书城管理管理学教授错在哪里
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第31章 是谁付的钱?

优秀的人才是现成的,是企业要花钱去找来的,而不是自行培训出来的。企业培训,只能强化员工的技能,优秀的服务态度是员工本来就有的,绝非训练而来。

营销顾问约翰·米勒(John G。Miller)来到岩底餐厅(Rock Bot tom),想吃一顿简单的午餐。餐厅里高朋满座,米勒找到吧台边的一张凳子,坐下几分钟后,一位年轻的服务生,端着盛满餐具、剩菜的拖盘经过他身旁,匆匆忙忙往厨房方向走去。行进间,服务生用眼角余光瞄到米勒,于是停下脚步回头说:“先生,有人招呼您了吗?”

“还没有,”米勒回应,“我只想要一份色拉和几个面包卷。”

“我替您拿来,先生。您还想喝点什么?”

“麻烦来杯果汁。”

“对不起,我们只卖可口可乐和百事可乐,可以吗?”

“啊!那就不用了,谢谢。”米勒面带微笑说道,“请给我一杯加冰块的柠檬水。”

“好的,我马上来。”服务生一溜烟不见了。

过了一会儿,服务生送来色拉、面包卷和柠檬水,米勒向他道谢,他又一溜烟消失了,留下米勒,带着满意的心情享用他的午餐。

突然间,米勒感觉到有一股暖流,从他左后侧沿着脸颊滚动,然后停驻在他面前的吧台上,原来是先前那位服务生,从他背后伸长手臂送来一罐果汁,他眼睛盯着果汁罐表面渗出来的冰水与凉意,内心却感觉无比的温暖。

“哇!”米勒对服务生说,“谢谢你!”

“不客气。”服务生微笑以对,立刻又赶到别处去忙了。

米勒脑海里闪过一个念头:“把这家伙挖到我的公司来,不管多费事!他显然不是平庸之辈。”米勒越是想到那位服务生提供的额外服务,就越想找他聊聊,于是当他走近自己所在位置时,米勒招手请他过去。

“抱歉,我以为你们不卖果汁。”米勒说。

“没错,先生,我们不卖。”

“那这是从哪儿来的?”

“对面那家超级市场,先生。”

米勒惊讶极了,问道:“谁付的钱?”

“是我,才一块钱(美金)而已。”

“少来了,你忙得不可开交,哪有功夫去买呢?”

服务生面带笑容,回答:“不是我买的,先生。我请我们的经理去买的。”

米勒简直不敢相信他所听到的话,心想:“难道这是所谓的‘向上授权吗’?”此时此刻,他对于自己的专业产生深度思考。离开餐厅时,米勒找来那位服务生,给了他自己平生给过最高的小费。

几个月后,米勒再度光顾岩底餐厅,一进门就找那位令他永远难忘的服务生——雅各布,不料老板告诉他:“抱歉,先生,雅各布已经不在了。”

米勒心里马上想到:“天哪!你们竟然留不住一位这么优秀的服务员?”于是打断老板的话说:“天哪!你们留不住他吗?”

机灵的老板答道:“喔,不是啦,先生。我们没让他走,而是让他升任管理职位了。”

米勒脑海产生一个念头:“管理职位?真是浪费人才!”但他没有说出口。

这个故事有三个学习点:

第一点是服务生雅各布的态度,当时是午餐尖峰时段,他已经忙得团团转,但是一注意到有顾客需要招呼,他就不假任何借口前去服务,而且愿意提供超越职责范围的服务,以满足顾客需求。

第二点是雅各布的经理,他为什么会替雅各布跑去超级市场购买果汁?为属下跑腿,不会有失身份尊严吗?何况又是职责以外的事务,岂不多此一举?这家餐厅的文化,似乎有值得学习之处,它显然符合了“仆人领导”的模式,一切为顾客着想,基层人员直接服务顾客,后线主管则支持前线,提供服务顾客所需要的资源。

第三点是米勒最后的念头,把一个优秀的服务人员晋升为管理职位,可能会让一个善于作战的将军失去战场,这是在许多组织团体中常有的错误,因为错把优秀的专业人员晋升为主管,结果是既失去一位优秀的专业人才,又失去一个有效能的团队。

关于第一点,我再度想到一位美国职业篮球队教练的主张,他认为,一支优秀的球队必须持续不断寻找更好的球员,来替补现有球员,而非以现有满额的球员为满足。同时,我也再次坚定自己的信念,以为优秀的人才是现成的,是企业要花钱去找来的,而不是自行培训出来的。企业培训,只能强化员工的技能,而像雅各布那样的服务态度,是他本来就有的,绝非训练而来。

关于第二点,也是我个人佩服的领导模式。耶稣基督为门徒洗脚,是这类“仆人领导”模式最著名的典范。台湾钢铁公司创办人赵耀东先生,也有类似的风范。在公司创办初期,年轻新进人员缺乏经验,对于承担重大工程成败责任的风险忐忑不安,赵先生乃一再对同仁拍胸脯保证说:“你们尽力去做,只要不是故意犯错或舞弊,即使失败,有任何责任都由我来承担。”因此鼓舞年轻同仁士气,顺利完成兴建大钢厂的任务。

可惜,如今台湾钢铁公司的文化气氛,早已转变为“你们小心去做,千万不要出错,如有差错,自行承担一切责任”。惋惜之余,我只得勉励自己,在能力范围内,效法赵先生的典范,经营自己的教育机构。

关于第三点,我又不禁想到管理学上所谓的“彼得定律”,意谓组织中的主管人员,大多数是被升迁到一个他们不能胜任的职位。所以,每当教育机构内要调动一名主管时,我总是提醒内人,应优先考虑他的“胜任”问题,而不是“升任”问题。