机会总是躲在风险背后，保守的决策者，就像戴着眼罩的马匹，没有周边视野，当然只见风险，不见机会。积极进取的决策者，看机会胜于风险，只要衡量机会大于风险，或者风险是在可以承受的范围内，就会勇于前进。
1977年，美国策略管理学教授Richard Rumelt在EMBA（高阶经营管理研究班）期末考试时出了一道考题，题目是“本田机车应该跨入全球汽车市场吗？”
当时，日本的本田公司尚未开始生产汽车，但已有此企图与规划。另一方面，那时候全球汽车市场已经呈现饱和状态，而且既有的日系、美系、欧系车厂都各有所长，整个汽车市场竞争非常激烈，本田既无特殊汽车制造技术，又必须要在竞争剧烈的市场上，以大量资金和辛苦的过程布建汽车经销体系，实在是让当时的汽车同业与管理学界普遍看衰。
所以，Richard Rumelt教授自己也承认这道考题是“送分题”，明显已经知道答案，学生只要根据学理，将否定的原因推论分析出来即可得分。相反的，如果有学生的答案是本田应该进入汽车市场，他的考卷将会得到零分。
可是到了1985年，Richard Rumelt教授发现自己错了，不但本田汽车已经成功上市，在美国市场占有一席之地，而且他自己太太所开的汽车竟然也就是本田的产品。
怎么回事？难道所有的策略管理学说都错了吗？那些论证、逻辑分析都不管用了吗？还是本田公司有特殊经营能力，能够化不可能为可能？
在大学企业管理系、管理研究所度过六年，又在大企业浸淫于策略管理业务二十余年，却眼看着理论与实际的差距愈来愈大，愈觉得所谓的“策略规划”其实是“策略鬼话”，或者是“打高空”，不踏实，而愈来愈感茫然之际，加拿大McGill大学Henry Mintzberg教授著作的《策略巡礼》（Strategy Safari）一书，终于让我豁然开朗，解开心中的谜团。
如同书中所述，原来“策略管理是搞得盖天价响、成本其实很高的失败游戏”，而且“策略之于组织，就像眼罩之于马匹，可以让它保持直线前进，但是很难激发出其他周边的视野”。
事实上，策略管理学说没有错，错的是应用管理学说的人。运用同样的策略分析方法、工具，不同的人可能会导出不同的结论，差异在于“周边视野”。
机会总是躲在风险背后，保守的决策者，就像戴着眼罩的马匹，没有周边视野，当然只见风险，不见机会。积极进取的决策者，看机会胜于风险，只要衡量机会大于风险，或者风险是在可以承受的范围内，就会勇于前进，这就是周边视野的价值。
以台塑集团的六轻投资案为例，当初从宜兰县被赶到桃园观音，再被赶到云林现址，厂址从现成土地变成填海造地，投资金额由新台币四百亿膨胀至二千余亿，如果按照我们这些学习管理科学的人，依循科学方法计算投资成本、收益与报酬率，这个案子绝对没有经济效益，遭到搁置。可是，因为王永庆先生有过人的周边视野，坚持推动，以致造就今日台塑集团的盛势。
回顾台湾钢铁公司第四阶段扩建计划，当年在各单位提供的数据下，怎么计算也难有令人满意的投资报酬率，经当时任职企划处，包括我在内的三人项目小组，自行寻找数据论证，以每吨热轧钢品售价400美元（长期平均水平推估），取代业务部门提供的360美元（当时的国际行情），终使该计划通过层层审查，而后于1997年5月完工，以致台湾钢铁公司能够安然度过亚洲金融风暴，并在2003～2004年市场景气中，获得空前的效益。
目标管理，在管理学和成功学上的定义不同。管理学上的目标管理，是以看得到的现况去拟订未来的目标；成功学的目标管理，则是根据自己心目中的企图、愿景设定目标，然后寻找资源与方法去实现；两者的差异在于，是否戴着眼罩以致遮住周边视野。
管理学上的目标管理，可以在学校里学习，成功学的目标管理，则须在企业实务中历练，并且要跟对有远见的老板、有愿景的企业才能学到。
21世纪是一个快速动荡的知识经济时代，是一个以愿景领导企业，颠覆传统循序渐进的时代。传统管理学上的目标管理，已经降格到只能适用于中低阶层的管理，而企业高阶层的领导，需要转换为成功学的愿景领导模式。
任何人或组织，只要有旺盛的企图心、有愿景、勇于设定目标，自然就会尽一切努力去寻求方法和资源，以实现目标，同时也会有一些可用资源与助力，自动向他们靠拢，这就是成功学所讲的目标管理，也是“天道”的一部分。
相反的，一个企业或个人，如果没有勇气追求成长目标，必然就不会有成长的可能，而且不进则退，连他原来所拥有的也将会逐渐消失。