原料和成品之间的工作都是经营与管理。在企业内，为使生产、营业、劳动力、财务等各种业务能按经营目的顺利地执行、有效地调整而所进行的一系列管理、运营的活动称为经营管理。通常对经营和管理可以这样理解，企业运营都会包括经营和管理这两个主要环节，经营是指企业进行市场活动的行为，而管理是指企业理顺工作流程、发现问题的行为。经营是选择对的事情做，管理是把事情做对。
内卷化效应：你可以动，却没有移动
20世纪60年代末，一位名叫利福德·盖尔茨的美国人类文化学家曾在爪哇岛生活过。这位长住风景名胜区的学者，无心观赏诗画般的景致，潜心研究当地的农耕生活。他眼中看到的都是犁耙收割，日复一日、年复一年，原生态农业在维持着田园景色的同时，长期停留在一种简单重复、没有进步的轮回状态。这位学者把这种现象冠名为“内卷化”。
“内卷化”意指一个社会既无突变式的发展，也无渐进式的增长，长期以来只是在一个层面上自我消耗和自我重复。大到一个社会，小至一个自我，一旦陷入内卷化状态，就似身陷泥沼，无力前进。
印度尼西亚有许多著名的岛屿，其中第四大岛叫爪哇岛，它在印度洋之北、爪哇海之南。爪哇岛以风景秀丽闻名天下，每一年都有全世界大批的游客到这个美丽的岛屿旅游。位于此岛上的城市雅加达更是受到不少人的青睐。尽管旅游业极为发达，但是当地的农业生产却几十年如一日地保留原始农业耕作的习惯，像镰刀、犁耙、锄头等比较古老的农具，仍是他们最常用的耕种工具。这种做法虽然保持了岛国原生态自然景色，却使该地农业生产一直没有什么进步，只是一年年地重复着最简单的生产。20世纪60年代末，研究爪哇岛水稻生产的人类文化学家，美国人利福德·盖尔茨开始定居于此，对于年年重复无进步的当地农业生产状态，他给出了一个形象的概念，叫“内卷化”。而此后，“内卷化”这一概念在政治、经济等领域中被广泛引用。
“内卷化”现象其实不仅仅存在于政治、经济等大的领域，在我们的身边，类似的事情也不胜枚举。老王年轻的时候，靠着不错的文笔在政府机关做文职，单位分了房子，结婚后日子和和美美。可是年复一年，当年和他一样的小李、小张升职的升职，下海的下海，而他的日子一点没有变，只是房子旧了，人也老了，他只能每日借酒消愁；老郑在快退休的时候才发现，自己做“生产小组长”做了整整20年，看着单位发的“劳动模范”锦旗，老郑觉得怎么看怎么有点讽刺意味。这些都是最生动的“内卷化”例子，这些人为什么没有更进一步的发展？他们的命运真的注定沿着这样的轨迹循环着不向前吗？
通过这些事例，我们从中不难发现本质性的东西，那就是人一生要走的道路和这个人的内心所坚持的信念有直接关系。人的潜力是无限的，但是能不能在生活中充分地挖掘出来就是另外一回事了。有句很经典的广告词，叫“心有多大舞台就有多大”，如果一开始，一个人就把自己固定在某个小舞台上，那么他的脚步就无法往前迈开，而他的命运也就因此被定型。相反，如果一开始，一个人就给自己定制了一个无限大的舞台，相信自己必将有大的成就，那么无论遇到什么样的困难，他都会勇往直前，而最终取得胜利，前途一片光明。
再看老王和老郑，他们的生活进入“内卷化”的状态是为什么呢？从他们的感叹和失望郁闷来看，他们还是有让生活进步的意念的，只是，他们还被“内卷化”的另一个重要原因干扰，就是个人能力。个人能力不单单是指人的专业能力，它还包括为人处世的能力。而事实上，只有这两方面的能力相结合，一个人才能很充分、全面地实现自我价值，做出大的成就。如果仅仅具备专业能力，在处世能力上表现很差，那结果就是老郑的现状，虽然埋头苦干换来一面劳模的锦旗，却弥补不了不能像别人一样升迁的伤痛。如果仅仅具备较强的交际能力而不具备专业能力，那么所有的一切只不过是空谈。因此，只有专业能力和处世能力完美结合，人才能从“内卷化”的痛苦遭遇里走出来。在生存竞争激烈的今天，抱有梦想的人比比皆是，然而在现实里，那些高高在上的一把手几乎都是既非常熟练业务，又善于处理复杂人际关系的人。
其实，走出“内卷化”的圈子，首先要改变的是人的思想观念。如果某种思想观念禁锢了人的头脑，那将是件可悲又可怕的事情。
由农耕文明加游牧文明结合支撑的中华文明，又以农耕文明为主。几千年来，农民们面朝黄土背朝天，披星戴月辛勤劳作，但是至今为止，农民的生活并没发生什么大的改变。有一个故事可以当做笑话，却能让人在笑中深深地思考一些问题。
这是一个记者和一个陕北黄土地上放羊娃的对话：
“孩子，能告诉我你为什么要放羊吗？”
“可以赚些钱。”
“赚了钱你打算干什么呢？”
“弄房子，娶媳妇呗！”
“娶媳妇后呢？”
“娶了媳妇生孩子。”
“生完孩子呢？”
“放羊。”
这是一段很特殊的对话，这个孩子的观念是一部分陕北农民的思想。他们的思维方式决定了他们的生存方式，这种生存方式就是典型的“内卷化”生活状态。当人们理所当然地把自己圈在某个圈子里，就很难冲出自我禁锢的关卡。试想，放羊娃的理论就只是存在于陕北黄土高原上吗？显然不是。他的思想是一大部分人的典型代表。有多少人一边抱怨怀才不遇，一边安于现状、止步不前？
不要以为需要改变观念的是那些生活在“内卷化”圈子里的普通人，事实上，已经取得一定成就的成功人士也需要与时俱进地更新观念，以适应新的形势和环境。如果不改变，这些人“内卷化”后的结果往往更糟糕。这个年代瞬息万变，思想观念也要不停地更新。在改革开放初，很多人抓住了好机遇，做了老板，发了笔不小的财。但是，随着改革开放的深入，中国市场开始向世界敞开大门，许多厂子纷纷倒闭，许多老板眼睁睁地看着自己的产业一夜间轰然倒塌。主要原因就是这些老板们的思想在市场国际化、生产现代化的时候，还在用以前的老方式进行管理。市场的水已经涨了，管理者们的船还没有升高，企业自然难逃倒闭的命运。
总的来说，摆脱“内卷化”的方式完全可以从造成内卷化的原因上寻找。首先，要看进入内卷化的人是否还有冲破禁锢的意愿，假如还有，那就有很大希望；其次，要看自己是否掌握了足够的专业知识。干一行，首先要懂一行，不仅要懂，还要有更高的要求。无论通过什么方式，业余钻研也好，虚心请教也好，接受专业培训也好，总之要把自己的业务水平提升到最高的境界。
另外，永远记得对人际关系的正确处理是一个人走出内卷化圈子的重要因素。在偌大的企业中，要面对朝夕相处的同事，要面对或威严或刻板的领导，要面对各种性格的客户，你必须依靠自己的力量做到游刃有余。
要点回顾
必须以不灭的意志力做基石，加以强烈的上进心和求知欲。相信自己的舞台很大，自己的力量很足，唯有如此，才能最大程度地发掘自身的潜力，超越自我、实现自我，从而在自己的职业生涯中留下一个又一个辉煌时刻。
手表定律：两个制度等于没有制度
手表定律的一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。
解释手表定律很容易让人想起中国那则古老的故事“三个和尚没水吃”。
手表定律的阐释是：当我们只有一块表的时候，不管它是不是有误差，它总可以让人知道时间是多少；但是，如果一个人有太多块手表，看每一块表的指示，反而不知道具体是几点了。
因为每一块表都有自己的时间标准，它反而使人不能准确判断时间，这就是手表定律。
手表定律指的是你要选择一只比较信赖的手表，尽可能地校准它，并以它为自己的标准，听从其指引行事。尼采有一句有异曲同工之妙的话：“兄弟，你如果是幸运的，你只需有一种道德而别贪多，这样你会过得相对容易些。”
手表定律普遍地存在于我们生活中做决策的过程里。我们做一个决定的时候，总想参考更多人的意见，似乎建议越多做出的决策越英明。于是我们搜集了大量的建议，在各种声音中，我们常常会乱了方寸，眼花缭乱，最后常常是在混乱中把各种意见拼凑一下，做了一个人人都比较满意但并不完美的决策。当有各种背道而驰的建议时，这些建议就像那些不需要的手表，极有可能扰乱了决策者的思路，使其做出不合适的决定。
要点回顾
我们从手机定律里得到这样的启示：对同一件工作，不能同时确定两种不同的目标；对同一件事，不能同时采取两种不同的方法；对同一家企业，不能同时采用两种不同的管理方法及设置两个不同的企业目标；对同一个人，不能有两种不同的要求，而且不能同时有两个以上的人来指挥他。如果不是这样，标准越多，越会使事情陷入一团糟的局面，指挥者和执行者都会不知所措。
马蝇效应：有压力才有动力
马蝇效应（Horse Flies effect）是指再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。
“马蝇效应”出自林肯的谈话，旨在说明要先在员工的身上放一只“马蝇”，使员工好好工作，以驱使员工向前发展。
1980年，在美国总统大选结束后的一天，参议员萨蒙·蔡思从总统林肯的办公室走出来时，正好遇见大银行家巴恩。巴恩平日对萨蒙·蔡思略有耳闻，知道他是个野心勃勃的人。于是就来到总统办公室，对林肯总统说：“总统阁下，您不可将此人纳入内阁。”林肯觉得奇怪，问：“为什么？”巴恩回答说：“因为他不仅自负，还有野心，而且总觉得自己比您要伟大。”林肯说：“除了他之外，你还知道有谁认为自己比我伟大吗？”巴恩说：“那就不知道了，您问这做什么？”林肯说：“我要将他们全部收入内阁。”
林肯将萨蒙·蔡思收入内阁之后，发现他确实是个有野心和抱负的人，这一点大银行家巴恩说得一点也没错。但林肯觉得人的才能更重要，并且通过观察发现萨蒙·蔡思是个奇才，林肯的用人准则是任人唯贤，因此，就任命他为财政部长，还尽量避免和他产生摩擦。
但萨蒙·蔡思却是个嫉妒心强、权利欲重的人，在竞选之前，他梦想着自己能当上总统，但让林肯捷足先登了。后来，寄希望于国务卿的位置，又被西华德抢了先，林肯先一步任命他为国务卿。于是，萨蒙·蔡思只能立于其他职位。基于以上两点，他对林肯怀恨在心，甚至想打击报复。
后来，《纽约时报》主编亨利·雷蒙特去总统府拜访林肯，他搜集了很多萨蒙·蔡思的不轨资料，告诉林肯：“萨蒙·蔡思目前非常狂热地想谋取总统的职位。”林肯听后不以为然，只对亨利·雷蒙特说：“你是在农村长大的，那你一定知道马蝇这种生物吧。”林肯接着说自己小时候，一次和兄弟在肯塔基老家的一个农场里犁玉米地，他负责吆喝着马，兄弟则扶着犁犁地。可是那匹马却很懒，林肯怎么赶也赶不动。但是后来的一段时间居然跑得很快，林肯差点跟不上马。到了地头的时候，林肯才发现马身上有一只很大的马蝇，并将马咬出了血。于是，林肯就将马蝇拍死。兄弟很生气地说：“为什么要打死马蝇？”林肯说不想让马被马蝇咬得那么可怜。兄弟说：“你知道马为什么跑得那么快吗？就是因为被马蝇叮咬，马受到疼痛的刺激，才跑起来的。”林肯意味深长地说：“现在正有一只叫‘总统欲’的马蝇叮着萨蒙·蔡思先生，只要它能使萨蒙·蔡思永远跑下去，那我就不想去拍死它。”
这个故事让管理者在用人这方面很受启发。有能力的员工往往不好管理，因为他们有很强烈的占有欲，或利益，或权势，或金钱。他们一旦得不到想要的东西，要么会跳槽，要么会捣乱。要想让他们安下心去卖力地工作，就一定要有能激励他们的“马蝇”。
接下来再讲一个例子。麦当劳在五大洲百余个国家以生产汉堡包而闻名，是全球最大的连锁快餐企业。这位快餐界“大亨”的成功与它的优质管理制度是分不开的。麦当劳公司明确规定，凡在麦当劳工作的积极进取、勤奋努力的年轻员工，都会有不断晋升的机会，表现出色的员工在进入麦当劳8到14个月后，就有机会成为经理的左膀右臂，即经理的一级助理。如果继续努力，表现卓越者还有可能晋升为经理。麦当劳的管理以激励制度为主，即只要努力和勤奋地在麦当劳工作，谁都有机会成为公司的领导人物。
同时，麦当劳还设立了公司机制，即无论管理人员多么有才华，工作多么出色，但如果他没有预先培养自己的接班人，那么他将不被考虑在晋升的范围之内。这些制度的制定都是为了让优秀的员工能早日得到晋升的机会。麦当劳制定这一制度，主要目的是为公司源源不断地培养人才，避免将来出现人才青黄不接的情况。
在公司制度的明确激励下，麦当劳的所有员工都表现得很努力，管理人员也尽一切可能培养接班人，并保证为新来的员工提供成长的机会。麦当劳的这种激励管理方法，在心理学上称为“马蝇效应”。