而决定进军生物工程也只是因为史玉柱朦胧地意识到生物工程是一个利润很高的产业，另一方面也是因为1993年下半年王安电脑公司的破产，这两个原因使他决定进军生物工程。从1994年到1996年，巨人集团在保健品方面虽然异军突起，但整个生物工程却出现全国亏损的情况，债权与债务相抵后净亏5，000万元。虽然史玉柱也在1995年请人做了一个企业发展战略，但做得比较粗略，对巨人集团的产业结构也并未详细论证。不仅如此，史玉柱在进军房地产和生物工程时，并没有考虑到与巨人集团的电脑产业是否相关，是否熟悉，而是头脑一热，拍腿就上，巨人集团之所以会面临经济危机在很大程度上取决于投资决策的失误，摊子铺得太大。巨人集团资金有限，要在两条战线上作战，当然会顾此失彼、疲于奔命。到1996年下半年，当需要外援时，宏观调控已影响至深，各处资金吃紧，没办法，巨人只好“涸泽而渔”，拆东墙补西墙。
2.非理性决策
对于“巨人大厦”这个房产开发项目，我们可以分析一下其决策过程。建楼方案的一改再改完全是史玉柱一人决定的，这种具有浪漫主义色彩的投资决策过程根源在于巨人集团过于集中的决策机制。在巨人集团的股权结构中，90%的股权由史玉柱个人持有，他不仅拥有所有权也拥有经营权，这样，其他人就很难干预其做出的决策。这种不足造成了这个非理性决策，反映出了民营企业的特点。由于民营企业创始人在民营企业创业过程中的作用至关重要，该创始人往往在公司中处于独一无二的地位，他的素质直接决定着企业兴衰，当企业规模做大后，这种过于集中的决策机制往往使企业处于危险的境地。巨人大厦方案的一改再改除受史玉柱的主观因素影响外，还受客观因素即当地政府的影响。1992年上半年，当地一位领导视察巨人集团，听到这个项目后，建议史玉柱把楼盖高点，为珠海市建一座标志性的大厦。由于当时广州想盖一个63层的全国最高大厦，史玉柱脑子一热，便不断加高了楼层直至最终的70层。这又反映出了民营企业的特点：由于民营经济是非主流经济，民营企业家非常渴望得到官方和社会的认同，以至于他们在决策时考虑了过多的非经济因素。
3.管理虚弱
可以说巨人集团从1989年到1992年的腾飞是靠创业精神支撑而发展起来的。遗憾的是，在企业迅速发展的过程中，却没有相应建立起完善的企业制度和科学的管理体系。随着资产规模的急剧膨胀，巨人集团在管理上的隐患也日益暴露，整个集团的管理浮躁而混乱。史玉柱曾有一个形象的比喻：“一个运动员超极限的训练，必然伤痕累累”。实际上，在产业多元化的初期，史玉柱就意识到了公司的管理隐患，他在公司1994年的元旦献辞中说：“我们创业时的管理方式，如果只维持几十人状态，不会有问题。但现在的管理系统，不可能运作规模更大的公司。巨人公司正向大企业迈进，管理必须首先上台阶”，并直截了当地指出了集团当时存在的问题，包括创业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单一以及市场开发能力停滞等。但是，仅仅意识到问题，而不能发现问题的症结所在，并从根本上找到解决问题的办法，企业仍然会向危险的境地继续滑坡下去。
决策失误是急症，管理上的跑冒滴漏却是慢性病，两者都是构成巨人危机的致命伤。巨人集团在规模迅速膨胀的同时，内部管理日渐虚弱。原本就薄弱的管理基础，再加上领导体制、决策机制、企业组织、财务控制、员工管理等诸多方面都不能适应集团发展的需要，企业陷入困境是早晚的事。1995年4月，“巨不肥会战”取得了成绩，销售大幅回升。营销形势开始好转，但这并不意味着整体状况的好转，更不意味着良好机制的形成。相反，集团内部一些人开始侵吞私分巨人集团利益。1996年7月，临事会主席周良正在一份报告中指出，巨人集团出现各类违规、违纪、违法案件，截留、坐支、挪用公款，搞虚假广告、冲货的人屡见不鲜。几万、十几万、几十万甚至上百万资产在阳光照不到的地方流失了。
4.缺乏科学决策体系和权力约束机制
史玉柱曾经成功地将知识转化成了商品，又变成了资本，但他却没有把巨人变为一个现代企业。当史玉柱的产业越做越大时，自己倍感驾驭庞大集团的吃力。1994年初，巨人集团发生管理危机，史玉柱曾宣布从管理第一线上退下来，请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制。但实际上企业决策体系并没有从根本上改变。巨人显露危机后，种种矛盾全部聚集于史玉柱一身。史玉柱后来反思道：“巨人没有及早进行股份化，直接的损失是最优秀的人才流失。更严重的后果是，在决策时没人能制约我。以致形成家长制的绝对权威，导致我的一系列重大决策失误。”
导致巨人集团失败的一个重要的原因就是权力高度集中，一人说了算。在早期创业时期，主帅的意志显得尤为关键。1992年后，巨人集团涉及三大领域——电脑软件、房地产、生物工程，集团规模越来越大，如果决策者个人综合素质还不全面时，缺乏集团决策的机制，特别是干预一个人的错误决策乏力，那么企业的运行就相当危险。集团决策权集中在总裁史玉柱手中，基本上他决定的事就这么定了。例如，巨人大厦从64层增加到70层，是史玉柱一个人一夜之间做出的决定，他只打了个电话给香港的设计所，问加高会不会对大厦基础有影响，对方说影响不大，史玉柱就拍板定下了。巨人集团也有董事会，但形同虚设。史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，也无权干预史玉柱的错误决策。因此，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制”。像这种决策权高度集中在少数高层决策者手中，尤其是一个人手中时，虽然在重大决策时效率高，但负面效果同样突出。特别是这个决策者兼具所有权和经营权，而其他人很难干预其决策时，危险更大。
辅助案例一
大宇“神话”的破灭
——金宇中“章鱼足式”扩张的悲剧
2001年的春节刚过，仍沉浸在节日气氛中的韩国人不得不面对一个残酷的现实，他们引以为豪的民族企业家金宇中，是韩国历史上最大的非法经济活动的嫌疑犯。习惯了“非白即黑”思维方式、好激动的韩国舆论更是哗然。
金宇中，韩国大宇集团的前总裁，曾是这个东亚国家最受尊敬的产业大亨。也许很难有人相信时年65岁的“金宇中”——这个在世界汽车业被称为韩国经济奇迹的化身、在韩国家喻户晓、一手创办韩国第二大产业集团——大宇的创始人，今天会被作为“涉案200亿美元”的在逃者而遭到全球通缉。他成了韩国最有名的逃亡者。随着韩国政府对大宇集团内部账目调查的逐渐深入，人们惊讶地发现，笼罩在“民族英雄”光环下的金宇中身负惊天巨债，越来越多的证据显示，以金宇中为首的大宇管理层一手导演了全球头号会计诈骗案。
2001年2月8日，韩国检察厅官员透露：在1997年10月至1999年8月大宇集团解体前，金宇中通过伪造盈利假账，集资贷款200多亿美元，然后又非法把这笔巨款转移到大宇在英国的公司“英国金融中心”他个人的秘密账户上。目前这笔巨额资金已下落不明。韩国检察厅现已逮捕了涉案的10名前大宇集团高级管理人员，其中两人曾是“英国金融中心”的正副经理。
检察厅官员说，检察厅希望目前去向不明的金宇中尽快主动回国接受询问，否则将通过国际刑警组织缉拿引渡回国。但实际上要想将金宇中缉拿归案绝非易事，因传言他藏身的国家法国、德国、苏丹及摩洛哥等均未与韩国达成双边引渡协议。据悉，韩国方面正考虑吊销其护照，以强令他返回。
大宇曾创造了世界车坛的一个速成神话，从成立到崛起为汽车业界的巨无霸之一，仅用了不到20年的时间，这给强调民族自尊的韩国人带来过无限的自豪和荣耀。但也许超速发展的背后是单薄的根基，时至今日，大宇这座“摩天大楼”的轰然倒塌，又是那么地令人措手不及。大宇为何破产，是否会对韩国其他大型集团企业产生雪崩效应，对韩国经济将产生哪些重大影响，对金融危机复苏后的亚洲经济如何平衡均衡发展，又能提供什么样的现实借鉴作用，这些都会在相当长一段时间内耐人寻味。
大宇集团的成长史1967年，年仅21岁的金宇中以500万韩元，按当时汇率计算相当于1万美元的资本成立了一个只有5名职员和30平方米办公室的小公司———“大宇实业”。他从做布料贸易入手，仅1年时间就因出口成绩突出而受到总统的表彰。在20世纪70年代，他通过兼并其他公司将经营范围扩展到机械、造船和汽车等多个领域。20世纪80年代他将“大宇实业”改为“大宇株式会社”，建立了集团总裁制度，大宇集团初具规模。进入20世纪90年代，金宇中将目光转向了国外。1982年，大宇汽车正式成立，并很快成为大宇集团的核心业务。金宇中以“世界化经营”的战略渐渐将自己的业务触角伸向了美国、欧洲、苏丹、利比亚、安哥拉、匈牙利、中国。“每三天增加一个企业”的迅速扩张自然为金宇中日后的灾难埋下了伏笔。经过30多年苦心经营，到1998年底“大宇”已成为拥有41个子公司、396个海外法人和15万名员工的大集团，在韩国企业中的排名上升到第2位，金宇中也成为韩国“全国经济人联合会”的会长。
经过30年的发展，通过政府的政策支持、银行的信贷支持和在海内外的大力并购，大宇成为直逼韩国最大企业——现代集团的庞大商业帝国。1998年底，大宇总资产高达640亿美元，营业额占韩国GDP的5％；业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业；国内所属企业曾多达41家，海外公司数量创下过600家的记录，鼎盛时期，海外雇员多达几十万，大宇成为国际知名品牌。大宇是“章鱼足式”扩张模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地，即所谓的“大马不死”。据报道，1993年金宇中提出“世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有15家，而到1998年底已增至600多家，“等于每3天增加一个企业”。还有更让韩国人为大宇着迷的是：在韩国陷入金融危机的1997年，大宇不仅没有被危机困倒，反而在国内的集团排名中由第4位上升到第2位，金宇中本人也被美国《幸福》杂志评为亚洲风云人物。
大宇集团在冒险中成功和落败冒险是金宇中最擅长的，特别是在那些被其他商人视为禁区的第三世界国家赚钱的冒险：他在利比亚巧妙地周旋，从而一举获得了10亿美元以上的民间建筑合同；两伊战争高峰期间，他在伊拉克境内兴建铁路网；冷战刚刚结束，他就与匈牙利合伙办银行，到莫斯科、华沙和胡志明市建办公室，1992年更是借南北朝鲜关系解冻的机会前往朝鲜，并且奇迹般地与朝鲜政府达成协议，获准在当地建立9家工厂，生产衫衣、跑鞋、玩具和旅行箱。金宇中十分得意自己的冒险之举，用他的话来说就是：“最危险的地方就是最安全的地方，如果到一个高风险区，自然步步为营，反而安全。”金宇中一次又一次的冒险与扩张使20世纪90年代初的大宇集团就像一只气球一样已经膨胀到了极限。此时的大宇集团已经有22家公司，在世界各国拥有80个办公据点，金宇中风光地飞来飞去，集团企业的经营范围涵盖各行各业——重工业、电子业、钢琴制造业、汽车业以及旅馆经营业等，产品行销全世界。大宇集团1991年的营业额高达250亿美元，超过了美国百强企业柯达公司、全国饼干公司等，一跃成为全球第45大企业集团。
许多有前瞻眼光的人早就看出大宇集团和金宇中本人成功光环背后隐含的危机了：过度疯狂的扩张使大宇集团最终无力承担巨额的债务，甚至使合作伙伴变成了敌手，大宇集团也在债务的重压下垮了。就以被他并购的大宇造船厂为例，1978年被并入大宇集团旗下的大宇船厂在1981年前没有卖出一艘船。为了证明大宇船厂的造船能力，他不惜斥巨资造了一艘高科技大船，这艘船卖给了挪威，并且获得了1982年杰出船舶奖，但公司却没能从这艘船上赚进一分钱。1982年，大宇船厂又卖了另一艘船给美国的一家货柜船运公司，但由于客户后来发生财务危机，付不出购船款，大宇同样没赚到钱；雪上加霜的是，全世界对船只的需求大减，大宇造船厂从那之后就没有接到过任何的订单。在这种情况下，金宇中不顾集团管理高层的全力反对，居然再拿12亿美元下注，让大宇船厂进行多元化运作，增加生产迷你车、重型卡车和挖土机，但这12亿美元最终还是打了水漂儿。