风险买进，这些人凭借的就是最大笨蛋理论，他们相信一定有比自己更笨的人会以更高的价格来买走。不过，并不是所有人都能准确地判断行情，即使是股市老手，也有马失前蹄的时候，没有永远的笨蛋，但是永远有一个最大笨蛋，就是不知道这个最大笨蛋是自己还是别人。