白兔子运用“目标管理”和“压力管理”,给了自己赢得比赛的动力,道理就是这么简单,管理也就是这么简单,人人都懂,人人也都会,偏偏就有许多人脑筋太复杂,把简单的事情复杂化,弄出一大堆理论、工具、组织和流程,结果徒劳无功。
兔子王国每年进行马拉松比赛,参加比赛的有白兔子、黑兔子、花兔子、长毛兔子等,每只兔子在赛前都经过精心的准备与训练。
比赛开始了,白兔子“一马当先”冲了出去,一路领先,获得冠军。兔子记者前来访问它,问:“白兔子先生,您是怎么获得冠军的?”白兔子深沉地说:“我跑马拉松是依靠智慧。”
记者很困惑,跑马拉松明明是依靠体力,依靠耐力,怎么说是依靠智慧呢?看来白兔子是在卖关子。
第二年、第三年,白兔子依然得到冠军,面对记者的提问,它的回答依旧,都是靠智慧得到冠军。
第四年,还是白兔子得到冠军,记者又去采访它:“白兔子,您如何每年都能获得冠军呢?外界的传闻很多,有的说您有一个祖传的秘方,吃了以后耐力特别好。有的说您的腿动过手术,和一般兔子的腿都不一样。到底真相为何?”
白兔子笑了笑,回答说:“今年是我最后一次参加比赛,我想该是到了可以公开秘密的时候了。哈哈!其实我得冠军的道理非常简单,比赛之前,我会仔细观察每个地方的地形,记住什么地方有一棵树,什么地方有一个小土堆,而且在每个地方都做一个标记。在比赛的时候,我就想:快跑,快跑,到了前面那棵树,我就是冠军了;过了树,我就想到下一站的小土堆。每到一个留有标记的地方,我都会这样想。快跑不动的时候,我就想,后面有一只大野狼在追我,快跑,快跑,到下一个标记处,它就追不上我了。就是这样啦,我每年都得到冠军。”
“原来是这样呀,好像很简单嘛!怪不得您总说您是依靠智慧获得冠军。”兔子记者恍然大悟。
白兔子为何成功?他运用“目标管理”和“压力管理”,给了自己赢得比赛的动力,道理就是这么简单,管理也就是这么简单,人人都懂,人人也都会,偏偏就有许多人脑筋太复杂,把简单的事情复杂化,弄出一大堆理论、工具、组织和流程,结果徒劳无功。
目标管理的基本原则是:
第一,要有可以具体衡量的目标,而非笼统的概念。
第二,要有可以达成的目标,避免好高骛远,让人因为没有信心可以达成而放弃。
第三,要有长、中、短期目标,分阶段实施,使人因阶段性目标达成而延续信心、士气,以至完成最终目标。
第四,事前设定阶段性目标达成时的奖励,并落实执行。
有了符合上述原则的目标管理,必要时,还得在执行过程中运用压力管理,让参与竞赛或执行团队目标任务的人,产生忧患意识,则能提高当事人的决心与耐力,加速迈向目标的脚程。这就是白兔子年年赢得冠军的秘密。
科特(John P。Kot ter)著作的《领导人的变革法则》中,提到一家美国大企业为了推动变革,任命一位气势恢弘又有领导魅力的经理人,出任年营业额17亿美元的子公司的总裁。当时,那家公司迅速扬起兴奋的热潮,许多员工感觉公司气氛焕然一新,突然间会议中大胆构想的讨论取代了芝麻琐事,保守的干部被冰冻,言之有物的意见都会受到重视。
此时,一个放眼全球、强而有力的愿景也开始萌芽:这家公司可以应用新科技,供应客户低价位、高质量的建筑材料。第二年中,新愿景已经在公司上下传播开来。第三年,配合愿景的变革越来越多,新产品开始上市,新训练课程登场,各部门也完成改组。所有动作都在高昂的情绪下进行,财经杂志也都给予好评。
可是,当改革进入第四年中期时,这家公司的总裁却在众人意外中被解聘了。往后一年当中,许多改革计划不是中止,就是无疾而终,至少有半打以上主管主动离去,或被迫离开,员工士气跌落谷底。为什么会这样?这家公司到底出了什么问题?
这家公司总裁失败的原因,可能不止一端,但最致命的错误是他没有创造近程的战果。他只提出来一个漂亮的愿景,以及五年后公司预定要达到的目标,并做了许多人事、组织、文化、流程的改造,除此以外,一年过去了,两年过去了,三年过去了,公司的财务状况依旧,母公司的董事们也一直没有得到一份清楚的报告,终于在按捺不住焦虑、没有信心、感觉不被尊重的情况下,即使董事长个人力挺那位子公司的总裁,也抵挡不住董事会的多数决定,只能请他走路。
总裁为何失败?败在他只有长期目标,没有中、短期目标,而又无法在中、短期内交出一定水平的成绩单来,以致无法赢得董事会的信赖与托付。显然,他的作为不符合目标管理的原则。
至于忧患意识,日本教授木村尚三郎曾经指出,大企业虽然易于招募到比较优秀的人才,但由于在大企业服务所拥有的安全感,使所属人员倾向只追求生活安定,而不思奋斗的可能性也较高,以致大企业的前途比小企业更具有风险。因此,如何设计一套可行的心理建设方法,使员工都能居安思危,对个人以及企业的前途具有忧患意识,乃是企业谋求长远发展必须重视的一大课题。
赵耀东先生可以说是激发员工忧患意识的高手,我曾经为此奉命在《台湾钢铁公司半月刊》撰写社论《我们需要忧患意识》一文。后来赵先生入主经济部,立法委员前来视察台湾钢铁公司时,批评台湾钢铁公司“呈现一片骄气,长此以往实非台湾钢铁公司之福”,我又奉命撰写《从“台湾钢铁公司浮现一片骄气”谈我们所具有的使命》这篇社论,同样是鼓吹台湾钢铁公司同仁要有忧患意识,而不要陶醉于公司当时的景气顺境中。
要让驴子(兔子)跑得快,前面需要有胡萝卜,后面需要有鞭子,正确的目标管理就是胡萝卜,适度的压力管理就是鞭子。我时时将这些观念分享给内人,将它导入教育机构的管理中。譬如,在订定新学期学生人数增长目标时,内人原先只提出一个最高的目标值,我则建议她以一个学期增长一个班级(21人)为目标,一来符合阶段性目标的原则,二来避免短期内学生人数增长太快,师资、设备、管理等配合不上,导致教学、服务质量降低,影响学校信誉,得不偿失。