低价牛仔裤风暴。
尽管优衣库一度陷入了低价低质的传闻中无法自拔，但柳井正从来没有想过要真的放弃低价策略。对优衣库来说，低价不是手段，而是最终目的。
2006年3月，柳井正鼓励优衣库员工开展了一系列低价营销策略，并且还专门开设了一家专门贩卖低价服装的g.u.服装销售股份公司（以下简称g.u.公司）。柳井正从来没有觉得这样做和优衣库推行的高品质相矛盾。在他看来，开设g.u.公司，既能够继续攻占低价市场，同时也不会影响优衣库抢夺高端市场的局面。
g.u.公司成立之后，其最大的卖点是“惊人的低廉价格”。其店铺最初设立在大荣公司的卖场内，这样的选择也有着定位特殊性。大荣公司创建于1957年，前身为杂货店的大荣公司很懂得以什么样的方式来吸引家庭主妇的芳心。因而，其只用了十多年的时间就超越了日本老牌百货公司成为新的霸主。但在世界经济普遍颓废的今天，大荣公司的辉煌早已经不在。如果想要继续把品牌维持下去，就必须对产业进行结构重组。于是在2004年12月，大荣公司终于迎来了这历史性的一天。
当时，为了能够把大荣公司的产权拿到手，迅销公司和伊藤洋华堂联手展开了竞争，但最后的结果并不尽如人意。好在柳井正和接手大荣公司的新任总经理也算是熟人，他向对方提出了在大荣的卖场中开店的请求时，双方很快就对此事达成了一致意见。
2006年10月，g.u.公司的1号店在大荣南行德店内顺利开张。其当时定下的最低销售目标是，要在5年的时间里建立起多达200家店面，且销售额要超过1000亿日元。
柳井正深信自己的这一想法一定会变成现实。但人们的热情仅仅持续了几天时间，之后逐渐低迷的销售业绩不禁让柳井正感到不安，更让大荣的总经理感到束手无策。因为把店铺租给了g.u.公司，大荣就没有其他可以赚钱的方式了。而柳井正的经营理念根本就得不到大荣总部的认同，无奈之下，这位总经理在2006年末因为g.u.公司造成的尴尬经营而离开了大荣。
柳井正觉得是自己给这位总经理造成了事业上的困难，尽管他的离去是因为大荣公司自身经营体制的原因，但如果g.u.公司不在大荣开店，或许就不会有如此结果出现。这样的想法一直困扰了柳井正许多年。
接下来应该怎么办，如何才能够让g.u.公司起死回生，柳井正陷入了困局。
在公司会议上，所有人一致坚守的一点是，g.u.公司不能够放弃低价，否则就失去了开店的根本。但低价究竟要低到什么程度，才能够既满足消费者的预期同时又能够保证公司的基本利润呢？
在这个关键点上，大家开始争论不休。
以牛仔裤为例，市面上销售的牛仔裤价格都在3990日元左右，但g.u.公司的价格已经低到了1990日元。有人认为，这个价格可以再下调500日元，如此就能对消费者造成绝对的吸引力。柳井正思来想去，索性一不做二不休，他干脆把价格定在了900日元，给消费者整整让出了3000日元的利润空间。
这个价格让很多人感到惊讶，甚至是震撼。员工们怀疑以如此低的价格销售，公司能不能够赢利。面对质疑，柳井正做出了一番解释：在经济不景气的时候，每个消费者都会摸着钱包消费，如果没有心动的价格，他们是绝对不会出手的。任何一个消费者进店来购物，其实眼睛第一瞄准的是低价格。只有超越了顾客想象的低价格，才能够引发震惊，进而让消费者在第一时间做出反应，甚至完全可以忽略掉款式和质量方面的意见。
员工们对柳井正的做法依旧保持着怀疑的态度，如果没有经过实践证明，他们是绝不会相信柳井正说的这一番话。
市场终于给出了肯定的回答。从2009年3月开始进行的低价倾销策略让g.u.公司所有店铺中的牛仔裤都销售一空，之前长达数月的存货只在短短两周时间里就全面断货。这次成功可谓是空前的，柳井正不得不临时改变生产计划，以最短的时间从厂家追加了50万条订单来满足消费者的疯狂需求。
这一次的倾销活动，让同行们大跌眼镜。为了能够从柳井正的手中抢得一杯羹，其他厂家也纷纷降价促销。柳井正笑着说，不是每个公司都能够做到g.u.公司的地步。言外的挑衅之意，显而易见。
因为对柳井正来说，低价永远都只是实现目的的手段，能够赢利才是最终的目的。
为了确保这次低价促销的成功，早在2008年，g.u.公司就进行了一系列的内部整合，甚至还成立了一家和优衣库有着相同管理模式的分公司。为了能够让900日元的牛仔裤实现赢利，g.u.公司不得不到中国来采购更低成本的原材料，然后到劳动力成本更低的柬埔寨进行加工生产。只有把一切成本都降到最低，900日元才能有足够的利润空间。
这一次的成功，让柳井正意识到，想要让消费者乐于消费，首先就必须给出一个能让顾客满意的价格。价格的高低，直接决定着消费者是否能够产生购买意愿。质量反倒是在价格之后才会去考虑的问题。
在低价倾销时，如果不能保证薄利多销，那公司很可能就会被自身推行的低价策略带进无底深渊。
作为管理者，有的人是属于疯狂型的，常会做出一些带有侵略性的举动；有的人是谨慎型的，甚至会对产品的定价无动于衷。
显然，柳井正知道自己属于第一种经营者，他的疯狂已经颠覆了人们对经营的惯常思路，并且在低价的策略上开始一路狂飙。
失败的并购。
2004年，柳井正在接受《日经商务》记者采访的时候说，优衣库在2010年的销售额要突破10000亿日元。为此，柳井正想出来的方式是通过导入第二品牌，以及实行企业并购来扩大市场占有率。极为成功的g.u.公司便可以算得上是迅销公司的第二品牌。
为了实现2010年的宏伟目标，从2004年1月开始，迅销公司就迈开了并购的步伐。这一年，迅销公司取得了美国Theory集团的经营权。Theory集团旗下的“Theory”品牌在日本有着深厚的女人缘，这可以看做是柳井正迈向10000亿日元目标的第一步。
但在这个过程中，并不总是伴随着成功。失败随时都会出现，尤其是在人们刚刚获得成功的时候，可能失败就会突然降临。
2005年11月，当迅销公司试图并购Rosner-J品牌作为优衣库进军欧洲的据点时，却把一副好牌砸在了手里。Rosner-J品牌在被并购前，早已经是空有其表了，柳井正为了避免更大的损失不得不在2008年12月把迅销公司所持有的所有Rosner-J的股份贱卖掉，为此他直接损失了17亿日元。
最失败的一次并购发生在迅销公司和美国BARNEYS百货之间。尽管在并购前柳井正信心满满地想要从BARNEYS百货身上获取高额利润，但在失败后，他也只能够以“重在参与”来安慰自己。
当时，迅销公司研发中心的一位执行官曾是BARNEYS的职员，这天他得到了一条BARNEYS快要被收购的消息。执行官把这条消息第一时间上报给自己的上司，希望这能够对迅销公司的发展做出一些有益的参考。在柳井正和自己的团队经过一番密谋讨论后，迅销公司终于动身参与到收购活动中。
柳井正其实早就做好了预算。BARNEYS是发源于曼哈顿的百货公司，其背后有着来自中东地区的石油公司做背景，而已经成功被迅销公司收购的Theory集团正是BARNEYS百货的供应商之一。如果能够成功收购掉BARNEYS，迅销公司旗下品牌进军国际的念头将不再只是梦想。
收购BARNEYS，对优衣库有着关键性的意义。
虽说BARNEYS是百货商场，但更确切地讲，其应该是一间精品店。能够摆到BARNEYS柜台上销售的产品，绝对代表着高端品位。现如今的BARNEYS为了要维持自身的品位而陷入了经营危机，同时这也是许多老品牌面临的共同难题。柳井正预想到，如果能够把优衣库的经营模式用在BARNEYS百货上，说不定也能让这家具有悠久历史的公司焕发出生机。