4.战略管理是提高效率的保证
提高效率是企业管理者的向往，也是企业竞争的需要。我国的企业效率低下是有目共睹的，但是究竟低在哪里呢？一是组织结构设置存在不足，致使信息流通不畅。我国企业大多采用金字塔式的管理方法，部门多接口多，沟通难度较大。二是在规划上缺乏战略眼光，导致问题堆积如山。从国外的情况来看，在组织结构设置上，大多采用扁平化结构管理，用信息系统监控，管理人员少，部门少接口少，信息流畅，沟通容易，大大提高了企业的工作效率。（中国企业战略管理目标实施过程中的几个问题，2003年3月）总之，战略既是一个深奥的、仁者见仁智者见智的概念，又是一个非常实用的工具。对于那些已选择和正在实施战略、追求行业领导地位的卓越企业，用未来的战略观来检视自己，找出差距，并迅速做出巨大的改进，他们成功的可能性将更大。对于那些没有选择战略或战略模糊的企业，领导者快速模仿西方过去成功的战略，虽说是救急，但不失为一条捷径。总之，只有迈出第一步，才有可能的第二步去创新战略。？战略管理在运用中的种种失误研究表明，一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名；而一个先天偏差的经营战略，无论企业领袖多么卓尔不凡，执行过程怎么无可挑剔，最后也难逃失败的厄运。而只有确定了恰如其分的经营战略，再付诸于完善的贯彻实施，企业才能百战不殆，长盛不衰。企业的最终成功，并不一定要有一个出类拔萃的战略，而只要其恰当周详，无明显缺陷。同样，企业战略的实施也并非一定需要一个神通广大的领袖人物，关键在于保持清醒的头脑，避免犯低级错误。提醒那些自以为企业经营环境各异，从而对前车之鉴置若罔闻的经理人员保持一份戒备心理，有利于降低企业的经营风险，避免重蹈覆辙。如同在体育比赛中一样，要想最终折桂夺冠，首先要少犯错误，否则，赛事未了，你可能早已被淘汰出局。那么，使众多企业马失前蹄的经营战略陷阱到底是什么呢？
1.领导缺乏战略管理观念
在企业战略的实施过程中，强有力的领导对最终的成功起着至关重要的作用。但我们经常可以发现不少企业的高级主管要么刚愎自用，要么优柔寡断，对一些基本原则置若罔闻，无法提供在企业实现战略规划时亟需的强有力的领导才干。因此企业往往陷于束手无策的尴尬境地，企业的战略规划也往往成为可望而不可及的空中楼阁。要成功地领导企业达成战略目标，企业主管必须在组织中创造变革的紧迫感，并迅捷果断地采取行动；必须塑造和传达企业的远景规划，以及达成远景规划的具体行动计划；同时要设定企业的奋斗目标，广泛授权给一线员工，使他们为实现企业战略目标奋力争先；另外，必须不断总结战略实施过程中的得失，使已经发生的有益变化制度化。只有这样，才能使企业上下同心同德，朝着既定的战略方向稳步发展。
2.企业经营无战略重点
这方面的问题主要表现在两个方面：一是企业不论实力如何，盲目追求“产业多元化”。中国企业的实力还不是很强，我们把有限的资源分配到不同的行业，到头来只能是以己之短，拼人之长，四面出击而首尾难顾。二是不少企业陷入了“雷同化的陷阱”。现在许多企业大都是什么赚钱干什么，别人干什么我也干什么，从而使企业在产品和业务结构方面出现了雷同化趋势。市场的机遇是一种巨大的诱惑。在这种诱惑面前，企业应不应该有所作为，首先应该考虑企业在这方面有无实力和优势，如果没有实力和优势而贸然闯入，就会面对比自己更有优势，实力更强的企业的竞争，企业的投入将血本无归。
3.企业不重视品牌的管理
在消费市场不断走向成熟的今天，品牌消费已成为一种时尚。企业要想谋求超常规的发展或者要想在过剩经济中占有一席之地，创立名牌、搞好名牌战略是企业的必由之路。然而，我国的企业在品牌的战略管理上缺乏战略的思索。这种情况表现为急功近利创名牌。有些企业仅仅把品牌管理理解为知名度的提高，因此，不是把工夫用在产品的质量、产品更新换代和产品的售后服务方面，而是不惜巨资去做广告，不惜巨资去获得各类证书。这种急功近利的品牌意识使企业的品牌就像天上的流星一闪即失。另外，企业忽视品牌的维护和提升。企业品牌的管理是一项长期的工作，它不仅包括品牌的形成，还包括品牌的维护和提升。然而，中国的企业并没有真正认识到这一点，将企业的品牌任意租借和转让，使企业精心培育出来的品牌走了形，变了样。对随意假冒、仿造自己品牌的侵权行为熟视无睹，听之任之，以致大量的假冒产品损害了自己的品牌声誉。
4.企业不重视企业文化的建设和强化
企业文化对增强企业的凝聚力，提高企业的综合竞争力，甚至对企业的兴衰成败都有着至关重要的作用。企业文化是一种群体文化，企业文化的建设需要企业各部门、各环节和各类人员的密切配合和协同工作。很多企业存在这种短视行为，因为他们把企业文化作为一种时尚来对待。企业文化的建设是一项系统的工程，它需要企业的所有人员长期不懈地努力才能完成。还有一个原因就是企业把企业文化作为宣传、炒作和粉饰自己的工具。在我国，一些企业由于存在浮躁心理和短视行为，他们仅仅将企业文化作为粉饰自己的工具。这些企业很难把企业文化的理念落到实处，很难把企业文化上升到战略的高度来认识。对企业文化的炒作，也许能提高企业的知名度，但并不能提高企业的信誉度和消费者对企业产品的忠诚度。任何用企业文化做幌子的企业都是没有生命力的。
5.企业信息闭塞
信息是企业的生命，是企业制定战略的依据。企业对市场信息的把握程度，决定了企业战略管理的成效。然而，在激烈竞争的市场环境中，市场瞬息万变，消费者的需求、商品供求关系、竞争对手的竞争策略等都处于不断的变化之中，特别是随着现代信息技术的发展，信息对企业战略管理的影响越来越明显。市场信息的变化，要求企业必须准确、及时、灵敏地获取外部环境信息，分析企业所面临的机遇与威胁，及时地调整企业的战略。但是，由于主客观条件的制约，企业在战略管理过程中不可能全面、准确地把握企业战略管理所需要的各种信息。信息的失误给企业带来损失或使企业处于竞争的劣势，导致企业的信息危机。
6.企业商誉不佳
企业商誉是指社会公众对企业的整体印象和信誉评价，是企业重要的无形资产。在企业经营活动中，企业商誉在很多情况下已经超过了产品对顾客的影响力，在激烈竞争的市场环境中，企业商誉是顾客选择产品的主要依据。而在企业战略的管理过程中，常常会因为某些环节，如产品售后服务、广告宣传、公关活动等的疏忽或失误，或者对这些环节的处理不当，造成社会公众对企业的不信任，损坏企业的商誉，给企业带来难以估计的损失。
7.价格方面的危机
价格是市场信息的集中反映，价格因素的变化，对企业经营战略产生深远的影响。企业所面临的价格危机，主要表现在以下几个方面：一是国家突然性价格政策的调整；二是市场供求关系变动引起价格的涨跌；三是竞争对手突袭式地大幅降价，市场出现价格战；四是企业产品生产的上游资源价格大幅上涨；五是企业内部价格决策失误，如过高估计目标顾客的接受能力，价格制定偏高，导致企业产品销售困难。这些因素的影响，都可能对企业原有价格策略产生冲击，造成企业经营危机。我们已目睹了很多呼风唤雨于一时的企业，由于企业经营战略上的失误，兴也勃，亡也忽。但在现实的企业经营中，很少有一成不变的完美的战略方案和实施手段同时并存。而战略的制定和实施，更多的是一种不断互相调整、不断完善的过程，甚至可以说是一个不断从错误中学习调整的过程。正如企业战略权威明茨伯格（Minzberg）所言：“战略是塑造出来的，而不是制定出来的。”企业的主管在定夺战略的时候，往往是在对未知的将来做出判断，尤其是在竞争不断升级的信息时代，如何预知未来，并随机应变，当是企业经营战略的重中之重。
中国企业最需要战略管理经验
企业战略最终要付诸于实施，把它转化为企业的生产力。对于国内多数民营企业来说，要么根本没战略，要么仅仅是写在纸上。纸上的战略和实际行动是关系不大的两条线。这种纸上战略由于未经实施，已经失去了战略的意义，实质上仅是决策参考资料或类似于“量身定做”的教科书之类的东西。有的企业甚至连这个本本也拿不出来，所以我们称之为“纸上的稀缺资源”。企业把战略塑造到这一步，基本上完成了战略的分析和选择，但没有实施或实施不了，是没有任何价值的。这里有个果断实施战略并取得成功的案例供大家参考：1995年美国IBM公司通过果断并购美国知名软件公司的方式，迅速进入计算机软件市场。由于当时微软公司的崛起，IBM公司在计算机软件方面表现出严重的不足，激烈的市场竞争不允许过长的延迟。于是IBM公司果断出击，绕开进入壁垒，争取市场机会，采取迅速并购的进入战略。后来事实证明，这一迅速并购战略很成功。
2001年，中外工商巨子在APEC会议上纵论企业战略，联想集团总裁柳传志认为，中国目前最缺的，是根据企业的实际来制定战略的企业家。因此，不能结合企业自身资源状况来制定战略只是战略狂想。塑造战略需要新思维，敢于设想，但战略规划一定不能超越企业的能力极限。如果塑造的战略不切实际，只不过是美好的愿望，根本无法分步实施。而且这种所谓的“战略”会误导企业头脑发热，步入扩张陷阱。那么，我们到底需要什么样的企业战略管理者呢？
1.加速企业领导者转变为“战略家”
目前，国内企业都不缺事务性领导，但缺少真正的战略家。相对而言，国外企业的情况却大不一样。居于世界500强中的许多企业老总，均可称得上是精明的战略家，具有超前的战略眼光和惊人的预见能力，如通用电气的韦尔奇、微软的比尔·盖茨、松下电气的松下幸之助、SONY的盛田昭夫等。因此，国内企业要想真正实施可持续发展战略，首先企业领导者应充分审视、自我加压，仅将自己定位于“职业经理人”还远远不够，要尽快促使自己转变成为具有革新精神的真正的战略家，能合理地运用企业的人力资源，大胆起用自己所看好的人才，将其安排到最能发挥其优势的重要管理岗位上；能科学地安排自己的时间与精力，确保企业战略的有效实施；能通过自己将战略变为一种艺术，并收到艺术性效果。
2.创造良好的战略实施内部环境
权威的组织理论认为，战略不仅包含了计划，更是对企业未来发展方向和定位的明确，战略管理能否有效实施，首先取决于企业是否对战略有较为准确的认识，是否统一了战略思想，并在企业内部形成了重视战略管理的氛围。为此，企业应切实做好三个层面的工作：一是企业高层（即决策层）应对企业所处的内外形势有深刻的认识，具备高度的战略意识和系统的战略思维；二是企业中层应在自身充分认识企业战略的基础上，认真按照企业战略的要求有次序地组织实施；三是企业基层广大员工应高度认同企业战略，并将战略思想转化为行动。另外，还应将企业的战略思想逐步溶入到企业文化中，形成服务于战略的文化，营造战略管理文化氛围，充分利用企业文化的凝聚力，为企业战略有效实施提供保障。
3.应对外界环境的高度不确定性
企业应当采取影响环境战略还是适应环境战略，主要决定于其面临的不确定性的程度和本质。当企业面临高度的不确定性，而其中的变量又是企业可以影响的，那么，企业最合理的选择就是影响环境战略；当创造价值的关键资源相当稳定或超出企业的控制范围时，适应环境战略就是更好的选择；而在不确定性程度更高的情况下，如果企业行为可以影响关键的不确定性因素，选择影响环境战略才是最合理的。高效的影响环境者往往通过制定产业技术标准，团结一群竞争企业，甚至为产业提供新的商业模式等方式，给市场带来新秩序。在高度的不确定性环境中，影响环境的战略意味着更低的风险和更高的回报。例如，如果你信任一项新的产业标准并愿意对此进行投资，你的创造性工作可能成为其他企业的“试金石”。事实上，你将为混乱的市场带来一些秩序：如果你的企业是产业中可信任的参与者，你的承诺将促使其他企业也做出承诺。例如，网景公司管理团队的可信性是其第一次发布Navigator网络浏览器就成为新标准的关键因素。