不为失败找借口，只为成功找方法
我认为年轻人，在生命非常旺盛的时期，勇敢地走向国际市场，多经风雨，多见世面，将受益匪浅。
——任正非
在会议上向领导汇报工作时，你会发现一个奇怪的现象，那些顺利完成任务的员工，没有任何的借口；而那些没有完成任务的员工，总是会有各种各样的借口。有的说是资源太少，有的说是工作难度太大，有的说是他人没有配合好，有的说是工作的环境不好，用这些借口来掩饰自己的失败。他们从来不会主动从自己身上找原因，也不会主动寻找各种方法去努力完成目标。
如果借口成为一种习惯，那么每当遇到困难都会首先习惯性地抱怨，而不会主动思考解决的办法，渐渐地就会失去信心，失败也就越来越多。性格决定命运，当一个人习惯于抱怨时，他的未来已经注定与成功无缘。没有哪一个成功的人，是只会抱怨而不积极改变现状的。
在华为，大多数员工不会为自己找借口，虽然很多工作真的很有难度。面对有难度的工作，华为人用科学的方法去分析、分解，然后制订多套可行性的方案，最后坚定地一个个去完成。这也是面对一次又一次的危机，华为都能安全化解的原因。对于别人来说可能是致命的危险，但是对华为来说却是一次机遇，解决了就又获得了一次机会。
面对工作中的困难，华为人总是带着自发的、主动的精神去发现问题，并解决问题。一些华为的老员工，在多年的工作后，总结出两点经验：第一，公司下达的任何工作任务，都是经过科学分析后才下达的，所以没有完成不了的任务；第二，方法总比问题多，有找借口的时间还不如去想解决问题的办法。
华为一个海外项目正在冲刺阶段时，突然因诸多问题被卡住了：分包商与工人的付款出现了问题；工人已经连续几周没有好好休息，大家都很疲惫；机械设备也出现了问题，项目组之前租赁的机械设备已经被运走了。工人也在收拾工具准备回家，但是项目交付的日期马上就要到了，如果不能按时交付，那么前期所有的努力都白费了。
面对这样的情况，项目组没有抱怨，没有给自己找借口，而是积极行动起来，想尽一切办法去努力兑现对客户的承诺。项目组的成员每个人负责一项，联系机械设备的，确认本地分包商的，留住工人的。
但是，坏消息一个个传来，“对不起，我们的机械手已经回家了。”“不好意思，现在太晚了。”没有机械设备，留下的工人也只能回家，不过还好那些工人同意只要机械设备到位，他们就会马上回来。
但是机械设备到底在哪里呢？项目组的人和当地的华为员工，一起出动，发动所有能找到的资源，但是得到的答案都是“对不起”。时间过得真快，天已经暗了下来。但是没有人选择放弃，他们继续寻找机械设备。功夫不负有心人，终于在天快黑的时候，他们找到了机械设备。
夜幕降临的时候，项目终于重新开始运作了。大家进行最后的抢通任务：测量、开挖、穿管、倒盘。经过共同努力，华为人最后终于按时完成了任务，兑现了对客户的承诺。
面对困难，华为员工首先想的是无论如何都要完成任务，正是因为这样的信念，遇到问题时，他们会积极地想办法，尽一切可能努力达到目标。
任何工作都存在着各种各样的困难，如果只会一味地抱怨，一味地为自己找借口开脱，而不去想办法克服困难，那么最后就什么事情也办不好。在华为，从上到下，很少有人会找借口推脱，大家都是硬着头皮去努力做。一段时间之后，会发现当初的那些困难都被克服了，当初觉得不可能完成的任务和目标也都一个个实现了。
一流的员工喜欢找方法，而末流的员工喜欢找借口。很多工作不是真的做不好，而是缺乏责任感。那些喜欢找借口的员工，总是回避问题，总是想办法减轻自己要为失败承担的各种压力。这样的员工，又有几个领导会喜欢呢？哪个领导会重用总把问题推出去的员工呢？领导喜欢那些能帮自己解决问题的员工，不是那些总得自己去救火的员工。
不要找任何借口，不给自己留下任何退路，不顾一切地去完成目标，一个人的潜力被最大限度地激发出来，从而发现原来自己也是可以创造奇迹的。用这样的心态鼓舞自己，你会发现自己变得越来越优秀，成功也在不远处等着你。
拖延是执行力的毒药
时光不能倒流，如果人能够从80岁开始倒过来活的话，人生一定会更加精彩。
——任正非
想利用业余时间给自己充充电，但是一直没有付诸行动；想看一些资料来提高自己的专业技能，但是也没有付诸行动；想去健身，锻炼身体，但是还是没有行动。一个人在头脑中做了很多美好的计划，但是最后一件都没去做。没有执行的计划，就是空想。我们中的很多人，喜欢嘴上说说，却从来不付诸行动，最后错失了良机。
1876年2月14日，贝尔和格雷在同一天向美国专利局递交了电话的专利申请书，但是因为贝尔递交的时间比格雷早了几个小时，于是电话的专利权属于了贝尔，而格雷最终失去了这个伟大的荣耀。更令人惋惜的是，其实格雷是最有机会获得这项专利的，不过他在研究成功后并没有立即申请，而是在家待了一段时间才去申请，结果错失了这份殊荣。
因为拖延，现在提起电话的发明者，人们只记得贝尔，却很少有人知道格雷。因为拖延，很多历史被改写，很多天才因为拖延变成了平庸的人。拖延让人们的执行力变得低效，让人们变得越来越懒散，越来越没有上进心。
有很多公司，在会议上大家会提出很多奇思妙想，会有很多出色且富有创意的规划，有很多利于公司发展的制度，不过会议结束之后就不了了之，因为没有人去执行。好的想法再多，不执行又有什么用呢？在企业中，拖延往往是阻碍计划实施的最大隐患，是执行力的毒药。
通常计划是有时效性的，只有在特定时间内，计划实施后才能取得相应的效果。一件事情拖久后，大家都会失去最初的热情，最后取得的效果也大打折扣。此外，拖延还会让人犹豫不决，最后导致计划流产。哈佛大学曾发现，超过80%的优秀计划和点子因为没能及时实施，最终胎死腹中。
一家企业，如果员工做事拖拖拉拉，对于领导安排的工作也不好好执行，那么这家企业的效率肯定低下，低效率会相应地增加企业的成本和风险，降低企业的竞争力。
华为一直努力避免这样的情况出现。在华为，只要目标确定下来，所有人都不能拖延，要马上去执行。任正非说，在当今竞争激烈的时代，不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼了，谁能更快地制订科学的规划，谁能更快地将规划顺利地执行下去，谁就能掌握先机，获得竞争的主动权和话语权。
华为一直崇尚西点军校的做法。在西点军校，只要教官规定了任务和动作，学员必须第一时间执行下去，不能有一点拖延。所以在华为，只要上级下达任务，下级都会在第一时间付诸实践，从不拖延。华为这种雷厉风行的作风，经常把竞争对手打的措手不及。
华为超强的执行力不仅表现在对外上，公司内部事情的处理，华为也坚持这样的原则，并且任正非本人也坚持这一理念。
有一次，华为几个年轻的财务人员在电梯里聊天，他们埋怨公司为什么不在研发基地设立一套账务系统，这样他们就不必再为结账报销的事情，在基地和总部两头跑而浪费大量的时间了。当时任正非就在电梯里，不过那几个年轻人没有注意到。几天过后，研发基地就新建了一套账务系统。
在华为，只要认定是对的事情，就要立即去做。这里没有拖延，没有借口，一切用结果去说话。我们怎么才能像华为人那样，做事不再拖延而是马上执行呢？找到原因才能对症下药，具体而言，做事拖延有六种情况。
第一，当觉得一项任务不重要时，就会拖拖拉拉地去做。
解决办法：如果这项任务真的不重要，那么就立刻取消它，不要一边拖延一边后悔，让自己处在焦虑的边缘。每个人的时间是有限的，只有合理分配时间，把乱糟糟的东西从日程表中清除，才能更加集中精力去做重要的事情。
第二，有的任务，自己做也能完成，但是自己不喜欢做，于是就一直拖着。
解决办法：这时何不把任务委托给一个比自己更适合做、更乐意做的人呢？这样双方就都成了赢家。
第三，因为看不到完成这项任务有什么好处，所以才犹豫不决、拖拖拉拉。
解决办法：从目标与理想的角度来分析这个任务，挖掘出拖延这项任务的潜在害处，这样就会拿出干劲去完成这个任务了。
第四，一些完美主义者，做事情要尽善尽美，所以不愿匆忙开始。
解决办法：允许不完美的存在。每个人不可能不犯任何错误，因此不必要求自己达到完美。
第五，有人容易颓废，这个任务太难了，明天再做吧，明日复明日，一拖再拖。
解决办法：把任务分成若干容易完成的小块，化整为零，降低任务难度，每天尽可能多地完成任务。
第六，一些人的拖延已经成了一种习惯。
解决办法：对于这种人，只能重新训练自己，用好习惯来取代拖延的坏习惯。每次在执行任务之前，给自己定一个最后期限，然后努力地遵守，渐渐地，工作模式才会发生变化。
有人说，一个人的想法是0，执行力是1，如果没有1，那么0将永远是0，只有有了执行力1，才有可能从1到10，再到100。
很多时候，未来是平庸或者卓越，从一个人的行动中就能看出。不行动，梦想只是水中花、镜中月；不执行，目标只是空中阁楼。只有对目标坚决地执行下去，才会有所收获。
学会时间管理，打造高效执行力
没有执行力，一切都是空谈！
——任正非
企业的成功离不开员工的执行力。员工的执行力，就是指贯彻公司战略意图，严格按照公司的要求，完成预定目标的操作能力。执行力是把企业的战略、规划等转化成为效益、成果的关键。执行力包含了完成任务的意愿、能力和程度。就个人而言，执行力就是把想做的事做成功的能力。
为什么很多公司都有伟大的战略，但是只有少数公司才能成功？其实大多数企业就是失败在缺乏执行上，缺乏把领导的思想转化为行动上，尤其是基层的执行力上。想要打造基层员工高效的执行力，就要做好时间管理。在这一方面，华为做得非常好。
华为在时间管理的培训课上会举个生动的例子：如果银行每天早晨向你的账户打入8.64万元。这一天你可以随心所欲，想怎么用都可以，只要在这个限度内，你想用多少都行。不过，剩余的钱不会累计到第二天，也不能留下归自己所有，那么你将怎么用这笔钱才能让它产生最大的效益呢？
其实，我们每个人的时间就像银行拨款一样。每个人每天的时间都是一样的，24小时，算成秒就是8.64万秒。这样一笔财富，我们将怎样才能让它获得最大的收益呢？既然大家的时间都是一样的，想要获得更多的成果，只能提高我们的效率。
华为的时间管理培训课，首先不是告诉员工方法，而是让员工清楚认识到“时间管理”中的两大误区。
误区一是工作缺乏计划。
因为工作缺乏计划，就不会去考虑工作的可行性，导致并行的工作以串行的形式进行；因为工作缺乏计划，就不会去考虑工作的后续性，结果工作到一半时，发现工作根本无法继续；因为工作缺乏计划，就不会选择最适合的工作方法，结果长期使用低消耗、高耗时的工作方法。这些都将导致时间的大量浪费。
误区二是不会说“不”。
一些新人为了表现自己，往往对他人的请求不假思索地接受下来。因为不会拒绝，不懂量力而行，接受了不能胜任的工作，不仅浪费了自己的时间，延误自己的工作，还延误了委托人的工作进度，这是非常不明智的。
针对时间管理的两大误区，华为人在时间管理上有四大法宝。
法宝一：以SMART为导向的目标原则。
当然，华为人的目标原则不是单纯地有工作目标，而是这个目标必须达到SMART标准。我们来看看SMART标准主要包括什么内容。
SMART中的“S”指具体性（Specific）。这里指你定的目标必须是清晰的，是可产生行为导向的。比如，“我要成为一个优秀的‘华为人’”，这个目标就不符合SMART标准，因为太笼统，在华为这样的目标是不允许出现的。你可以定下“我要获得今年的华为最佳员工奖”这个目标，这是清晰的、具体的。
SMART中的“M”指可衡量性（Measurable）。在华为你的目标必须可以用指标量化来表达，就像上例中“我要获得今年的最佳员工奖”这个目标，它有许多明确的量化的指标，如出勤率、业务量等。
SMART中的“A”指可行性（Attainable）。华为的可行性有两个含义：一是目标应该在能力范围内；二是目标应该有一定的难度。
SMART中的“R”指相关性（Relevant）。目标要与现实生活相关，是经过努力可以实现的，而不是简单的“白日梦”。
SMART中的“T”指及时性（Time-based）。在制定目标时必须确定完成的日期。华为员工做得更加超前，华为人不但要确定目标完成的时间，还会把目标分解成多个阶段，每个阶段都设定完成时间，这样方便工作进度的监控。
法宝二：关注第二象限的华为四象限原则。
根据事件的重要性和紧迫性，将所有的事件分成四类，对应着四个象限。第一象限是重要并且紧急的事；第二象限是重要但不紧急的事，像长期规划、问题的发掘和预防、定期参加培训、向上级提出处理问题的建议等；第三象限是紧急但不重要的事情；第四象限是不紧急也不重要的事。
根据时间管理方式，第三象限最好采取收缩方式，第四象限最好采取舍弃方式，但是对于第一象限与第二象限，很多人常常更加关注第一象限的事件，尤其是一些新员工。这样将导致人们长期处于高压力的工作状态，常常疲于收拾残局和处理危机。如果长时间保持这个状态，既不利于个人也不利于工作。
其实第一象限与第二象限的事是互通的，如果多投入一些时间在第二象限，可以提高自己的实践能力，扩大第二象限的范围，进而减少第一象限的事情。第一象限的事情减少后，时间会更加充足，这样就会良性循环，让自己快速成长起来。
法宝三：赶跑时间第一大盗的华为韵律原则。
研究数据表明：“人们一般每8分钟会受到1次打扰，每小时大约7次，或者说每天50-60次。平均每次打扰大约是5分钟，每天大约4小时，也就是约50%的工作时间（按每日工作8小时计），这其中80%（约3小时）的打扰是没有意义或者极少有价值的。同时人被打扰后重拾起原来的思路平均需要3分钟，每天大约2.5小时。这样算下来每天因打扰而产生的时间损失约为5.5小时，占了工作时间的68.75%。”
看来“打扰是第一时间大盗”，如果不能很好地解决这个问题，就无法有高效的执行力。为了解决这个问题，华为提出了韵律原则，它主要包括两个方面。
一是保持自己的韵律。要学会礼貌地挂断那些无意义的打扰电话，多用干扰性不强的沟通方式（如电子邮件），沟通要适当，减少不必要的打扰。
二是要与别人的韵律相协调，具体的方法是：不唐突地拜访对方，拜访前要了解对方的行为习惯等。
法宝四：执着于流程优化的华为精简原则。
华为要求员工“能省就省”，并且制定“分析工作流程的网络图”，每一次简化一个多余的环节，这意味着可以节省大量时间。
在华为，时间管理不再是一个目标，而是一种成为习惯的工具。正是把这些变成了习惯，华为员工才有如此高效的执行力。华为副董事长徐直军曾经说过：“一个给自己高度评价的人会高效地使用自己的时间，因为他知道自己时间的价值！”
优秀与否关键看是“做完”还是“做好”
做工作是一种热爱，是一种献身的驱动，是一种机遇和挑战，多么难得，应该珍惜它。
——任正非
我们经常说“没有功劳也有苦劳”，对于一些老员工，公司都会给予一些优待，比如根据工作年限加薪，将一些老员工提拔到管理岗位，对老员工的错误“睁一只眼，闭一只眼”，只要不是很严重就算了。
正是因为这样，常常会有老员工抱怨道：“这么多年了，我一直兢兢业业，领导安排的工作也都做完了，并且从来没有犯过大的错误，为什么比我晚来的人都升上去了，而我还是一个基层人员？”
这样的抱怨乍一听感觉有些道理，但是仔细分析一下就觉得有问题。根据领导的安排把工作“做完”了，但是把工作“做好”了吗？“做完”和“做好”是两个不同的概念。“做完”工作是员工对上级负责，而“做好”工作则是对工作、对公司以及对自己负责。做好工作是种职业素养，也是一流执行力的体现，兼顾了工作中的时间、效率、质量与价值。这就是很多看似兢兢业业的人没有受到重用的原因，因为他们只是关注了执行这个动作，没有关注执行之后的效果。
小王和小李同时受雇于一家店铺，开始他们两个拿着一样的薪水，但是一段时间后，小王升为小李的领导，工资待遇也提高了，而小李还是原地踏步。小李很生气，于是找老板理论。老板没有直接回答他的问题，而是交给他一项任务，让他到附近的农贸市场看看有卖土豆的没有。于是小李很快就回来了，告诉老板只有一个农民拉了一车土豆在卖。
老板接着又让小李问问土豆的价格，小李很郁闷，“为什么不开始就让问？害得我又多跑一趟？”问完价格后，老板又问小李大概有多少斤土豆，于是小李只得一边抱怨一边出去了。
老板把小王叫来了办公室，让小王去看看有没有卖土豆的。很快小王回来了，将土豆的数量、价格、质量等所有信息都做了汇报，还带回了一个土豆，并且跟老板建议道，现在土豆的质量不错还便宜，现在买进一个星期后便可全部卖出，并且全部买入价格还能再优惠，并且自己把那个农民也带了回来，就在门外。
小李没好意思再说什么，就偷偷溜出了老板的办公室。
这就是“做完”与“做好”的区别。如果你是老板，你喜欢什么样的员工呢？如果工作只是做完，就只是被动地服从。而那些把工作做好的员工，则是主动地、发自内心地去工作。他们会为老板着想，为企业利益着想，做事积极主动，考虑问题周到。企业是一个讲效益的地方，如果你的工作没有为公司产生效益，那么公司留下你的理由是什么呢？
在华为，有个末位淘汰制，不管是新员工还是老员工，只要不努力工作、不胜任工作都得裁掉。虽然这个制度很残酷，但是这是消除“沉淀层”。让公司始终保持活力的办法。一个有活力、积极进取的公司才能在激烈的竞争中取得成功。
华为的末位淘汰制，使员工产生一种无形的压力和巨大的动力，使每个人都时刻保持危机意识和战斗力。末位淘汰制将那些落后、懒惰、绩效差的人淘汰，这也是对优秀员工的一种激励。
华为于1996年提出末位淘汰这个概念，1999年开始真正实行末位淘汰制，华为的绩效考核分为A、B、C、D、E五个等级，分别对应优秀、良好、称职、基本称职和不称职，除了奖金跟等级挂钩，晋升也与等级挂钩，优秀的人可以晋升两级，普通员工可以晋升一级，那些不称职的人根本就没有晋升机会。
有当初跟着任正非一起创业的元老级员工，到现在还没有成为领导者。有人说任正非铁面无私，对这些老员工都不提拔一下，但是对任正非而言，工作绩效决定了一切。对于那些做得多、做得好的员工，公司一定会重用；而那些工作只讲做完、不讲做好的员工，注定很难获得晋升的机会。
很多人抱怨说：“我们领导管理能力有问题，经常安排我做这做那，最可恶的是很多工作都是重复的，真是快被烦死了。”难道真的是领导的问题吗？你有没有想过，老板为什么会让你反复去做同一件事呢？是不是因为你没有做好，没有达到老板的要求？
在抱怨的时候，多反省一下自己，虽然自己每天都在忙，但是最后的效果如何呢？多关注一下结果，以结果为导向。
华为在创建初期，大家每天都很忙，天天加班，但是效果并不理想，员工的工作效率很低。后来分析发现，造成这个现象的原因就是虽然员工努力把工作做完了，但是并没有把工作做好，大多只是求数量而不追求质量，从而造成了资源的极大浪费。
虽然，“做完”和“做好”只有一字之差，但二者的本质却大相径庭。“做完”是执行了但并不到位，只是走过场或者纯粹为了应付；而“做好”不但执行了，而且做到位了，代表着对自我目标负责、对上级组织负责、对公司利益负责。
所以，工作要一步做到位，要“做好”而不仅仅是“做完”。
在老板发现问题之前就解决它
认真地做好每一件事，不管是大事，还是小事。目光远大，胸怀开阔，富有责任心，不计较个人的得失。
——任正非
有一些公司为了强化员工的纪律性和服从精神，达到好的执行力，常常压抑员工的主动性和创造性。要事事先等待上级的授权，只有上级下达了命令才动手做，要不就不行动。这就养成了员工按部就班的习惯，即使遇到紧急情况，也不知道变通，最后给公司造成很大的损失。
员工是工作的主体，工作在第一线，很多工作中存在的问题，员工比领导更清楚，也比上级能更早地发现问题。发现问题是解决问题的第一步，甚至发现问题等于解决了一半的问题。只有发现问题然后认真分析，才能更加迅速地解决问题，如果不能及时发现问题，就只能原地踏步。
有的企业过分强调服从和执行，给员工套上了种种枷锁，导致员工的自主性被遏制，员工不愿意指出问题，就等着领导自己发现，安排了才去解决。在这个充满变化的信息时代，员工如果成为不会思考、只会执行的机器是十分危险的。
在华为，员工在第一时间发现问题就可以主动予以解决，而不是等待老板发现问题然后下达命令。华为提倡对事负责制，只要有问题，员工就可以着手解决。
任正非认为，员工是公司最重要的组成部分，他们有责任和义务去发现公司存在的问题，也有责任和义务去解决这些问题，这种责任和义务不是被动地等待授权，而是积极和主动的。
好的员工，总是想上级之所想，帮助上级解决一些潜在的问题。任正非多次在华为的会议上强调员工的自主性，强调不用事事都向上级请示，对一些已经有明确规定和习惯的事情可以直接处理。
任正非的这个规定缩减了汇报和等待授权的时间，提高了工作效率，进而提升了公司的运作效率。并且让员工自己动手解决问题，能够提高员工的执行力。员工的执行力提高后，能够提前发现那些潜在的问题，并且还会自动解决，这样减少了公司的损失，增加了公司的竞争力。
华为一直提倡对事负责制，只要有问题，员工都可以动手解决，一般只要问题不太严重，员工都可以在老板发现之前解决掉。当然，对事负责不是没有任何监控的授权，而是依据一种流程的授权，并且还有有效的监督，是一种让员工具有处理问题权利的管理体系，它能充分调动员工的主观能动性，提高员工的责任感和执行力。
在华为，员工“发现问题、解决问题”是公司的常态，一些好的解决方案经过多方验证后，可以写进工作流程，全公司都采纳。
不过大多数企业一般是下面这样的场景：
主管布置任务时，下属对工作目标或方式有异议，跟领导反馈了，但结果是什么呢？意见你可以保留，但计划却不会改变。部门开会时，上级领导侃侃而谈，下级员工都保持沉默，最后，领导问：“大家有什么不同意见吗？必须要畅所欲言。”不过大家只是附和几句，表明自己已经完全领会领导的意图，会坚决贯彻执行。领导找员工沟通，问对未来发展有什么打算，员工一脸茫然：“没想过，听公司的吧。”跟同事说起对某个项目的担忧，同事却信心满满地说：“有领导呢，你担心啥，这些事情领导会看着办的，没有领导解决不了的问题。”
当然，因为领导的能力、资历、岗位信息等原因，大多数情况下，领导会比下属对问题看得更深远、更透彻，但是领导也不是万能的，领导的精力和时间也是有限的。如果事事都依赖领导，什么问题都等领导去解决，相信没有几个领导能受得了。如果整个公司的运作，仅仅依靠领导的脑袋去思考和决策，而普通员工没有自主应变的意识和能力，那么遇到变化和挑战时，“末端肢体”不能灵活地做出准确的配合，这个公司就危险了。
发现问题固然重要，但是能够在老板发现之前就把问题解决掉更加重要。任正非曾说：“我发现很多主管在讨论存在的问题时，洋洋洒洒，可以说出具体的问题来，但是却从不知道该怎么去解决。无论是规则还是流程，或是现在政策执行上存在的问题，他们都没有任何解决的办法。作为主管，如果把授权范围内的问题全部解决掉，那很多问题其实就不存在了。”
对于你解决不了的，若你想要主动推动解决，那怎么处理呢？
首先深入基层，了解公司的现状，找到造成现状的原因。每一个公司都有一套运行体系，在适应并了解之后，才能知其然并知其所以然，才会清楚这样做的目的。然后以公司现有的资源和技术，看看有没有更好的办法，既能达到同样的目的，又能节约成本和提升速度。
虽然公司需要忠诚的执行者，但绝对不是那种只会被动执行任务的“机器人”式的员工。经营企业一直强调以人为本，员工首先是人，然后才是工作者，一个人就应该有主观能动性。
一个优秀的员工想的是“我会为公司解决什么问题”，而不是“公司要我解决什么问题”。在日常工作中，要多观察、多思考，主动发现问题，并主动帮老板解决工作上的问题，做老板得力的好帮手。
华为的“匠人精神”
很多人认为工匠是一种机械重复的工作者，但其实，“工匠”意味深远，代表着一个时代的气质，与坚定、踏实、精益求精相关。
——任正非
关于华为的“匠人精神”，任正非这样说：“华为没那么伟大，华为的成功也没什么秘密！华为就是最典型的阿甘，阿甘精神就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干！华为就是阿甘，认准方向，朝着目标，傻干、傻付出、傻投入。”“傻傻”地坚持，不断追求极致，这就是华为人的“匠人精神”。
任正非说，全球寿命超过200年的企业，日本有3146家，是全球最多的；德国有837家；荷兰有222家；法国有196家。
“匠人精神”是一种精益求精、追求极致的敬业精神和职业精神。在任正非看来，“工匠精神”是一种修行，更是一种品质，一种价值坚守；工匠精神依靠的是信仰和内心的信念，这个过程有痛苦也有享受。
在日本神户有一个修复旧书的小工匠——冈野信雄，他30多年来只专注于一件事情，那就是做旧书修复。在别人看来，这是一件非常枯燥的事情，但是冈野信雄却做得兴致盎然。几十年的坚持终于做到了让人惊叹的地步：污损严重、破烂不堪的旧书，经过冈野信雄的手，都可以光复如新，简直就像被施了魔法，让人惊叹不已。
对于日本人这种用一生的时间钻研、做好一件事的“匠人精神”，任正非很推崇，他始终认为品质才是产品的品牌。为了学习日本的这种精神，任正非先后9次去日本考察调研。
在任正非看来，“工匠精神”的核心就是不仅仅把工作当作赚钱的工具，还要树立一种对工作执着、对所做的事情和生产的产品精益求精、精雕细琢的精神。
华为是世界五百强企业之一，曾经被美国国际信誉研究院评选为“十大中国消费者最尊敬企业”之一。华为凭借严密的质量管理体系和品质把控，荣获了“中国质量奖”。华为是怎样做到这一切的呢？
其实，华为从创立之初，就一直坚持着以质量立命、以品质代言的企业宗旨，一直崇尚“工匠精神”。我们可以从华为的手机上一窥究竟。
华为手机坚持走精品路线，始终把产品的质量放在首位，对产品的每个模具、每款设计、每个零件、每道工序、每个细节都精心打磨、仔细雕琢。华为人眼里只有对质量的精益求精、对制造的一丝不苟、对完美的孜孜追求，除此之外，没有其他。
为了让华为的手机配上“莱卡”镜头，华为经过一年的沟通，最终打动了莱卡公司，双方联合开发了第一代莱卡双镜头，成功应用于华为P9系列的产品上。
这款莱卡镜头涉及800多个元器件和1000多种一级原料，涉及数百个供应商。华为公司为了保证产品的品质，一直在同整个产业链合作，不断提升供应链中各个环节的产品质量。为了做到精益求精，他们在每一个环节上都下功夫，并建立质量管理系统。
正是因为华为的执着和严格把关，才让华为的手机最终获得了市场和消费者的认可。华为手机销量已经位列世界前三。
进入通信行业后，为了在竞争中取胜，华为选择了聚焦，集中所有资源朝着一个方向前进。如果用战术来形容，就是选择集中优势兵力“打市场”，先撕开一个口子，然后两翼的部队再蜂拥而上，不断蚕食市场。
华为发展起来后，有人曾经建议任正非进入信息服务行业，因为这个行业的市场和利润很大。但是任正非觉得，在自己主营业务尚不精的情况下，盲目进入其他行业风险太大，还不如专心做好主营业务，这样才能将自己的业务做大做强。为了让华为人能专注地工作，华为特意在《华为基本法》的第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”
在华为，不仅公司战略讲究“匠人精神”，员工也讲究“匠人精神”。在工作时，他们从来不贪多、贪杂，而是讲究“一次只做一件事”。无论领导有什么命令，无论自己有多忙，都要坚持一件事一件事地去做，每一件事情都要做好，做到精益求精才算结束。
“现代制造业更需要工匠精神，才能在长期竞争中获得成功。”任正非感叹，“时代在变，这个时代，企业只有把产品做到极致，才能赢得行业领先和消费者信赖。仅仅是‘过得去’的产品是远远不够的，中国制造要‘走出去’归根结底还是要靠过硬的品质。”
30多年来，华为始终崇尚“工匠精神”，坚持“以客户为中心”的核心价值观，努力让客户得到最好的体验。这样可能开始走得比较艰难，比别人慢，但是事实证明这样的坚持才是最快、最稳的。
就像竹子，开始4天只长3厘米，但是5天后，每天都能长30厘米，6周后就能长到15米。经过30多年的坚持和发展，华为从当初一个年产值几百万、只有几十人的公司，成长到年产6000多亿元、拥有18万员工的公司，这就是厚积薄发的力量。
欲求“匠人精神”，首先要拥有“匠心”，这是华为不可动摇的信念。正如任正非所说：“世界再嘈杂，匠人的内心，绝对是安静、安定的。”华为人的这种耐得住寂寞的“匠人精神”，正是我们所需要学习的。
执行时不做“差不多”先生
我们不是靠人来领导这个公司，我们用规则的确定性来对付结果的不确定。
——任正非
在日常工作生活中，常常听见有人说：“差不多就行了，你那么较真干什么？”“你累不累啊？这么较真，老板又不给你额外的奖励！”“差不多”先生就指那些缺乏准则和固定的标准，做事马马虎虎，只要差不多就行的人。
很多企业都存在着这种“差不多”先生。“差不多”先生在工作时，常常不会严格执行各项工作程序，也缺乏明确的流程和目标，凡事都以“差不多”作为行为标准。上级安排他做的事，他不认真完成，觉得只要差不多就行了，即使他可以做得更好，也不愿意再花时间和精力去做；工作中明明有更好的方法，但他觉得现有的方法也还“差不多”，没有必要去改进，于是还是用这个“差不多”的方法。对这类“差不多”先生来说，好一点和坏一点都是差不多的，多一点和少一点，也都无所谓，没有必要追求完美。很多人觉得“差不多”和正常的标准相差不远，但实际上并非如此。因为“差不多”往往缺乏明确的目标、规范和标准，很容易造成工作中的误差，往往为企业埋下很多隐患。
可以说，“差不多”想法是企业发展和生产的毒瘤，如果企业中一个人觉得“差不多”，那么这个错误就会不断扩大。当一项命令下达后，如果第一个接受命令的人觉得差不多就行了，这样会导致10%的错误。当这个人又往下传达命令后，第二个人也因为“差不多”的思想，出现了10%的偏差，那么就会导致“19%”的错误。随着任务的不断传达，误差就会越来越大，最后执行出来的结果，就与领导的要求相差很大。最让人担心的是，这些人根本意识不到这样做的危害。
所以，工作一定要规范化、标准化，并且尽量做到数据化，这样才能明确每个岗位的工作量、工作方式以及所达到的效果，而不是凭感觉“差不多”就行。
华为为了杜绝这种“差不多”文化，进行了管理体制的改革。1998年，华为制定了《华为基本法》，通过《华为基本法》将公司不同部门的管理原则统一固化下来，这些新的制度代替了以前的旧制度。
华为的改革，让华为走上了“四化”的管理模式，即职业化、规范化、表格化和模板化。任正非认为，职业化是提高工作效率的手段之一，也是企业发展最基本的要求。规范化就是指要严格按照规章制度和流程办事，这样可以构建一个相对规范稳定的管理体系，从而让企业运作得更加协调、高效。表格化是指运用表格和图表来统计信息。其实表格化也就是数据化办公，因为大多数需要填入表格的信息是以数据的形式表现的，比如绩效考核、制定工作目标等。数据化已经成为现代企业发展的趋势，能为企业提供最直接的参考信息，能为企业提供理性化的决策。模板化就是指为经常需要用到的工作制定一个模板。这样方便以后做类似的工作。华为的项目管理中就有项目策划书模板、项目总结会议模板、项目总结表模板、计划进度表模板等。这些模板提升了员工的工作效率。
华为通过“四化”的管理模式，让员工的工作都严格地按照规定的流程和标准，从而提升了华为的管理水平。这样的结果就是，当员工接受任务时，能够准确了解任务的内容和计划，能够明确上级的具体要求，从而知道自己到底该如何做、做什么、做到何种程度等。
华为通过这种规范化的流程，让每个员工都能明确自己的工作进度，了解自己是否正确把握了方法和方向，然后在工作计划上用数字表明自己是否已经顺利完成任务。
当华为在接受新的管理方式、学习IBM（国际商业机器公司）的流程管理时，有人认为“华为脚”不适合穿“美国鞋”。但是任正非坚信流程的力量，于是力排众议，坚持执行。最后当IBM的员工看到华为执行的IPD（集成产品开发）时，感叹道：“华为的IPD比我们执行得还要彻底！”因为华为人做事不会“差不多”就行，他们要么不做，要做就严格执行。就是这种每次都要达到100分而不是90分的坚持，华为才能取得今天的成就。
在华为手机P8上市时，测试人员发现华为的超窄边框采用的点胶工艺，可能会在手机使用几年后出现问题。按理说这个问题不会对消费者产生太大的影响，但是华为却不惜牺牲利润，坚持把这批产品报废。仅这一项，华为就损失了四个多亿，如果算上其他的经济损失，会更多。
曾经华为投入了数百万元，不断测试一个概率仅为三千分之一的手机摄像头的问题，直到找出问题并解决为止；为了解决一款手机生产中的一个非常小的缺陷，华为曾经关停了生产线，重新整改，即使影响了数十万台手机的原定发货时间也要坚持。
正是华为绝不允许自己的产品质量“差不多”，才能在通信设备市场持续保持领先地位，华为手机才能在全球智能手机市场稳居前三，华为的产品才能远销170多个国家和地区。
华为公司打造的严格的管理流程和管理模式，杜绝了“差不多”现象，确保工作能符合规定，能用数字直观地去衡量。正因为如此，华为员工的执行力也就变得更加高效，从而保证整个公司高效运转。