1999年10月，科利华在“99全国中小学校园网建设暨教育软件发展大会”上提出了“软件建网”的概念，它立誓要做“教育信息化”的第一人。“第一人”的角色不仅体现在软件设计上，还表现在网络平台及内容的提供上，比如创办网上学校、建构远程基础教育网——“科利华网上中国联合中学”。“网上教育平台”这样一个宏大的目标，当然也需要宏大的资金支持，在争取到股市融资之前，科利华的先期投入基本是短期银行贷款（高达55亿元）。网络泡沫的破灭，使人们开始对这些中长期目标短期内盈利的可能性产生了深深的怀疑。股市融资不成功，这些投资就变成了一个巨大的吞钱黑洞，而每年由此产生的银行利息，也变成了科利华难以背负的包袱。转型的另一个后果是对软件业务的忽视。科利华2000年软件类销售收入26亿元；2001年，这一数字变成了18亿元；到了2002上半年，软件业务营收仅为06亿元——仅科利华收购来的晓军软件公司，在2001年，就为科利华带来了027亿元的巨额亏损。2002年，科利华开始反思。宋朝弟表示：“我们要踏踏实实、认认真真地做点事情……我们调整了科利华的定位，将科利华重新定位于教育内容的提供商。”“科利华家庭学习提升系统”的出台，标志着科利华重归软件之路。宋朝弟认为这是科利华崛起的一个全新的战略性举措：“这套软件有着不可估量的市场前景，即使以保守的价格每套2，000元计算，发行30万套，回笼的资金就是近6个亿。”6个亿，足以解决科利华的资本困境了。然而，此时的回归似乎有点晚了。一年后，包括这套软件在内，科利华主营业务只带来7707万元的收入（其中软件收入6，225万元）。没有了《学习的革命》炒作光环，没有了奖学金的诚信，再加上教育市场对学习软件系统认识的理性复归以及盗版等诸多因素，“科利华家庭学习提升系统”的失败就成为一种必然。炒作本身无可厚非，问题在于炒作后怎么办？没有积累的炒作，从本质上讲只是一种噱头。1991年科利华公司创立，直到1998年才开始为人注意。2000年，科利华创造了344亿元的主营业务收入，利润也达到了近12亿元。而其掌门人宋朝弟，同年被《福布斯》评为中国大陆富豪第10名，CSC也成为软件市场最畅销的软件之一——即使盗版的CSC，也是做工最精致、售价最高的。改变科利华命运的，是1998年发生的两件事情，一是科利华举办首届“CSC赴美夏令营”，送18名中学生去美国考察；二是斥资1亿元推广《学习的革命》，使之创造了100天发行量突破500万册的发行奇迹。这两件事，尤其是后者，使科利华步入辉煌。“在那两件事情之前，科利华只在行业内有一定的知名度，在社会上没有几个人知道”，某业内知情人士如是说。应该说，科利华的炒作是非常成功的。可惜的是，科利华没有借这次炒作的机会进一步发展下去。具体的原因可能很多，而从宏观上来看，炒作可以使一个企业迅速成名，但这种成名如果建立在某一产品，而不是建立在成熟的模式和管理之上，那么，炒作带来的辉煌就很难持续下去。科利华的命运恰恰印证了这样一个道理。
科利华内控不严，借壳失利科利华于1999年3月26日与阿钢集团签订了《股权转让协议书》及《补充协议》，北京科利华教育软件技术有限责任公司以协议方式受让阿钢集团持有的阿城钢铁上市公司总股本的28％，以现金3 400万元和对阿钢集团的债权1亿元人民币受让，上市公司名称改为科利华。一家规模并不是很大的软件公司“吃”下了一个钢铁企业，戴着高科技企业的“帽子”一路欢歌，但好景并不长。上市的目的就是为了融资，科利华一刻也没停息。1999年提出增资配股预案，希望能借此机会尽快打开融资通道，扩大资产规模，加快资本结构和产业结构调整。根据其预案显示，如果此举成功，科利华将融资567亿元。失败后，科利华于2000年继续提出增资配股的提案，仍未能实现。科利华1999年、2000年连续两年配股未获批准并非只是运气不好。按照证监会的相关规定，申请配股的公司必须满足：前一次发行的股份已经募足，且募集资金使用效果良好。而2000年由深圳同人会计师事务所对其出具专项审核报告中认为：募集资金实际使用情况与招股说明书及有关募集资金运用的股东大会决议基本相符，惟项目投产后实际收益与招股说明书的预期收益存在较大差异。科利华2001年的增发已经万事俱备，但到了2001年下半年，证券市场陷入低迷，上市公司的再融资受到严重影响。此外，由于增发门槛较低，很多上市公司都提出了增发议案，因此要能实际增发可谓难上加难。基于种种原因，科利华2001年未能实现增发。借壳上市后，三次融资的受阻，使科利华的神话破灭。买壳上市，买到的反是沉重的包袱。买壳上市并不一定是融资的良好通道，但却很可能是资金陷阱。不是教育软件市场不好，而是科利华资本运作中出现了问题。由于深圳同人会计师事务所2000年底未通过审核，科利华改聘请信永中和会计师事务所，而信永中和出具的无法表示意见的审计报告，将科利华推向ST。
科利华借壳失利，总体而言，可以拿金融制度、法律环境、社会诚信说事。分别而论，可以认为，企业融资诉求急切，风险控制不足；决策者技术生疏、草率轻信、随性而为；收购对象缺失诚信，口不对心或有意欺诈；服务中介更是不具备专业精神，未能尽职尽责……但再多的原由，也换不回企业发展的机会。值得反思的是，科利华走到今天这一步，是否应该把全部责任推给阿城钢铁呢？
很多人并不这样认为，他们将科利华的失败功罪于外部环境的恶劣。申银万国证券桂浩明认为：“科利华通过教育软件占领市场，应该说本身没有错，但中国市场的实际情况对它有很多不利。考不上就退款，软件做得也很累，本身通过教育软件盈利模式出现问题了。”
现执教西南交大的蒋建平，在1996～1997年间曾任职科利华发展部部长。蒋建平认为，“在中国不规范的软件市场上，科利华是受害最大的一个企业。因为它做的是终端消费者软件，而不是行业管理软件，盗版对它的伤害最大。科利华的营销能力不错，包括它的市场策划都很独到。产品出来后，第一波销售也很强劲，银行里的几个点钞机同时哗哗往里点。但一两个月后，只要盗版一跟上，冲击就特别大，也导致一年中的营销收入非常不均衡。”
蒋建平还认为，科利华一直没有解决好企业的盈利模式问题，“这头盈利奶牛一直没有拴到后院里面，外部环境对它太不利了。”更有人认为科利华“是被金融体制逼的”，是制度问题。“因为上市无路，只好自己去买壳。进去之后，发现大量债务担在那儿，科利华希望尽快配股。在这整个过程中，中国金融制度不开放，一次一次没给它开门。这就造成它融资不成，又被债务拖累，所有好的项目和计划都做不出来，使它一再失去市场扩张机会。”
而几位不同时期曾在科利华任职中高层的“老员工”则更倾向于在企业内部找原因。他们认为，科利华作为民营企业出身，管理基础相对薄弱，管理的基本制度也不健全。还有人提到，科利华走到今天并不奇怪，这与宋朝弟个人性格有关。“上市后的科利华并没有做管理制度上的改革，依然是他一个人说了算。”
一个昔日《福布斯》榜上排名第十的富翁，一个昔日涨幅500％的大牛股，在沉浮十年之后，就这样不甘心地败在了没有一个科学的内部控制机制上。
安特观点
安特倾情点评
内部控制制度作为企业生产经营活动的自我调节和自我约束的内在机制，在企业管理系统中具有举足轻重的作用。内部控制制度的建立、健全及实施情况，是企业生产经营成败的关键。完善的内部控制制度，不但是审计的基础，而且是各项财产的安全保证，是防止贪污和浪费的重要措施，对会计数据正确性、合法性起着保证作用。企业领导者要实现自己的任期目标，不仅需要了解以往的情况，更重要的是要经常了解掌握现在的各种经济数据资料，这就有赖于健全和严格执行内部控制制度。有效的内部控制制度，在客观上可以证实数据的真实性和正确性，是领导决策的重要依据。在企业里，内部控制制度能使上下配合一致，左右沟通协调，同时也是做出正确决策的重要条件。应当看到，企业的内部控制状况已经成为争取客户、吸引人才、吸收投资、寻求合作及融资的重要影响因素。健全的内部控制能够有效地防止挪用、欺诈等侵害客户利益的行为，使企业保持良好的诚信记录并提高企业的资信等级。而且，在经济全球化的今天，企业内部控制也有国际化的趋势。每一个企业都要受本国文化、制度、经济、政治等环境因素的影响，企业内部控制也不例外，也要考虑中国的国情和文化。然而，目前我国一些企业存在的明显的应该注意的问题是：管理层对内部控制不重视，内部控制制度在实践中得不到很好的操作和执行；部分企业治理结构不合理或不完善，重大决策缺乏监督制衡机制；不少企业在业务活动中仍片面追求眼前利益和局部利益，忽视风险管理；少数企业对营业部监控不力；部分企业尚未在不同业务之间建立“防火墙”；部分企业没有独立的内部稽核部门，大部分企业还没有配置检查职能。