（2）对关系价值的测量
每一个客户关系在其生命周期内都能够给企业带来一定的价值——关系价值，而企业与所有客户关系价值的总和就形成了企业的利润，因此，企业时间价值最大化也就演变成了关系价值的最大化。对关系价值的测量方法是通过对关系营利性和客户终身价值的衡量来实现的。
关系营利性代表的是单位时间内某种关系的利润创造能力，而客户终身价值却是在关系生命周期内创造的利润总和。尽管两者之间存在很大的内在关联性，但两者在经济含义上有所不同。关系营利性取决于特定时间内客户的消费水平和消费频次等因素，客户终身价值不仅取决于以上因素，还取决于客户的忠诚度，客户挽留效果等因素。
由于关系生命周期或关系寿命的估计更多地体现为一种预期，故对客户终身价值的计算和比较往往具有很大的主观性，因此，评估关系价值的一个最好办法就是在考察客户终身价值的同时，评估关系营利性，以更好地制定关系策略。在关系管理中，企业的一个目标就是选择最具有关系营利性的客户并尽可能延长其关系寿命，或者选择最具有忠诚度的客户并尽可能提高关系营利性，以实现客户终身价值的最大化。
如果不考虑推荐价值、客户能力价值，只考虑企业所获得的关系利润，某单个客户的终身价值就可以看作是该客户在其整个关系生命周期内对企业的关系营利性的累积贡献。在这种情况下，关系营利性和关系生命周期就构成了客户终身价值的大小。通过计算客户终身价值，企业可以有效地识别最有利可图的客户群。企业营销和服务的策略也可以根据客户的终身价值相应地做出调整，以获得尽可能多的具有较高终身价值的客户。
为方便起见，这里把企业的计划时期作为关系生命周期时间，在计算客户终身价值时，采用净现值的方法，将客户在不同关系时期所创造的利润折现到同一个时点，类似于财务管理中计算投资的净现值方法。如果只考虑现有的关系营利性，不考虑潜在价值，客户终身价值的计算公式如下：
CLV=∑{RP÷（1+d）t}（t=1，2，……T） （2-6）
其中：CLV——某客户终身价值的净现值
RP——该客户在第t年度的关系营利性
d——资金折现率
t——该客户的关系生命周期
通过计算出客户终身价值，企业可以了解和掌握关系价值的核心组成部分。通过对关系价值的监控，决定其所采取的关系策略和关系行为，以培养客户忠诚度，延长关系生命周期，最大化客户为企业带来的价值。
在传统营销理论中，企业与客户在追求各自利益时是一对矛盾体，一方利益的增加意味着另一方利益的减少。关系营销理论的发展为客户与企业之间化解这一矛盾提供了依据。企业通过与客户建立良好的关系，实现企业与客户之间关系的互动，从而推动价值的互动达成客户让渡价值与关系价值之间的平衡，实现双赢。因此，作为关系主要推动者的企业，要使关系价值最大化，应善于建立和维系与客户之间的信任关系，源源不断地为客户创造和提供优于竞争对手的让渡价值，通过客户关系管理，培养客户忠诚，实现客户挽留，以赢得客户的终身价值。
2.5 客户生命周期理论分析
2.5.1 客户生命周期理论研究概况
Dwyer，Schurf和Oh（1987）指出，买卖双方的关系存在着生命周期的特点，生命周期的理论可以运用到客户关系的研究中，因此，提出客户关系生命周期的概念，简称客户生命周期。在生命周期框架下运用客户生命周期理论研究客户关系问题，能够清晰洞察客户关系的动态特征：客户关系的发展是分阶段的，不同阶段客户的行为特征和为公司创造的利润不同；不同阶段驱动客户关系发展的因素不同，同一因素在不同阶段其内涵不同等。
Crosby和Stephens（1987）强调了关系动态特性的重要性，认为买卖关系是不断更新的，买方的满意始终受其对市场上产品竞争程度主观判断的影响，仅凭良好的业务关系不足以保持客户。Dwyer，Schurr和Oh（1987）进一步提出了买卖关系发展的一个5阶段模型，第一次明确强调渠道关系的发展是一个具有明显阶段特征的过程。他们认为，买卖关系的发展一般要经历认知、考察、扩展、承诺和解体5个阶段。在这5个阶段中：认知阶段是通过接触与广告得到加强；考察阶段是以买方搜索卖方和尝试性购买为特征；扩展阶段是买卖双方相互依赖日益增强；承诺阶段是双方高度满意，并相互保证持续现有关系；解体阶段是至少一方退出关系。
Jap和Ganesan（2000）参考Dwyer等人的5阶段模型，将供应商和零售商之间的关系的发展划分为考察、形成、成熟、退化和恶化5个阶段。董金祥（2002）将客户关系生命周期划分为潜在客户期、开发期、成长期、成熟期、衰退期、重新进入成熟期、终止期等7个阶段。在Dwyer模型和Jap-Ganesan模型的基础上，陈明亮（2002）提出了4阶段模型，将客户关系划分为考察期、形成期、稳定期和退化期4个阶段。这4个阶段类似于Jap-Ganesan模型中的考察、形成、成熟和退化4阶段，而去除了Dwyer模型中的认知阶段和解体阶段。
客户终身价值是客户关系管理的最终目标。作为理想的状况，企业要预测每一位客户的终身价值。为了更好地认识客户终身价值，必须首先了解客户关系生命周期的概念。客户关系生命周期理论是从动态角度研究客户关系及其价值的一个十分有用的工具。
2.5.2 客户关系生命周期模式分类
客户关系并不总是按照理想的生命周期轨迹发展，客户关系生命周期模式存在多种类型，不同的类型带给供应商不同的利润，代表着不同的客户关系质量。客户关系的退化可以发生在考察期、形成期和稳定期3个阶段的任一时点，因此，根据客户关系退出所处的阶段不同，可将客户关系生命周期模式划分成4种类型，用客户终身价值曲线来表示4种客户关系生命周期模式。模式I（早期流产型）、II（中途夭折型）、III（提前退出型）、IV（长久保持型）分别表示客户关系在考察期、形成期、稳定期前期、稳定期后期4个阶段退出。
1.模式I（早期流产型）
客户关系在考察期流产。流产的原因：一是从客户一方看，供应商提供的价值没有达到客户的预期，客户认为供应商没有能力提供令其满意的价值。这时客户对供应商的基本信任尚未建立起来，也没有转移成本，客户关系非常脆弱，一旦不满意，客户很可能直接退出关系。二是从供应商一方看，供应商认为客户没有多大的价值，不愿与其建立长期关系。模式I代表的是一种常见的客户关系形态，在可供选择的供应商与客户之间的多元关系网络中，经过双向价值评估和选择，能够进入二元关系的毕竟是少数。
2.模式II（中途夭折型）
客户关系越过了考察期，在形成期夭折。客户关系能够进入形成期表明双方对考察期关系的价值是满意的，建立了一定的相互信任。中途夭折最可能的原因，是供应商不能满足客户不断提升的价值预期。客户价值是客户保持的决定因素，客户对价值的预期是不断提升的，供应商提供的价值必须不断满足客户的预期，并达到或超过可替代供应商的水平，客户关系才可能进入稳定期。客户关系中途夭折，说明供应商虽然在前期能提供比较好的公共价值，如较高的产品质量、适中的价格、较及时的交货、较好的售后服务和技术支持等，但由于自身的原因，无法给客户提供个性化增值。如果供应商不能满足客户的这种要求，则无法成为客户心目中最好的供应商，客户便会寻找更合适的供应商，一旦发现更好的可替代供应商，客户便从现有关系中退出，转向新的供应商。
3.模式III（提前退出型）
客户关系进入了稳定期但在稳定期前期退出。造成客户关系在稳定期不能持久保持的可能原因主要有两种：一是供应商持续增值的创新能力不够。客户关系要长久保持在高水平的稳定期，供应商必须始终提供比竞争对手（最好可替代供应商）更高的客户价值。供应商由于受自身核心竞争能力的限制，或者不能及时捕捉客户需求的变化，或者没有能力持续满足不断变化的个性化客户需求，从而引起客户的不满，失去客户信任，导致客户关系退化并最终退出。二是客户认为双方从关系中获得的收益不对等。当客户关系发展到很高水平时，客户对价值的评价不再局限于自身从关系中获得的价值，同时也会对供应商从关系中获得的价值作出评价，如果发现自身从中获得的价值明显低于供应商从中获得的价值，则客户会认为双方的关系是不公平的，对等双赢才是关系可持续发展的基础。因此，一旦客户认识到关系不公平，客户关系就会动摇，甚至破裂。
4.模式IV（长久保持型）
客户关系进入稳定期并在稳定期长久保持。客户关系能长久保持在稳定期的原因有3个：一是供应商提供的客户价值始终比竞争对手更高，客户认为现有供应商是最有价值的供应商。二是双方关系是对等双赢的公平关系。三是这个时期一旦结束关系，客户将面临高转移成本。因此，即使供应商提供的价值一时达不到客户的预期，客户也不会轻易退出。此时，转移成本成了阻止客户退出关系的关键因素。当客户关系出现问题时，转移成本的这种作用为供应商提供了良好的客户关系修复机会。模式IV是供应商期望实现的一种理想客户关系生命周期模式，这种客户关系能给供应商带来更多的利润。客户是企业最重要的资产，谁拥有了高质量的客户，谁就掌握了主动权。所以，客户群的质量决定了企业的竞争能力。而客户群的生命周期结构决定了客户群的质量，一个企业的客户群中如果大部分有价值的客户的生命周期模式属于“长久保持型”，该企业在市场竞争中必然处于优势地位。反之，该企业在市场竞争中将处于劣势地位。客户关系生命周期模式的分类为企业诊断客户群的质量提供了一个很好的分析工具，企业可以更有针对性地制定客户关系管理的行动方案。
2.5.3 客户关系生命周期的阶段划分
客户与企业的关系，与产品生命周期和企业生命周期一样也有一个从建立到消亡的变化过程。在各个阶段，客户的市场特征不同，企业需制定出的个性化营销策略也应不同。
客户关系生命周期是指从某一客户欲对企业进行了解或企业欲对某一客户进行开发时起，到该客户与企业的业务关系完全终止的这一时间段。客户关系生命周期阶段的划分是客户关系生命周期研究的基础。我们来认识和分析客户关系不同阶段和表现出的关系特征，具体在生命周期各阶段上企业的投入产出比。
1.考察期
考察期是关系的探索和试验阶段。在这一阶段，双方考察和测试目标的相容性、对方的诚意和对方的绩效，考虑如果建立长期关系，双方潜在的职责、权利和义务。这个阶段的基本特征是双方相互了解不足、不确定性大、客户尝试性地下些订单。其中心目标是评估对方的潜在价值，降低不确定性。
2.形成期
形成期是关系的快速发展阶段。双方在考察期内相互满意，并建立了一定的相互信任和交互依赖。在这一阶段，双方从关系中获得的回报日趋增多，交互依赖的范围和深度也日益增加，逐渐认识到对方有能力提供令自己满意的价值（或利益）和履行其在关系中承担的职责，因此，愿意承诺一种长期关系。这个阶段的基本特征是了解和信任的不断加深、关系日趋成熟、双方的风险承受意愿增加。
3.稳定期
稳定期是关系发展的最高阶段。双方或含蓄或明确地对持续长期关系做了保证。这一阶段的明显特征是双方对对方提供的价值高度满意，为长期维持稳定的关系，双方都做了大量有形和无形投入。因此，在这一时期双方的交互依赖水平达到整个关系发展过程中的最高点，双方关系处于一种相对稳定的状态。
4.退化期
退化期是客户关系发生逆转的时期。关系的退化可能发生在前3个阶段的任一时点。有些关系可能永远越不过考察期，有些关系可能在形成期退化，有些关系则越过考察期和形成期而进入稳定期，并在稳定期维持较长时间后退化。引起关系退化的可能原因很多，如一方或双方经历了一些不满意、发现了更适合的关系伙伴、需求发生变化等。退化期的主要特征是关系退化，一方或双方正在考虑结束关系甚至物色候选关系伙伴（供应商或客户），提出结束关系。
2.5.4 生命周期不同阶段的市场特征
前面我们认识了客户关系生命周期不同阶段的划分和不同阶段的关系特征，事实上，各阶段所表现出的市场特征也是不一样的。
下面从交易量、价格、成本、间接收益、交易额和利润等各个方面来考察其变化特征。
1.交易量
在考察期阶段，由于客户关系的极其不确定性，客户只是试探性地下少量订单，交易量很小。形成期随着双方相互信任的增加和客户承受风险能力的提高，交易量快速上升。稳定期双方交易量达到最大并可能维持一段较长的时间。退化期双方关系出现问题，交易量回落。交易量在考察期较小，形成期快速增加，稳定期最大，退化期回落。因此，交易量与客户关系发展水平成正比。
2.价格
从考察期、形成期到稳定期，随着公司与客户的沟通越来越充分，相互了解不断增进，客户的支付意愿会随着客户关系水平的提高而不断提高。公司对客户独特需求的理解越深刻，为客户提供的服务和信息则更具个性化、更有价值，客户也更愿意支付更高的价格。在退化期，由于客户对公司提供的价值不满意，客户的支付意愿也下降。
3.成本
成本中包含产品成本、营销成本、服务成本和交易成本。在不同的关系阶段，产品成本可以认为基本不变，营销成本、服务成本和交易成本会随着客户关系的发展有明显的下降趋势。营销成本下降主要是因为客户维系成本低于客户开发成本。服务成本下降是因为随着对客户了解的加深和服务经验的积累，服务效率不断提高。交易成本下降是因为：①规模效应，即随着客户购买量的提高，运作成本降低；②随着交易过程的经常化、常规化，交易效率提高；③随着信任的增加，协调、监督成本（如风险评估成本、谈判签约成本等）降低；④随着关系的发展，沟通效率提高，沟通成本降低。因此，随着客户关系水平的提高，企业成本在下降。
4.间接效益
忠诚的客户是企业的义务广告员，由于口碑效应，为企业获得新客户节约了大量的成本，企业因此而获得良好的间接效益。在形成期后期和稳定期，随着客户忠诚的形成和发展，公司有望获得良好的间接效益。
5.交易额和利润
假设某客户在第t个时间单元内与公司的交易额、带给公司的利润分别为TV（t）和P（t），则交易额随客户关系生命周期阶段的发展而不断提高：考察期最小，形成期其次，稳定期最大，退化期快速降低，曲线I和II分别描述了TV（t）和P（t）的变化趋势。TV（t）和P（t）所表现出的相似阶段特征是：在考察期总体很小且上升缓慢，形成期以较快速度增长，稳定期继续增长但增速减慢，退化期快速下降，两条曲线均呈倒“U”形。TV（t）曲线和P（t）曲线有两点不同：①交易额在形成期后期就接近最大值，稳定期在最大值附近保持，但利润在稳定期仍持续攀升，直到稳定期后期才达到最大值。这是由于在交易额达到最大时，价格提升、成本降低和间接效益对利润的贡献并没有达到最大，它们对利润的正效应一直要延续到稳定期后期，其中“口碑效应”甚至要延续到退化期。②在退化期利润回落的速度低于交易额的回落速度。原因是由于惯性，价格、成本和间接效益变化有一定的滞后效应。
随着客户关系的发展，交易量不断增加，客户支付意愿不断提高，成本不断下降，间接效益不断扩大。交易额和利润不断提高，到了退化期则快速下降。
2.6 客户关系管理的价值链分析
2.6.1 客户关系管理的价值链
“价值链”的概念最初是由哈佛商学院教授迈克尔·波特在其管理学著作《竞争优势》中提出的，其基本观点是，企业作为一个整体来看，由于涉及的市场因素和企业资源太多，往往缺乏标准和工具来分析其竞争优势。因此，他引入了价值链作为基本的分析工具，将企业的全部活动分解为与战略性相关的许多内容。波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一个价值链来表示。企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类。基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。而价值链的基本分析方法则视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。信息技术应用和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键，企业通过在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，增强企业的竞争能力。由此得出的结论是：企业正是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。也就说，竞争者的价值链之间的差异是竞争优势的关键来源。
无论是企业还是客户都应该认识到，要实现价值链的优化，必定需要双方共同付出努力。企业必须在发展自身的产品和服务质量的同时，为供应商、分销商提供诸多帮助，改善自己作为商业合作伙伴的参与质量；在面对消费者的层面上，更要吸引客户的参与，注重他们的要求和意见，以满足客户需求的连续过程，实现商务过程自动化并改善销售、营销、客户服务和支持等与客户关系相关的业务流程。以客户为中心的企业价值链的优化作用主要体现在以下几个方面。
第一，建立整合性的客户互动关系与完整的增值链条。企业可以根据客户的需求重新编排基本业务流程，满足客户个性化的需求；可以借助多种先进的技术途径来整合市场环节，把营销、销售和客户服务融合起来，建立起与客户的互动关系；同时还要对供应商、分销商以及企业职能部门、机构进行协调管理，以形成完整的企业价值增值体系。这其实也是一个客户介入的价值再创造过程。例如，家具公司可以向客户提供能自行组合、自己拼拆的家具，满足不同客户根据自己家庭状况配置家具的要求和偏好，自主地选择家具散件的配套与组合；同时，因为可以让客户运回家自己装，有的客户也愿意接受由此带来的较低成本，等等。
第二，以客户需求的满足为核心原则，以最佳方式进行资源配置和运用，并通过互动、学习、沟通来获取客户知识，把握客户需求，掌握市场机遇。以信息和知识为关键组成成分的产品或服务的价值越来越高。企业如不注重客户的需求变化和意见反馈，将会受到市场的无情抛弃。现实中有些客户格外重视交易价格或咨询信息，有些客户则很重视企业同他们的关系或服务等，企业必须有区别地关注客户的需求，进而提供定制化的产品和服务，以及通过客户的反馈改善服务等。通过对客户需求互动、学习、沟通的过程，全面掌握客户信息，从而能够辨认出最具有价值的客户来增加其满意度和忠诚度，在更好地掌握市场机遇的基础上实现企业资源的最佳配置。
此外，企业在构建和优化企业价值链时，应当在客户策略导向下注重先进信息技术的支持。因为借助于信息技术，可以将诸如营销、销售、功能集成、价值再造等多项过程整合在一起。客户可以在价值链的任一阶段介入，企业完全可以让客户直接参与企业的生产与分配。在这里，信息技术的作用更多地体现在过程上，由此创造的产品或服务才能以独有的属性满足客户特定的需求，并以一种客户认可的成本提供给客户，也就创造出了新的价值。
借助信息系统优化客户价值链是当今企业实施其战略目标的大趋势，企业可以借助IT技术构架两个平台：一是客户互动平台，包括营销、销售人员、服务部门、联络中心等；二是客户知识平台，用以分析客户的信息、资讯，积累企业对客户的知识和了解。这两个平台对于优化企业价值链具有重要意义。
2.6.2 CRM价值链的基本环节
CRM是通过围绕客户细分来组织企业的，鼓励满足客户需要的行为，并通过加强企业与客户、分销商及供应商等之间联系来提高客户满意度和客户盈利能力的商业策略。CRM的核心就是客户价值管理。CRM价值链的基本活动和支持活动的环节构。
1.客户终生价值分析
客户终生价值（Customer Lifetime Value——LTV）是指对一个新客户在未来所能给公司带来的直接成本和利润的期望净现值。客户的价值包括3部分：第一，历史价值，指到目前为止已经实现了的客户价值；第二，当前价值，指如果客户当前行为模式不发生改变，在将来会给公司带来的客户价值；第三，潜在价值，指如果公司通过有效的交叉销售、调动客户购买积极性或客户向别人推荐产品和服务等，从而可能增加的客户价值。
在对客户终生价值具体分析时包括以下几个步骤。
（1）收集客户数据
客户数据的收集包括个人情况、生活方式、态度、地区、需要、关系、客户行为方式等方面，在客户数据库的构建一节中另做详细介绍，这是对客户终生价值分析方面最重要的一步。
（2）定义和计算终生价值
构成或影响终生价值的因素有：
·所有来自客户初始购买的收益流、所有与客户购买有关的直接可变成本。
·客户购买的频率。
·客户购买的时间长短。
·客户购买其他产品的喜好及其收益流。
·客户推荐给朋友、同事及其他人的可能性。
·适当的贴现率。
在计算时，可以基于交易成本和资金投入进行计算，或者根据过去类似客户的行为模式，利用统计技术预测客户将来的利润。
（3）客户投资与利润分析
根据上步计算结果，对客户投资和客户利润进行分析，发现最有价值的客户。
（4）客户分组
根据一个客户的当前价值和潜在价值就可以在客户价值矩阵中定位客户。然而，在每个矩阵单元里，可能有很多具有不同特征、不同行为模式和不同需求的组。因此，需要对客户进行分组，以便对其采取特定的措施。可以用聚类分析的方法对客户进行分组，右上方的单元格基于客户态度被分成4部分。可能是苛刻的客户、犹豫不决的客户、节俭的客户和久经世故的客户。
将客户价值矩阵和聚类分析综合起来即得到一个立方图。每一单元被定义为当前价值、潜在价值和聚类。
（5）开发相应的客户措施
针对特定的客户分组制定相应措施。如：上海的房地产开发公司根据以往的资料分析结果发现月收入在5000元左右的购房者对两室两厅双卫、且客厅在25平米以上、主卧在14平米的户型最感兴趣，因此，在新楼盘开盘销售时，售楼人员将会针对这些月薪在5000元左右的购房者着重推荐此类户型。这样在降低投资风险的同时，又提高了销售效率。
2.客户亲近
选择了客户之后就要考虑如何更好地为他们服务。由于企业中每个人在各方面的能力不尽相同，所以必须有一套良好的收集或累积客户知识的数据仓库或数据库以便进行系统的分析，获得客户信息。再根据获得的信息实施客户关怀，拉近客户关系，提高客户满意度。
对客户实施关怀的措施多种多样，比如与客户建立良好的联系，客户提醒或建议等，具体由商家根据分析资料自由策划。通过形式多样的措施使客户能感觉到公司对客户所能提供的良好的亲情关怀，虽然对经营的成本影响不大，却能取得良好的影响效果。
客户亲近需要良好的沟通方式，随着信息技术的发展，公司可以通过电话、传真、呼叫中心、Internet、E-mail、直接接触等多种方式与客户进行交流。譬如在网上建立网络社区，进行网上社区服务，就能大大增进客户与公司之间的感情。
3.网络发展
公司与公司竞争的同时，公司网络还在与公司网络进行竞争。对一个成功实施CRM的公司来说，其网络连通性是公司巨大的竞争优势资源。网络包括员工、客户、供应商、分销商、业主或投资者等合作伙伴。良好的网络能将企业的产品和信息及时快捷地传递给客户，并将客户反馈信息传回给企业。企业应该积极地和客户建立关系，让客户感受到这种关系的存在，并且从关系的存在中受益，从而达到企业和客户双赢的目的。员工的表现直接影响客户满意度和购买欲，要将员工满意和客户满意结合起来，需对雇员们进行再教育或再培训。公司的供应商也需要了解公司致力于服务的是谁，以便对客户需求变化做出快速反应，公司也必须与分销商合作，形成强大的、各有所长的分销网络，及时进行信息交流、提供技术支持和及时快捷的产品运输。
有效的网络意味着将价值传递给伙伴，从而帮助他们取得成功，而不仅仅是操纵他们。为了成功执行CRM，供应商、员工、拥有者或投资者以及合作伙伴必须紧密结合起来。设法满足所选客户群的需求。这不仅需要提供一种企业策略来使网络价值最优化，还需要一种以客户为中心的全新的价值观。
4.客户中心的价值观
在我们知道要服务于谁，并且将与谁建立网络关系后，网络成员将一起共事，给所选客户创造和传递价值观。价值观是及时有效处理客户问题的好方法。传统观念认为产品是主要价值来源，但随着产品的商品化，服务提供越来越多的价值。有关客户的事情是如何处理的变得尤为重要，为此需要树立一种新的价值观。
客户是企业的重要资产。在传统的管理理念以及现行的财务制度中，只有厂房、设备、现金、股票、债券等是资产。随着科技的发展，开始把技术、人才视为企业的资产，对技术以及人才加以百般重视。然而，这些划分资产的理念，是一种闭环式的，而不是开放式的。无论是传统的固定资产和流动资产论，还是新出现的人才和技术资产论，都是企业能够得以实现价值的部分条件，而不是完全条件，其缺少的部分就是产品实现其价值的最后阶段，同时也是最重要的阶段，在这个阶段的主导者就是客户。在以产品为中心的商业模式向以客户为中心的商业模式转变的情况下，提倡并且树立客户是企业资产的理念尤为重要。CRM可以帮助各企业最大限度地利用其以客户为中心的资源，并将这些资源集中应用于客户和潜在客户身上。
5.关系管理
根据以上确定的价值观念，改进企业业务流程、组织结构、绩效评价方法和激励机制等，最终达到管理关系的目的。
业务流程应按照方便客户和便于流通的原则进行设计，打破相关的职能限制直达客户，同时根据客户需要和竞争对手的变化而不断调整。组织结构按照新的业务流程进行设计，改变传统的分层结构和产品经理模式，代替它们的是更加扁平的组织结构和客户经理，组织中的人员可以享有更多的自主权及活跃的沟通。
2.6.3 CRM价值链的支持条件
CRM价值链的成功需要很多支持条件，以下列举5种重要的支持条件。
1.领导重视和企业文化的支持对一个企业的转变起关键的作用
研究发现：当企业领导带头重视时，下面员工的支持率会非常高，而一个具有改革创新的企业文化氛围对项目的成功发挥着重要的作用。
2.数据仓库或数据库是CRM项目的灵魂
它将客户行为数据和其他相关的客户数据集中起来，对客户行为进行分析，将结果传递给市场专家，市场专家利用这些分析结果制定准确、有效的客户策略。
3.IT基础设施建设是成功的保证
企业只有建立了很好的内联网络（Intranet），才能实现企业内部各部门之间、员工之间的信息沟通、信息共享和相互协调，共同为客户提供服务。只有建立了较好的外联网络（Extranet），才能实现企业与供应商、分销商及合作伙伴之间快速地传递客户信息，及时对客户做出反应。
4.企业的业务流程和组织结构的重新设计是CRM的主要内容
企业的产品和服务都是经过自己的业务流程而到达客户的。传统的业务流程是以产品为中心进行设计的，是为了方便产品生产和销售，而不是方便客户和服务，很大程度上阻碍了企业与客户的交流和沟通。因此，企业应对原有流程进行彻底转换，以客户为中心进行重新设计。同样企业传统的职能型组织结构中，组织关注的中心是领导，而非客户，因此，要以服务客户的流程为中心重新设计组织，尽量减少中间环节。
5.人力资源管理项目也是必不可少的
企业中真正与客户接触的是员工，为此需将人力资源管理与CRM日程结合起来。
案例分析：摩根斯坦利客户关系管理应用
摩根斯坦利实施分析型CRM的背景
在客户关系管理方面，摩根斯坦利（Morgan Stanley）的实践与应用经验值得我们借鉴。摩根斯坦利为近260万的客户和家庭管理着5170亿美元资产，在过去以产品为导向的市场营销战略下，由于缺乏对客户需求的深入了解，摩根斯坦利采取按交易收费，按个人账户来计价和营销产品。但随着IRA、互助基金、托管账户等新服务的不断推出，公司必须考虑如何找到最具营利性的客户，并根据每一个客户的特殊需求制定有针对性的营销策略。然而“在缺乏事实的情况下，公司只能凭感觉来制定决策，对于企业运营业务来说，这是很危险的。”CRM项目高级主管Tony LoFrumento这样说。
为此，摩根斯坦利需要能够将深藏在各式各样平台和数据库中的数据进行抽取、清洗加工、分析和挖掘，并将其转换成易于与行政主管和财务顾问共享和访问的信息，而且这个过程需要尽可能的自动化。“市场上有大量的数据挖掘、行为分析和绩效管理应用软件，”LoFrumento说，“我们需要可以无缝集成，以节省我们的时间、降低成本和减少问题的应用系统”。在进行了一系列的评估和选型之后，摩根斯坦利选择了SAS的数据仓库和数据挖掘产品，以及营销自动化和战略绩效管理解决方案，因为只有SAS能够提供最为全面的、可以满足每项需要的解决方案。此外，公司还选用了SAS子公司DataFlux提供的数据清理软件。
关注最重要的客户
基于SAS公司的产品、技术和应用解决方案，摩根斯坦利部署了一个CRM数据集市，整合了所有客户信息，从而提供了对每位客户的全面描述，这在精确度和详细程度方面都是前所未有的。在此之上，LoFrumento领导的CRM小组可以为摩根斯坦利业务的各个方面提供更精确的分析。
以拥有多个账户（IRA、定期经纪人账户等）的客户为例，在使用SAS之前，摩根斯坦利无法将客户各式各样的账户关联到一个集成的客户视图中，从而造成公司对其最具营利性的客户进行多重收费——客户并没有享受到真正的VIP待遇。
使用SAS，LoFrumento的小组建立了一种“家庭”模型，来观察每个客户的全部账户中的业务活动。利用该模型，可以从分析角度来全面支持计价、分级福利产品、客户分群、营销活动和客户营利性等各种计划。
“我的财务顾问真正了解我的需要”
在LoFrumento的CRM小组进入摩根斯坦利之前，财务顾问通过推荐、电话访问和批量邮件来寻找客户。最近两年来情况发生了显著变化，现在摩根斯坦利可以得到单个客户的级别并预测其行为，如为财务顾问提供有可能对某些产品或服务感兴趣的客户清单。从而真正做到了了解客户，他们的客户现在会说，“我的财务顾问真正了解我的需要。”
最近IRA的营销活动就是一个例子，与过去向整个客户群发送邮件不同的是，摩根斯坦利使用预测性模型来选择适当的客户。结果是与去年同期相比，开立账户的数量增加了40%。
“借助SAS，我们获得了前所未有的有力武器，”LoFrumento说。“现在每当获得新的营销活动请求时，我们可以迅速描述和建立最有可能响应的客户的模型、开展该项活动、然后评测结果以帮助我们了解已经完成的工作、没有完成的工作和下一次如何开展更智能的活动。”
摩根斯坦利认为，自动化和信息管理也是SAS的重要优势。以前手工跟踪一个涉及10份以上客户清单的营销活动将是一件令人头痛的事。但将它们全部装载到SAS营销活动管理工具中，就可以随时查找所需要的任何结果。
面向未来
目前，摩根斯坦利已经实现了数据挖掘、客户分群、预测性建模和商业智能分析等关键功能。LoFrumento正在实施SAS的战略绩效管理来跟踪、评测和执行公司战略。
“我们开始关注企业的绩效管理，”LoFrumento说。“通过分析得到的数据和信息使我们可以向管理层展现是否实现了公司目标和策略上的关键指标。我们可以全面彻底地贯彻这些指标，上至最高管理层，下至分支机构甚至个人财务顾问。尤其令人兴奋的是由于结果是基于Web的，公司中的每个人都将能访问这些信息、了解被评测的领域及它们扮演的角色。如果没有SAS的分析功能，我们根本不可能做到这一点。”
在这个竞争激烈的经纪人行业，SAS为摩根斯坦利提供了独特的优势。“这种价值是无法比拟的，”LoFrumento说。“没有SAS提供的分析智能，企业的发展根本上是盲目的。”
案例思考题
1.摩根斯坦利为什么实施分析型CRM，分析型CRM有什么作用？
2.结合案例谈谈分析型CRM的发展趋势？
本章小结
客户关系管理的定义并不统一，它是随着技术的发展而不断更新内涵的。在本书中，客户关系管理从信息技术、经营理念和管理思想3个层次来进行定义，围绕“以客户为中心”的基本原则来设计和管理企业的策略、流程、组织和技术，将最佳商业实践与信息技术相结合，为企业销售、营销以及客户服务和支持提供一个自动化解决方案，其目的是提高客户满意度和忠诚度，实现企业收入的增长与效率的提高。
激烈的市场竞争，使得市场空间饱和，企业获取利润的途径由空间转向时间，即由以拥有众多市场份额提供一次性交易获取利润，转向由以特定目标客户在一个生命周期内为企业提供的终身价值。客户成为企业发展的战略性资源和稀缺资源，拥有了客户就拥有了市场，也就拥有了竞争优势。界定客户价值的方向性，辨证地理解客户价值内涵，分析客户价值与关系价值的相互关系。为客户提供优于竞争对手的让渡价值，是培养客户忠诚的出发点，是企业获取关系价值的正确选择。
在生命周期框架下运用客户生命周期理论研究客户关系问题，可以清晰洞察客户关系的动态特征：客户关系的发展是分阶段的，不同的阶段客户的行为特征和为公司创造的利润不同；不同阶段驱动客户关系发展的因素不同，同一因素在不同阶段其内涵不同等。
CRM的核心是客户关系价值管理，客户关系价值创造的过程就是通过一系列的价值活动来实现客户盈利。价值活动包括客户终生价值分析、客户亲近、关系网络发展、创造传递客户价值和管理客户关系的基本活动和企业文化和领导、采购过程、人力资源管理过程、IT支持、组织设计等支持活动各个方面，它们与客户盈利共同构成了CRM价值链。其中对于价值活动的分析是整个CRM价值链分析的关键。
复习思考题
1.什么是客户关系管理？其内涵是什么？
2.客户关系管理有哪些特点？
3.什么叫客户满意？什么叫客户忠诚？
4.客户满意和客户忠诚的关系如何？
5.怎样理解客户价值？
6.衡量客户价值的方法有哪些？
7.客户关系生命周期是怎样划分的？呈现哪些特点？