哈丁认为公共草地之所以永远长不好，是因为公共草地归集体所有，而草地上放的羊却是私人的，卖羊的收入归个人所有。毫无限制地在草地上放羊，必然造成草地退化，但草地退化带来的损失却是由全镇人平均负担。如果镇上的人口很多，平均下来每个人摊到的草地损失虽说没有多少，但养羊的收入却揣进了个人腰包，放养的羊越多，占的便宜就越大。而有些人没住在草地周围，无法放羊，却同样承担这种损失。
哈丁认为，在这种体制下，每个人的想法都是拼命地利用草地，放的羊越多越好，争取在草地彻底完蛋之前多捞一点。大家都这么想这么做，公共草地怎能长好？因此他最后的结论是：如果使用公共资源来为个人谋私利，“公共草地的悲剧”是无法避免的。
这个故事所描述的“囚徒困境”后来被经济学家们称为“哈丁悲剧”，也叫“公共草地悲剧”。 “哈丁悲剧”的提出，对于人口爆炸、污染、过度捕捞和不可再生资源的消耗等问题具有很强的现实意义。
在一些发展中国家，“哈丁悲剧”几乎一直都在上演。以人口问题为例，人们都想多生孩子，认为劳动力多收入就多。孩子们创造的收入归家里，而孩子们的教育、医疗乃至就业的费用却由国家负担，因此孩子生得越多，占的便宜就越多。再拿环境污染来说，一个人开个小造纸厂，利润归个人所有，废水排到河里，造成严重的环境污染，但污染带来的损失却要由河沿岸所有的人来承担。
哈丁指出：“在共享公有物的社会中，每个人，也就是所有人都追求各自的最大利益。这就是悲剧的所在。每个人都被锁定在一个迫使他在有限范围内无节制地增加牲畜的制度中，毁灭是所有人都奔向的目的地。因为在信奉公有物自由的社会当中，每个人均追求自己的最大利益。”而上世纪60年代正是西方环境保护运动风起云涌的时期，公众的环境意识不断提高，所以哈丁“公共草地悲剧”的观点一问世，立刻风靡一时，被人们广泛接受。
哈佛社会学专家布雷姆认为，公共用地（设施）的使用，一定要有人来协调和管理。在一个国家当中，重要的公共设施如国防、教育、基础设施等的建设，政府责无旁贷。对个人而言，你不能对你的私有财产为所欲为，哪怕是你出门遛狗，如果你影响了小区的公共卫生或影响了他人的正常休息，居委会或者物业也要给你必要的约束，这就是“哈丁悲剧”给人们的启示。
走出“皇帝新装”的幻境
安徒生是丹麦著名的童话作家，《皇帝的新装》便是他的代表作之一。我们再来回顾一下这个故事，思索一下它能够给我们的生活带来哪些有益的启示。
从前有一位皇帝，他非常喜欢穿好看的新衣服。有一天来了两个自称是织工的骗子，他们说能织出谁也想象不到的最美丽的布，这种布的色彩和图案不仅非常好看，而且用它制作出来的衣服还有一种奇异的作用，那就是凡是不称职的人或者愚蠢的人都看不见这衣服。皇帝听后非常高兴，于是传令下去让两个骗子开工。
两个骗子在织机旁煞有介事地忙碌着，皇帝派他的宠臣去察看工作的进度，然而他们惊呆了，因为他们什么都看不见。他们想，如果说自己什么都看不见，无异于向他人宣告自己的愚蠢与不称职，好在其他人不知道自己看不见。于是他们装着看见的样子，称赞布是多么多么的漂亮，当骗子向他们描述衣服的色彩和图样时，他们也点头称是。回去后，他们将骗子的话汇报给皇帝。皇帝亲自来看衣服制作的进度，他也同样被眼前的情景惊呆了，因为他也什么都没看见。皇帝也怀疑自己是愚蠢的人，但他想：“千万不能让别人知道我看不见衣服，千万不能让我的臣民知道我是愚蠢的人。”于是他也同样夸赞起衣服来。
当骗子把衣服织好后，他们让皇帝把身上的衣服统统都脱光了，然后装作把他们刚才织好的新衣服一件一件地给他穿上。皇帝在镜子面前转了转身子，扭了扭腰肢。“上帝，这衣服多么合身啊！式样裁得多么好看啊！”大家都说，“多么美的花纹！多么美的色彩！这真是一套贵重的衣服！”“大家已经在外面把华盖准备好了，只等陛下一出去，就可撑起来去游行！”典礼官说。
于是，皇帝就在那个富丽的华盖下游行起来了。站在街上和窗子里的人都说：“天呐，陛下的新装真是漂亮！他上衣下面的后裾是多么美丽！衣服多么合身！”谁也不愿意让人知道自己看不见什么东西，因为这样就会暴露自己不称职，或是太愚蠢。皇帝所有的衣服从来没有得到这样普遍的称赞。“可是他什么衣服也没有穿呀！”一个小孩子叫出声来。“上帝哟，你听这个天真的声音！”爸爸说。于是大家把这孩子讲的话私自低声地传播开来。“他并没有穿什么衣服！有一个小孩子说他并没有穿什么衣服呀！”“他实在是没有穿什么衣服呀！”最后所有的老百姓都这样说。
在这个童话中，骗子们编织的皇帝新装其实什么也没有，每个人都看到了这个事实，也就是说，“皇帝什么都没穿”是每个人的知识。但是，每个人都不知道其他人是否知道这个事实，即每个人不知道其他人是否拥有这个知识。同时每一个人知道，只要他不说，其他人就不会知道他知道这个事实。也就是说，“皇帝什么都没穿”不是皇帝、大臣及老百姓之间的“公共知识”。
这里有一个虚假前提，即如果我没看见皇帝的新衣服就意味着我是愚蠢的。因此，每个人尽量地不让其他人了解自己没看见皇帝的新装。此时，每个人，包括皇帝，都在说着假话，硬说自己看见了新衣服，每个人都在谎言下生活，这就是一个均衡，一个大家都“说谎的均衡”。然而，“其实皇帝什么也没穿”这句话从小孩嘴里说出，意味着不是假话。当小孩的话传到每个人那里时，“其实皇帝什么也没穿”便成了公共知识，原来“说谎的均衡”被打破了，人们也因此回到了现实。
哈佛大学博弈论专家艾瑞克博士认为，使一个知识成为公共知识，有助于人们打破谎言、走出幻境，从而更加清楚地认识客观形势与真实的自我。应用公共知识理论对《皇帝的新装》进行的解读，对我们来说是一个有益的启示。
所罗门的智慧帮你鉴别真伪
在古代的以色列国，有两个妇女为了争夺孩子，一直纠缠不休，两个妇女都跑到皇宫里，请求国王裁决。国王所罗门天资聪颖、智慧过人，他首先对两个妇女进行了简短的问话，一个女人说：“陛下，我和这妇人同住一个房间。我生了一个孩子，三天后这妇人也生了一个孩子，房间里再没别的人。夜里这妇人睡觉的时候，把自己的孩子压死了。她半夜醒来，趁我睡着，把我的孩子抱去，把她已经死去的孩子放在我的怀里。天亮要喂奶的时候，我才发现怀里的孩子是死的，仔细察看，发现这并不是我的孩子。”
另一个女人赶紧说：“不对，活孩子是我的，死的才是她的。”她们吵得不可开交。所罗门说：“好。现在把这孩子劈成两半，一半给这个妇人，一半给那位妇人。”一个女人同意，另一位女人坚决反对，哭着说：“陛下把这孩子给她算了，千万不可杀他！”所罗门知道心疼孩子的女人一定是孩子的亲生母亲，就把孩子判给了她。
所罗门的这种方法在博弈论中被称为“机制设计”，即设计一套博弈规则，令不同类型的人做出不同的选择。尽管每个人的类型可能是隐蔽的，别人观察不到，但他们所做出的选择却可以为人所观察到，观察者可以通过观察人不同的选择而反过来推演出他们的真实类型。这就是所谓的“信息甄别机制”。
市场交易中，没有私人信息的一方为了减弱信息不对称对自己的不利影响，可以通过设计一定的合同内容，将另一方的真实信息甄别（筛选）出来，从而实现有效率的市场均衡。也就是说，当博弈的一方处于信息劣势时，他可以设计一个有效的机制使处于信息优势的人说实话。
关于设计“信息甄别机制”的例子在商业活动中比比皆是，比如不同的商品有不同的交易方式，在自由市场上交易的商品可以讨价还价，而在一些专卖店、大商场销售的商品则明码标价，谢绝议价。为什么呢？因为自由市场上的商品信息没有经过甄别，也就是说信息不对称的情况仍然很严重，所以可以通过讨价还价来折抵信息不对称给买方带来的不公平；而在专卖店或信誉卓著的商场，人们通常知道这里的明码标价是统一的售价，虽然可能比自由市场的价格高一些，但是可以保证货真价实。
还有另外一种情形，即高需求客户为了以更低的价格成交，往往会隐藏自己“具有高需求”的信息。在这种情况下，差别定价方式可以甄别出不同需求程度的客户，从而使卖家可以获取尽可能多的利润。这就是为什么机票会分为头等舱、二等舱、三等舱，酒店会分为三星级、四星级、五星级。所有这些做法，都是为了甄别不同类型的客户，从而最大限度地实现卖家的综合利益。
哈佛心理学研究人员弗尔帕斯教授认为，探测一个人的心理活动，如同探测浮在海面上的冰山，只有10%是你能够观测到的，而剩余的90%是观测不到的。甄别信息的真伪也是一样，别人想要向你传递的信息只有10%是你能够直接听到的，而剩余的90%是需要你用心甄别的。这就需要我们熟悉信息的传递规则，并掌握一定的鉴别方法，这样才能更好地接收信息、理解信息。
竞争的最好结果也不如合作双赢
在商战中，要“双赢”还是分出胜负，是很多企业都会面临的抉择。可惜的是，大多数企业看到的只是自己的利益，却没有认识到这一点：他们在某一方面取得了胜利，但是在另一方面则极有可能会付出同等的代价。目光短浅的决策者在谈判时只想着不断地索取眼前利益，而不愿意为长久的发展与谈判对手长期合作，所以这种博弈的结果往往不是你输，就是我输，最终也只能是“零和”。
“双赢”则是指一种互相妥协与合作的理念，谈判者不仅看到了眼前利益，还看到了长远利益，不仅看到了自己的利益，还充分考虑到了他人的利益。这样的谈判者在谈判时，就会综合考虑，本着利己也利人的原则去沟通，最终达成“双赢”的局面。将对手变成自己的朋友，势必会壮大自己的力量，使自己走向成功。
二战结束后，日本企业竞争力迅速下降。为了改善这一局面，20世纪50年代，日本经济界开始流行起了“大企业之间合并、协作与产业再组织论”。在当时，佐藤荣作向经济界发出号召称：“我们的国家已经进入了最危险的时刻，是否能够挽救濒临崩溃的经济，就在于各位是否愿意发挥各自优势帮助同行业的人了！”为了改变国际竞争力低下的情势，日本政府与各大经济联合体结合起来，做了大量的工作。
从1953年开始，日本政府开始允许垄断企业之间进行相应的支持，并解除了现金流、人事互派、现金支股等方面的限制，极大地促进了日本现代大企业的形成与发展，并出现了以三井、三菱、住友、芙蓉、三和、第一劝银为代表的“六大企业集团”和以日立、丰田、新日铁为代表的“独立系企业集团”。
这些集团的成员企业虽然在经营决策方面保持着自己的独立性，但是却有一个名为“总经理会议”的直接纽带来连接各个成员企业。这个会议会定期召开，每个成员企业的总经理会在会议上交换信息与情谊。同时，这一会议也是各个企业的领导统一决策、协调财团战略发展、应对外来竞争势力的“总枢纽”。
正是靠以这种会议与相互持股为基础的联合体，各大财团的向心力才开始不断增强，企业间的合作、资源的整合也才得到不断的加强。这种表面看起来松散的日本财团，相互间拥有着紧密的联系，他们会在对方出现危机时，果断伸手相助。挽救东芝于危难之中、素有“重建之王”称号的东芝前任社长土光敏夫便曾经是三井财团旗下的集团社长。
综合商社是财团的另一核心组织，这一组织不仅是财团获得情报的重要机构，同时也是拓展海外市场的最大先锋，它对整个财团的资源拥有巨大的协调能力。当日本企业进入某个陌生的地区或国家时，他们会在第一时间找到本财团综合商社在当地的分支机构，以寻求对方的协助。为了发展与壮大自己的综合商社，各个财团都会竭尽一切所能，提供各种各样的支持。
可以说，日本企业之所以能够在二战后迅速崛起，在很大程度上就是依靠了财团所提供的各种信息与资源支持。
传统竞争模式中，企业间的竞争往往以对抗为中心，以至于过分关注于对手的举动，并将大部分注意力集中在思考应对对策上，这种竞争模式使企业忽略了自身战略目标的详细制定，限制了自我创造力的发挥，导致“零和”局面不断出现。但事实上，竞争永远存在，过分敌视竞争对手只会让企业忽略同行业联手所可能带来的巨大盈利。日本财团的战略联盟使日本的经济腾飞得到了更快的实现，这一事实证明了一点——同行业之间互为共生的双赢关系的确存在，这使战略联盟的实施与发展得到了越来越多商界智者的认同与支持。