“巨人大厦”是坟墓还是丰碑
巨人发展战略转移是1993年。这一年是中国电脑业的灾年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，康柏、惠普、AST、IBM、INTEL、MICROSOFT、西门子等跨国公司开始围剿中国的硅谷——北京中关村。这是一场生死决战，中国民族电脑业步入了低谷，巨人集团亦受到重创。在这种情况下，巨人集团开始迈向多元化经营之路，决定进入房地产领域和生物工程领域。但是进入这两个领域恰恰成为史玉柱的两个败笔。巨人集团进入房地产领域主要是开发建造巨人大厦。起初，史玉柱只想建18层的自用办公楼，但是后来史玉柱认为巨人集团已具有1亿元的资产规模，理应建个规模更大的大厦，于是由原来的18层增至38层。后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定建70层的大厦。按照构想，这个大厦楼高260米，共70层，总投资额为人民币10亿元。该楼以楼花形式出售，集团希望能够很快套汇现金，再把得到的现金投资于大厦的建筑工程上，所以，史玉柱认为，在这个大楼上“巨人集团”要拿出来的钱并不多。
巨人大厦的开发是一个典型的个人狂热之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程。而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。稍微懂点经济的人都知道，房地产必须有金融资本作后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边。后来，由于资金的不足，巨人大厦未能如期完工，已买楼花的人要求退款并赔偿，巨人集团无钱赔偿，这成为了巨人财务危机的导火索。
从“三大战役”到“整风运动”
在管理上，史玉柱一直是用毛泽东军事思想指导企业的经营管理，但是他的问题在于独断专行。1995年2月10日，史玉柱突然下达一道“总动员令”：发动促销电脑、保健品和药品的“三大战役”。他把促销模拟成战争，亲自挂帅，成立了“三大战役总指挥部”，下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外八个方面军，其中30多家独立分公司改编为军、师，各级总经理都改为“方面军司令员”、“军长”或“师长”。1995年5月18日，史玉柱下达“总攻令”。这一天，巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报纸。“三大战役”全面打响，巨人集团以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30多个产品，其中保健品一下推出12个新产品。5月上旬，中国几乎每一家大报社都出现了一位挟着广告图样、手拿巨额支票的巨人集团公司的工作人员，当他们向报社递上支票的同时，毫无例外地向报社提出这样的要求：在未来的一至两个月里，以最少半版、最多一个或者两个全版的版面连续不断地刊登巨人的系列广告。
一时间，暴风雨般的广告、新闻炸弹疯狂地倾泻而下，数千名年轻而狂热的营销人员分赴各大市场，巨人的系列产品在最短的时间内出现在全国50万家商场的柜台上。不到半年，巨人集团的子公司从38家发展到了创记录的228家，人员从200人骤增到2，000人。据统计，在巅峰时期，为巨人集团加工、配套生产的工厂达到了150家，单是在各地公司加班加点为客户办理提货手续的财务人员就超过了200名。集团的《巨人报》为了配合战役，印制了大量的宣传单，其最高单期印数竟超过100万份，创造了一个企业报单期印数的吉尼斯纪录。如此前所未见的闪电战术，在一开始确实创造出奇迹，这场战役耗资数亿元，参加人数达几十万人，15天内订货量就突破了3亿元。各地媒体更是对巨人集团形成一次大聚焦，一向在企业报道上十分谨慎的《人民日报》也在半个月里四次以长篇通讯的形式对巨人集团进行了报道。然而，巨人集团在管理上的弊端也在三大战役中显露无疑。投身战役中的巨人大军主要由两类人组成，一类是刚走出校门不久的青年学子，他们只有热血却没有经验，另一类是从各家保健品企业跳槽或挖过来的资深人员，他们其实是一批“雇佣军”，缺乏对巨人集团的忠诚和归依感。对他们来说，市场红火，则随声吆喝自抬身价；市场不好，则揩一把油溜之大吉。仅仅在总攻令发布两个月后，史玉柱就不得不宣布“创业整顿”。最终，三大战役并未取得预期的效果。史玉柱随即又发动了“秋季战役”，但秋季战役的规模和声势已经大大减弱了。
1996年7月，临事会主席周良正在一份报告中认为，巨人集团出现各类违规、违纪、违法案件，截留、坐支、挪用公款，搞虚假广告、冲货的人屡见不鲜。几万、十几万、几十万甚至上百万资产在阳光照不到的地方流失了。到了1996年下半年，巨人集团财务运作日益窘迫，营销状况衰势尽显，员工士气不振。在整体状态疲软下，公司的财务管理陷于混乱。9月21日，巨人财务会议举行，监审总裁李敏指出总公司对子公司不同程序地失控，子公司私自坐支贷款，财务丢失严重，财务账不能及时反映公司经营状况，特别是低价抛售货物，应收账款已结账，但仍挂账上。管理不善不仅表现在财务方面，对人员的管理同样也存在诸多问题。巨人集团急剧的外延式扩张使原有管理人员动力不足，惰性尽显，新的骨干队伍又难以补充，人员管理破绽百出。感觉到巨人集团的衰弱，史玉柱决定发动一场“整风运动”，从思想道德和精神状态上进行反思。他带领高层经理出巡大西南，沿着当年红军走过的长征之路考察。他走过太平天国起义旧址金田，来到遵义会议旧址。当他到达大渡河时，恰逢那天阴云密布，秋风怒号，史玉柱随生一种悲壮之气，面对滔滔河水而仰天长叹：“我们面前就横着一条大渡河呀！”史玉柱后来在成都召开了集团最高决策层会议，展开“批评与自我批评”，试图借此重新唤起员工当年的创业精神，把公司从“革命低潮”中挽救出来。史玉柱用心良苦，却未能够力挽狂澜。舍本逐末，自然难以长久。
史玉柱兵败如山倒
为了按期完成巨人大厦的建造，巨人集团曾经四处筹资，史玉柱也曾经在1994年亲自到香港去游说投资人解除顾虑，他并表示要在三年内给投资人八成的回报率，这个数字曾经在香港引起震憾。史玉柱当时宣称：三年后如果投资者购入的单位升值不超过80%，巨人集团将“包底”补贴，做法包括用大单位换投资者的小单位，或者以出售集团单位所得来补偿。这个项目在香港用大幅广告反复刊出，再加上大楼是由时任国家总理的李鹏题名，因此，不少投资人实际上是“慕名”而投。按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现。但由于施工不顺利而没有完工，大厦动工时为了筹措资金，巨人集团在香港卖楼花拿到了6，000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约。如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。
1995年年初的时候，忽然传出巨人集团拖欠大楼建筑工程费用的消息，事情一出现，巨人集团就在香港召开记者会进行澄清，呼吁投资者放心。当时大厦只进行了沉箱工程，还没有开始正式建筑。但是到了1996年年中，大厦施工过于缓慢的现象引起了珠海市政府的关注，但是巨人集团方面仍旧宣称大厦可以按照预订期限完工。1996年11月，史玉柱公开承认“巨人”在经营上出现失败，提出“重新创业”的说法。他认为，“巨人”自从1995年下半年开始企业状况进入谷底，公司进入健康产业之后，交出了上亿元的学费。“巨人”内部也陷入组织涣散、管理不力、管理人员无责任心的状况中，部门之间相互推诿造成直接经济损失每月高达几百万元。保健品市场滑坡到最低点，集团资金周转非常困难。“巨人”出现问题之后，当年相信巨人集团保证的大厦准小业主们叫苦不迭，巨人集团当年在深圳、珠海招到的小投资者及债权人超过千位。他们中虽不乏真正的有钱人，但也有不少“贫穷”的投资人，他们将自己一生的血汗钱都投入进去了，其中有的是“打工妹”、“打工仔”，而钱一下子全没有了，情况堪怜。在香港，有超过两百名小投资人投入了八千多万港币的楼款，但是，随着巨人集团神话的破灭，他们的钱也化为乌有。
在建设巨人大厦这一事件上，史玉柱的筹款思路是“三分天下”。1／3靠卖楼花，1／3靠贷款，1／3靠自有资金。他的资金运作方式是：用卖楼花所得的1亿多元资金发展一个新兴产业，所赚利润反哺巨人大厦，这个新兴产业就是保健品行业。“巨人”对保健品非常陌生，但推出的“脑黄金”却取得了意外的成功。史玉柱想乘胜前进，但由于缺乏成本控制和市场了解，产品大量积压，就生产“脑黄金”的康元公司很快就债台高筑，亏损1亿多元。不料，建设中的巨人大厦却成了一个无底洞，卖楼花的钱用完后，就抽用保健品的流动资金。由于抽血过度，行情已经很低落的保健品行业陷入困境。在此之前，豪情万丈的史玉柱竟然没有向银行借过一分钱！当他终于想起银行的时候，已经太晚了。最后只有一家银行给了350万元的3个月短期贷款，至少值2亿元的巨人大厦被抵押给了银行，此时，巨人大厦只完成了相当于三层楼高的首层大堂，至今如此。面对这样的情况，史玉柱自己也是无能为力了。一月份，上门讨债的人达到高峰，史玉柱曾经在一次会见小投资人和债权人的时候说：“巨人集团现在已经没什么没有被查封的资产了，‘巨人’总部大楼已经抵押给银行，公司能被查封的已经都被查封了，银行里也已经没有流动资金了。公司的总部还剩下一些桌椅板凳。”换言之，就是大家逼死他，债权人也追不回款项了。当讨债的人问及生产保健品起码还有设备和厂房的事情时，史玉柱说：“我们没有设备，也没有厂房，我们委托别人生产，然后进行收购。”但是他也承诺自己会寻找买家出售巨人大厦以还债。
巨人集团战略决策失误给我们的启示
早在1991年春史玉柱的珠海巨人新技术公司诞生时，他就曾宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人。”然而，仅仅6年之间，即1996年底，巨人集团的产量全面萎缩，员工停薪两个月，大批骨干陆续离开，巨人集团陷入困境。事后，巨人集团总裁史玉柱在总结教训的时候提到了以下两点：一是决策失误，摊子铺得太大；另一个就是管理不善，经常失控。可以说，巨人大厦是史玉柱有生以来第一个重大的投资决策失误，他根本没有实力盖一座全国耗资最巨大的大厦。但是，如果我们认真分析一下巨人失败的原因的话，就可发现绝不仅限于这两点。细数巨人失败的战略决策方面的原因，我们至少可以找出以下几条：
1.盲目多元化
巨人集团的最大败笔之一是四面出击，盲目进行多元化经营，其典型表现就是进军房地产、保健品和生物工程领域，而这些领域对史玉柱来说是完全陌生的。巨人集团不但是一步跨进，而且陷得很深。在巨人集团进军这些领域之后，就始终未能很好地解决好它们之间的协调关系。众所周知，房地产业必须有坚实的金融资本作后盾。但令人瞠目的是，巨人大厦自动工以来未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼的钱支持。到了1996年下半年，巨人集团财务运作日益窘迫，营销状况衰势尽现，员工士气不振。在整体状态疲软的情况下，公司财务管理陷于混乱。由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。巨人将银行搁置一旁的理由是以为可以依靠生物工程方面源源不断的销售回款来支持大厦的建设资金，认为“账上的钱花都花不完”。1996年下半年，巨人大厦急需资金。史玉柱做出了抽调生物工程的流动资金，去支撑巨人大厦建设资金的决定，把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果导致生物工程一度停产。从资金运作角度，史玉柱犯了大忌。
虽然1994年至1996年，巨人集团在保健品方面异军突起，但整个生物工程出现全面亏损，债权债务相抵净亏5，000万元。生物工程领域萎缩的一个重要原因还包括受巨人大厦的拖累。在决定进入房地产和生物工程领域之前，史玉柱曾设想了一个绝妙的财务运作机制：先用开发巨人大厦卖楼花的钱投入生物工程，再用生物工程产生的利润回过来支持巨人大厦。但是，实际的运作出现了偏差，由于巨人大厦预算的不断上升，史玉柱不能去为生物工程注资，反而不断从生物工程中抽资去支撑巨人大厦，活钱变成了死钱，结果是巨人大厦没能撑起，反而赔进了生物工程。