3.1 企业战略管理视野下的客户关系管理
课前导读
拥有客户就意味着企业拥有了在市场中继续生存的理由，而拥有并保留住客户是企业获得可持续发展的动力源泉。这就要求企业在广泛关注所有竞争环境的同时，必须加大关注客户的力度。客户关系管理（CRM）的指导思想就是对客户进行系统化的研究，以便改进对客户的服务水平，提高客户的忠诚度，并因此为企业带来更多的利润。所以在e时代企业必须从以前“以产品为导向”向“以客户为导向”的管理思想转变，从而使客户满意，进而达到客户忠诚，以提高企业的竞争力，达到e时代的企业经营管理要求。本章对CRM的战略管理内容、环境及战略目标的制定和实施进行了详细的阐述，提出了基于客户关系的客户细分方法和关系策略。
教学目标
·通过本章的学习，了解CRM的实施战略
·学习并了解客户细分的基本内容
·树立以客户为中心的观念
·掌握客户细分的方法和策略
随着市场经济的深入发展，企业对市场和客户的依赖已经逐步提高到关系企业生存的高度，谁能把握住市场的脉搏、满足客户对产品的需求，谁就能赢得市场，赢得客户，企业才能生存、发展和壮大。一个企业如果丧失了客户，那就意味着丧失了一切。更重要的是，企业必须拥有长期的客户。因为唯有与客户保持长期良好的关系，一个企业才能够在市场竞争中不断提高市场份额并增强竞争力。因此，企业以客户为本，实际上就是以客户关系为本。客户关系的竞争是市场竞争的焦点，市场营销的实质也就是市场客户关系的博弈。如果企业不能认识到这一市场营销的本质，那它就无法长期有效地赢得客户并最终赢得市场。
企业战略管理可以定义为制定、实施和评价使组织能够达到其目标的、跨功能决策的艺术与科学。战略管理致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统进行综合的管理以实现企业的成功。
随着社会经济的发展及现代信息技术的运用，产品种类日益丰富，营销渠道越来越信息化，市场格局已经发生了根本性的变化，由卖方市场过渡到买方市场，市场竞争逐步升级，这就推动了营销观念和营销模式的变革。所以，企业必须把注意力集中于客户的需求，客户被作为一种宝贵的资源纳入到企业的经营发展中。
3.1.1 客户关系管理战略的内容
客户关系管理问题已经逐步发展成为关系到企业生死存亡的战略性问题。面对现代信息技术的蓬勃发展以及越来越激烈的市场竞争，随着客户关系管理市场营销实践的发展，越来越多的人意识到建立密切的客户关系对企业在市场竞争中建立持久的竞争优势并保持持久的利润收益至关重要。因此，无论任何企业，都不应该仅仅把加强客户关系作为一个权宜之计，而要把它作为一个中心任务和战略问题长期不懈地坚持下去。
所谓客户关系管理战略（CRM Strategy）即从管理和战略上明确CRM的发展目标，确定对于组织、技术、流程和业务模式等的要求，从而为客户关系管理的实施制定规划和战略方向。
1.企业战略管理
什么是企业战略？企业战略就是指企业在市场经济体制下，根据企业内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段所进行的总体谋划。
企业的战略管理包括三个阶段：战略制定、战略实施和战略评价。在分析战略管理对企业管理的重要作用以及应用方法时，有以下几个关键的问题需要特别注意。
（1）资源的有限性决定了战略管理的重要，由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。
（2）战略管理在实施阶段与企业的人际关系技能十分密切，战略实施活动会影响到企业中的所有雇员及管理者。
（3）战略管理在企业发展的不同阶段应有不同的内部或自我方法，即企业要在不同阶段制定并执行或开展不同的战略管理方法、规则及活动。
（4）战略管理在任何时候都是管理者“直觉”的投影或反映。直觉的正确程度应被方法所规定，应避免风险。
战略管理具有积极的现实意义：战略管理可以为企业提出明确的发展方向和目标；战略管理能为企业迎接一切机遇和挑战创造良好的条件；战略管理可以将企业的决策过程和外部环境联系起来，使决策更加科学化和规律化。
美国通用电气公司董事长威尔逊先生曾说：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来”。有资料统计表明：美国、日本在20世纪50年代末到70年代初，几乎100%的企业都制定有认真详细的企业战略。20世纪60年代始战略用于企业，战略管理要求企业在环境分析的基础上制定战略目标，选择战略重点，制定实现战略目标的方针及实施方案，指导企业在激烈的竞争环境中取得长期稳定的发展。实践证明，当今企业要在瞬息万变的市场环境中生存与发展，必须实施战略管理。现代企业正面临国内和国际两个市场的竞争挑战，尤其是在信息时代和管理现代化的今天，企业管理者的行为时时刻刻都会涉及战略问题。我国在实施现代企业制度和经济可持续发展的过程中，应充分运用战略的管理思想。
2.客户关系管理战略
对于大多数公司而言，一个产品战略很好理解。但是CRM战略却不太让人理解。我们认为一个CRM战略必须包括以下几个内容：定义价值前提、定义客户战略、企业变革计划和定义CRM战略。
（1）定义价值前提
企业价值前提是指作为一个企业应当完成什么使命？企业价值观是什么？这是企业的核心，因为它是区别于其他企业的核心所在。针对CRM的价值前提必须被应用到两个领域：必须确定客户价值是什么（毕竟当前是“以客户为中心”）；必须确定能为客户提供什么（企业的品牌价值）。如果与价值前提密切相关的这两个方面没有得到很好的界定，企业的客户价值交付必然会存在问题，企业将难以赢得客户满意。
（2）定义客户战略
客户战略定义为公司如何建立和管理一个客户组合，一个客户战略至少包括4个元素：客户理解、客户竞争、客户亲和力和客户管理能力。
一个客户战略必须要能够回答：客户是谁？客户想要什么？客户如何被管理？这种理解将能够确保客户群被作为一种客户组合来管理，而不是简单地作为营销活动的对象。
（3）全方位变革的支撑
一个客户战略并不是一种简单的规划图。客户战略的实施需要很多方面变革的支撑。
·业务流程所有主要的流程都必须从客户战略的角度来重新定位，流程要能够确定“是否”以及“如何”满足客户的需求。
·组织组织变革，包括文化转变，是绝大多数建立客户战略的企业所不可避免的。客户对企业评价好坏的主要因素依然是人际交互，而并不是技术能力。
·位置和设施企业的实物资产也要受到战略的影响。尤其是客户所访问部门（例如分店）的位置对“客户感知企业”有着深远的影响。甚至通过职员的作用，接触中心设施和网站也会对客户有一个间接的影响。
·数据流对于绝大多数CRM战略而言，必须要收集大量的数据，然后对数据进行加工和处理，再让企业员工和客户得到不同程度的共享。一个不包括数据战略的CRM战略就像一辆没有汽油的汽车。
·技术设计在一个CRM项目中，新的硬件、操作系统和操作员是费钱又费力的重要因素之一。因此，在具体实施CRM战略时，企业必须要考虑技术设计，包括硬件、软件和人。
（4）定义CRM战略
企业必须意识到作为一个企业战略，CRM将要进行“管理变革”而不是“变革管理”。CRM战略是指企业为了优化管理客户资源、最大化客户价值而制定的受到管理的、并得到信息技术支撑的长远规划和长远目标。战略目标的实现需要全体员工和高层管理者的参与和支持，各个部门领导的参与对于整体的实施成功非常关键。这是实施CRM的一个基本原则。
要想成为一个“以客户为中心”的组织，需要进行运作管理创新和流程变革，以让公司能够快速响应客户行为的变化。这可能需要更多的员工授权、灵活的产品/服务的价格模型以及扩充的产品特征/收益。然而，真正实现“以客户为中心”是一个不容易达到的目标。组织为了识别CRM实施的目标区域，必须要重新定义他们的业务方法。这将有助于识别和定义创新可以实现的目标。
一个成功的CRM创新开始于：
·真正理解谁是公司真正的客户。
·公司已有的客户体验是什么。
·客户未来希望接受什么样的服务。
·需要执行什么样的运作变革。
在如今的环境下，谈论一个结构化的思路是CRM战略满足业务需求的最好方法。其中包括以下步骤：
·确认将被CRM支持的产品和服务。
·画出现今的业务工作流、接触点和内部关联图。
·评估现有技术、特性和能力。
·讨论CRM运作和业务远景。
3.CRM的战略高度
处于激烈竞争中的企业，机会稍纵即逝。因此，企业应当树立一种意识即“客户就是财富，客户就是资产，客户就是价值”。那么，作为企业来说，究竟应对CRM持什么样的态度呢？
CRM并非等同于单纯的信息技术或管理技术。它是一种企业战略，目的是使企业根据客户分段进行重组，强化使客户满意的行为并连接客户与供应商之间的过程，从而优化企业的可营利性，提高利润并改善客户的满意程度。
CRM是一种新的企业管理思想和管理模式，而管理方法的实现需要CRM应用系统的支撑。CRM已经渗透到各行各业，在买方市场逐步成熟的今天，企业在产品质量的基础上，竞争的是服务、营销和销售，这正是CRM的焦点。因此，CRM将为企业带来新的契机和新的核心竞争力。因此，CRM不再是某一个部门（例如，营销部门或服务中心）的事，CRM应当成为整个企业关注和重视的焦点。企业应当从全局来部署CRM的实施，而且企业要从长远来考虑，进行整体的战略设计，并分步骤实施。
企业的高层领导要在战略的高度重视CRM管理层面和技术层面的实施。首先是管理层面，企业领导应当始终坚持“以客户为中心”的理念，争取在企业中间形成一种企业文化（共同价值观），真正将该管理理念灌输到企业的每一个职工中。该理念的灌输需要一个循序渐进的过程，可以考虑采用以下方式：首先要让企业各个流程上的负责人坚持该思想，然后再让具体工作岗位上的职工逐渐形成一种意识：客户永远是第一位的。这样就会在公司上上下下形成一种氛围，从而慢慢会形成一种文化，让所有的人都知道，公司的发展离不开客户，只有不断改进企业与客户的关系，提升客户忠诚度，扩大忠诚客户的数量，企业才能在激烈的市场竞争中取得竞争优势，企业才会永葆青春活力。一句话：客户资源是企业发展的动脉。
3.1.2 CRM战略环境分析
现代企业的生产经营活动日益受到外部环境的作用和影响。企业要进行战略管理，首先必须全面、客观地分析和掌握外部环境的变化，以此为出发点来制定企业的战略目标以及战略目标实现的具体步骤。
企业与外部客观的经营条件、经济组织以及其他外部经营因素之间处于一个相互作用、相互联系、不断变化的动态过程之中。这些能影响企业成败，而非企业所能全部控制的外部因素就形成了企业的外部环境，这一点在CRM领域中得到了更好的验证。当今的企业营销、销售和服务环境决定了企业必须选择CRM或者相应的软件系统。不是一个企业自愿选择了CRM，它们都是环境变化的“受害者”。企业为了获取新的竞争优势，必须要能够快速响应环境的变化，建立一种学习型组织。下面将着重对企业的营销、销售、服务环境进行分析。
1.信息技术迅猛发展背景下的营销新环境
在市场经济日益发展和市场竞争日益激烈的今天，市场营销学（Marketing）作为一门学科，已越来越多地引起企业高层领导的高度重视。
（1）信息技术的广泛应用
从1937年美国市场营销协会的创立到20世纪90年代计算机技术、通信技术的发展与融合，特别是Internet在一系列技术突破支持下的广泛应用和日益完善，信息技术革命的影响已由纯科技领域向市场竞争和企业管理各领域全面转变。这一转变直接对企业市场营销管理中的传统观念和行为产生了巨大的冲击。
早在1987年，市场营销学泰斗科特勒就曾经预言，20世纪90年代将开创一个“市场营销系统”的新纪元。市场营销活动在迈向21世纪的最后十年中，已经从营销技术、营销决策和营销手段等方面取得了突飞猛进的发展，新的市场营销革命正在孕育之中。未来新的市场营销观念大都与发达的加工制造技术、电信和信息技术以及日益全球化的竞争趋势紧密相连，例如：定制营销、网络营销、营销决策支持系统、营销工作站，等等。然而，互联网自身及其在市场营销领域的迅猛发展和对市场营销理念的巨大影响远远超出了这位泰斗十年前的“大胆预言”。当代信息技术的高速发展，为实现市场营销目标提供了新的途径，即采用电子方式来进行高效而个性化的营销。
（2）信息技术革命对现代市场营销的影响
信息技术革命对现代企业市场营销管理的深远影响，主要有以下几个方面：信息技术的广泛运用有利于企业实现市场网络建设的低成本扩张；使企业产品的开发与设计水平迈上了一个新台阶；改变了传统的配销理念；为广告创造了新的发展空间；导致了企业营销管理组织模式的变革；有效提高了企业市场营销信息处理的速度和决策能力。
营销学科的发展非常迅速，几乎每十年发生一次重要的营销变革。这种学科的发展显然与企业的发展需求分不开，这正是对企业营销环境变化的一种“映射”。在新的营销环境下出现了一些新的营销理念和方法。主要包括多元化市场营销、系统或整合营销、伙伴营销、网络营销以及全员营销等。
2.信息技术支持下的销售新环境
进入21世纪后，在销售管理领域，随着经济全球化和信息技术的飞速发展，新市场的不断开拓、销售行为前所未有的变化、信息传输的高速度以及可获得的信息量巨大等特性，改变了企业竞争的格局，也彻底改变了销售工作的性质。现在销售人员必须对客户的需求和问题做出快速反应，除了需要培养和提高销售人员的个人能力、熟练使用各种技术外，更需要具有一种团队协作的意识。
由于市场竞争焦点的变化，企业的销售成本存在一种增长的势头。迫于销售成本增加的压力，许多企业开始寻找满足客户需求的新方法，例如电话销售、网上商店、自动售货机等。更多的企业则选择了CRM。“战略始于客户，客户决定产品”，成功的企业战略要找到更新的、更有效的方法去满足客户的需要和欲望，而这只有交给CRM。
使用CRM的重要原因之一就在于：CRM可以全面提升销售管理能力。CRM引起了销售管理模式的新变化。企业的销售将向多样化、自动化和知识化的方向发展。
CRM将引起销售管理的变革，这主要体现在销售自动化将提升企业销售业绩、CRM将全面提升团队销售能力、销售趋向多样化、自动化和知识化。
3.客户导向下的服务新环境
在当今经济环境中，企业对服务的重视随处都可以体验到。如售前的免费咨询服务、售中的操作指导和操作培训服务、售后的产品维修服务等。现在企业提倡的是一种“大服务”，不再局限在售后服务，而是为客户提供售前、售中和售后的全方位服务。之所以有些企业要在服务上投入这么大的精力，与企业间的竞争焦点发生转移密切相关。现在很多成熟行业中的企业间竞争不再局限于产品本身，而是转移到产品的“外在形式”上。因为产品的质量已经趋于相近，差距就在于是否具有个性化的设计和服务。如中国的家电行业，普通彩电的质量基本都能保证，家电厂商竞争的很大一部分是服务间的竞争。海尔电器为什么在价格比同行贵的情况下，销量却比竞争对手多呢？差异产生于服务的差距。而服务的本质是创造和实现用户效用和价值的手段，因此，服务对于实现客户价值而言是十分关键的。
在客户导向的时代，客户服务成为成熟化行业（例如家电、PC）中企业获取新的核心竞争力的法宝。
4.新环境下CRM构筑企业新的核心竞争能力
核心竞争力不仅仅是技术能力，任何能为企业创造出持久的竞争优势，诸如分销能力、资本运作能力、制造能力等都可能成为企业的核心竞争力。从战略角度分析，收集、处理、挖掘，并实现即时更新客户信息，形成理解和准确把握客户需求的能力，成为不同核心竞争资源发挥作用的基础。CRM正是为企业创造这种核心竞争力的理念、方法和工具。新环境下企业实施CRM应注意以下事项。
“以客户需求为中心”，以前端（客户端）来拉动后端，根据客户的需求进行产品/服务设计、生产，以最大程度地满足客户的需求。
建立“以客户为中心”的流程。企业的各个部门的运作都应当遵循“以客户为中心”的原则，工作流程的设计应当面向客户。通过CRM，企业不同的部门可以共享统一的客户资料，即使不同的部门与客户进行接触，也会作出一贯的响应，而不至于使各部门作出互相矛盾的行销方案。
不断更新客户资料，迅速响应客户的需求，把握市场的脉搏。
3.1.3 CRM战略目标的制定与实施
Internet已经为全球的企业带来了生产力和竞争力。人们正快速一致地使用这种媒介作为个人交流和企业沟通的手段。另一方面，公司正在充分利用这种能力，以进入新的市场并拓宽部署范围和实用性，同时支持他们的产品和服务。
但是，随着互联网络的迅猛发展和市场的不断成熟，世界经济逐渐迈进电子商务时代，这种在线革命也已经为这些组织创造了有意义的挑战。当客户竞相使用Web服务时，企业为获取竞争优势使服务及时性和个性化来争夺客户的注意力。当产品本身的差异越来越小时，以生产为中心、以销售产品为目的的市场战略逐渐被以客户为中心、以服务为目的的市场战略所取代。所以，谁能掌握客户的需求趋势，加强与客户的关系，有效发掘和管理客户资源，谁就能获得市场竞争优势，在激烈的竞争中立于不败之地。企业、供应商、分销商及客户连成一片的价值链将成为企业间竞争的核心。
为了成功地吸引、获取和保留客户，企业需要考虑实施一个基于提高客户关系模型的战略。
1.战略目标制定的影响因素
所谓战略目标是企业在一定时期内，执行其使命时所预期达到的成果。CRM战略目标分为长期的战略目标和短期的战略目标。企业在制定CRM战略目标时，需要综合以下多种因素。
·必须认真分析企业面临的营销、服务和销售环境新变化的影响。
·必须要考虑企业未来中长期的发展战略与规划。
·应该遵循“技术服务于经营管理”的宗旨。
·企业在制定CRM战略目标和有效实施CRM的战略上，还需要考虑以下几个方面的战略影响：市场定位、渠道选择、价格制定、市场推广、品牌和广告。
2.CRM战略目标的制定
CRM目标具有以下3个层次：
·高层在优化客户体验、客户满意的同时，企业获取最大化利润。
·中层在成本控制的基础上，提高客户满意度、客户忠诚度和客户保留率，不断挖掘具有价值潜力的新客户。
·低层实现销售、营销和服务的自动化，并能够统一管理客户信息。
CRM战略目标的具体制定过程，主要包括以下几个步骤。
通过以上步骤制定的CRM目标是企业内部对CRM的期望目标。在项目具体实施过程中，需要以现在制定的目标作为指导方向，在项目小组的配合下，制定CRM项目实施的目标。
3.CRM战略实施
企业在推进CRM战略时，必须全面考虑现有业务流程并进行优化。
为了正确开发业务和技术实施流程，以满足组织的整体目标，组织应当定义一个规划图或生命周期，来支持他们的创新。当组织的每个部分都得到分析和理解时，项目团队将很容易确定实施的每一个阶段的特定交付目标，以及完成每一个任务所需的资源和技能。一个建议的CRM实施生命周期。
既然实施CRM战略需要开发一种新的技术结构，那么企业应当寻求交付这种企业战略的不同组成部分。
对于这些不同的组成部分，企业可以根据需求的程度，优先排序出每一个组成部分的实施顺序，有些组成部分也可以不用实施。具体的CRM实施步骤和实施过程，将在CRM技术层面的部署过程中完成。
3.2 基于客户关系的客户细分与关系战略
关系战略是指企业需要利用有限资源去发展和维持最有价值的客户关系，建立战略合作的双赢模式。因此，在客户细分的基础上对客户进行不同的成本（包括获取成本、交易成本和维系成本等）投资，提供不同的价值承诺，引导客户对企业产品的有效关注，并超越产品本身扩大至客户可感知的价值创造过程。深入地理解如何为客户创造价值需求并承诺服务，适时为客户提出技术创新、生活方式（消费方式）等新理念，引领客户需求。充分挖掘客户潜力，实现客户与企业的关系，并最终共同创造价值。
3.2.1 客户细分的概念和目的
客户有狭义和广义之分。狭义的客户是指产品和服务的最终使用者或接受者。广义的客户要结合过程模型来理解，任何一个过程输出的接受者都是客户。用系统的观点，企业可以看作是由许多过程构成的过程网络，其中某个过程是它前面过程的客户，又是它后面过程的供方。如果我们划定了系统的边界，在企业内部存在着内部供方和内部客户，在企业外部存在着外部供方和外部客户。因此，经常说下一道工序是上一道工序的客户，这里的客户就是广义上的概念。在不同的情况下，企业的客户可以是一个人、一个目标群体或一个组织。因此，客户的分类是重要的。客户可按性别、年龄、文化程度、职业、收入、居住地区等分类，也可按专业与非专业、消费时间长短、目标与非目标客户等分类。所谓客户细分就是指在明确的战略业务模式和专注市场中，根据客户的价值、需求和偏好等综合因素对客户进行分类，并提供有针对性的产品服务和营销模式。
从客户价值的方面来看，不同的客户能够为企业提供的价值是不同的。很多企业已意识到这一问题，不再简单地追求客户数量，而更多地寻求客户的“质量”。要知道哪些是企业最有价值的客户？哪些是企业的忠诚客户？哪些是企业的潜在客户，哪些客户的成长性最好？哪些客户最容易流失？企业必须对自己的客户进行细分。
企业的资源和能力都是有限的，如何针对不同的客户进行有限资源的优化应用是每个企业都必须考虑的。所以在发展客户管理时非常有必要对客户进行统计、分析和细分。只有这样，企业才能根据客户的不同特点进行有针对性的营销，赢得、扩大和保持高价值的客户群，吸引和培养潜力较大的客户群。
另外，客户细分使企业所拥有的高价值的客户资源显性化，并能够就相应的客户关系对企业未来盈利的影响进行量化分析，为企业决策提供决策依据。
3.2.2 客户细分与CRM
长期以来，企业已经习惯对客户进行宏观细分。传统的分类方法如人口统计法、心理描绘法、几何统计法和行为聚类法等尽管都有其科学的一面，但它们共同的缺陷之一，就是对于信息的搜寻缺乏有效手段。传统的客户信息搜寻方法，是采用面对面访问、问卷查询等。这样做的缺陷是很明显的，比如需要大量人力、物力、调查的范围狭窄，真实性不能保证，不具有实时性等。
现在有许多企业已经意识到这一点，在自身的企业信息化的基础上，开始通过其内部的信息系统来统计和分析所得到的数据。当前企业内部的信息系统很多，有财务系统、订货系统、存货系统、资产管理系统和分销系统等。但其中最大的一个缺陷是这些系统缺乏统一的数据规划和信息处理技术要求，在联系、使用、实施及运营数据结构上各不相同。这样的直接后果是难以产生聚焦于以客户为中心的数据，甚至会在不同系统里产生相互矛盾的以客户为中心的数据，因此，利用当前的企业信息系统搜集客户信息进行客户细分、产生的效果是不能令人满意的。
我们需要新的管理和信息处理方法，CRM就是一种这样的方法。在CRM中，企业使用的是基于客户的数据仓库，从而使它们与传统的运营型数据库区别开来。CRM中的数据仓库已经不仅仅是一个存储数据的储藏室，它具有智能，将企业所需的客户信息进行统计分类，形成真正的、实用的企业客户信息。
企业不可能挨家挨户地进行信息的调查，也不能只了解某些特定类型家庭的大致情况。企业所需要的是客户的详细资料，客户的名称、地址、偏好、消费额、售后意见等信息必不可少。企业的周围随时随处都充满着客户信息，关键是怎样去发掘，这不仅包括客户购买所留下的信息，企业还应主动向客户了解询求相关信息，只有这样，才能够对客户进行有效而准确的细分。
客户细分是客户关系管理的基础，也是实施客户关系管理的关键一环，企业要从战略的角度出发，做好客户细分。有了良好而准确的客户细分，客户关系管理就有了成功的基石。
3.2.3 客户细分的方法和类型
客户是企业最重要的资产，关系范式下的市场细分首先以价值作为细分的关键变量。企业根据不同类型客户的价值，制定相应的资源配置和客户保持策略，使其对客户的投资量和注意力的分配能够达到最佳，从而保留最有价值的客户。
1.基于客户价值的细分
（1）依据客户当前盈利能力和客户未来盈利能力的细分。
在以价值为基础的细分方法上，根据客户当前盈利能力和未来盈利能力，可将市场细分为不同细分市场。
企业应该花费更多的时间和精力，去接触和服务那些价值较高的潜在客户。假设：企业花费3美元在接触各个时间价值较高的潜在客户身上，这种潜在客户应有20位，花费在时间价值较高的潜在客户身上是60美元；另外花费1美元在接触各个时间价值较低的潜在客户身上，这种潜在客户应有500位，花费在时间价值较低的潜在客户身上是500美元。显然，目标明确的营销方式，会产生更佳的效果。
（2）依据关系价值的细分
根据80/20原则，客户被划分为能够为企业带来80%利润的20%的客户被称为企业的“黄金客户”，他们是企业盈利能力最强的客户；其余80%的客户是“钢铁层次”的客户，他们的盈利能力与黄金层次的客户的盈利能力有很大差距。
实际上，把客户只划分为两个层级显然是不够准确的，为了更准确地把握细分市场，两个层级以上的划分更能说明问题。
在这里，客户被划分为铂金层、黄金层、铜铁层和重铅层4个层次。在不同的层次中，客户的盈利性不同，为企业带来的价值大小也不同，他们的属性和特征，对服务质量的看法、重复购买发生的概率和推动要素也存在差异。
铂金层代表盈利能力最强的客户。是企业产品的重度用户，他们对价格不敏感，愿意花钱购买，愿意试用新产品，对企业比较忠诚。
黄金层与铂金层不同，这个层级的客户希望价格折扣，没有铂金层客户那么忠诚，他们的盈利能力没有铂金层级客户那么高。他们往往与多家企业做生意，以降低风险。
铜铁层这个层级包含的客户数量很大，能消化企业的产能。但他们的消费支出、忠诚度和盈利能力不值得企业特殊对待。
重铅层该层级的客户不能给企业带来盈利。他们的要求很多，超过了他们消费水平和盈利能力对应的要求，有时是问题客户，消耗企业的资源。
具有不同关系价值的客户群是客观存在的，因此，以关系价值作为细分客户的依据既便于操作又有很高的有效性。
（3）依据客户终身价值的细分
客户的价值并非借助单次购买显现出来，而是在于企业预计该客户终其一生会做的全部购买。基于客户终身价值的客户细分，更能够使企业把目标客户锁定在那些能够为企业带来更多时间价值的客户身上。
依据客户终身价值细分是由客户当前价值和客户增值潜力两个具体维度构成的，每个维度分为高低两格，由此将整个客户群分成四组，细分的结果用一个矩阵表示，称为客户价值矩阵。当前价值不高而具有高增值潜力的Ⅱ类客户和当前价值和增值潜力都高的Ⅳ类客户，应成为企业锁定的目标群。对当前价值高而增值潜力低的Ⅲ类客户应采取维持策略，而对当前价值和增值潜力都很低的Ⅰ类客户则应尽快放弃。
（4）依据客户关系生命周期的细分
生命周期较长的关系通常具有比较牢固的关系基础和稳固的关系联结，而且为企业提供了更多的机会来进一步发展和巩固这种关系，关系生命周期反映了关系价值的时间维度。客户关系发展分为不同的阶段，不同阶段的客户行为特征和为企业创造的利润也不同，因而识别和确认企业与客户所处的生命周期阶段，也是价值细分的依据。
客户关系的发展水平从考察期到稳定期依次增高，稳定期是供应商期望达到的理想阶段。客户关系的发展具有不可跳跃性。依据不同阶段的特征，可以形成不同的客户策略。
考察期是关系的探索和试验阶段。关系双方在这一阶段相互考察对方的目标相容性、诚意和绩效，考虑如果建立长期关系双方潜在的职责、权利和义务。这个阶段的基本特征是双方相互了解不足、不确定性大，评估对方的潜在价值和降低不确定性是这一阶段的中心目标。企业要吸引有价值的客户就应为其提供优良的产品和服务，使客户首先获得满意感。
形成期是关系快速发展的阶段。如果双方能进入这一阶段，表明双方在考察期相互满意，并建立起一定的相互信任和相互依赖。在形成期阶段，双方从关系中获得了更多的回报，相互依赖的范围和深度日益加深，逐渐认识到对方有能力为自己提供满意的价值和履行其在关系中担负的责任，愿意承诺一种长期关系。这个时期的客户是企业未来现金流的来源，企业应大力投入，不遗余力地发展有价值的客户关系。
稳定期是关系发展的最高阶段。在这一阶段，双方对对方提供的价值高度满意，为维持长期稳定的关系，双方都作了大量有形和无形投入，并有大量的交易，双方关系处于相对稳定状态。这个时期的客户是企业利润的主要来源，企业必须加大客户关系保持的投入。
退化期是关系发展中关系水平逆转的阶段。这个时期企业需要评估自身的产品或服务是否满足客户的需求和客户的未来价值，企业应尽力保持有价值的客户，对没有价值的客户，可以任其流失，甚至鼓励其转向竞争者。
依据客户生命周期的细分方法可以使企业针对客户所处阶段制定有针对性的营销策略，促使客户向稳定期发展，或延长稳定期。
2.基于企业产品服务的客户细分
对客户进行细分的目的是为了更好地运营，更好地将有限的资源加以优化应用，而不是为了细分客户才进行客户的细分。细分不是目的，通过细分认清客户类型，找到最有价值的客户才是客户细分的真正目的。
首先能够达成共识的一点是，企业肯定要紧紧地抓住VIP客户和主要客户。但是，怎样才能够抓住他们呢？另外，你的VIP客户和主要客户与企业的关系又是什么样的？他们是你的零售消费者？还是企业客户？或是代理商？抑或是你的内部客户？只有当这一切都搞清楚了，我们才能够有的放矢，才能够优化运营。因为不同类型客户的购买目的不同，其对企业产品的要求也有所不同。下面是4类客户对企业产品的要求。
·零售消费者——要求产品质量好、价格低、外形好、售后服务完善等。
·企业客户——要求产品的兼容性高、质量好等。
·代理商——要求产品性价比高、供货渠道通畅、售后服务完善等。
·内部客户——要求良好的企业关怀、光明的企业前景、信息交换迅速通畅等。
可以看到，不同的客户对企业产品/服务的要求是不同的，这就要求企业要有针对性地开展生产和营销，以便取悦重要的客户，锁定最有价值的客户群。
依据企业对客户的不同反应，可以将客户分为以下几种类型。
屈从型企业应当屈从于最有价值的客户，比如VIP客户，了解甚至是预测他们的需求，满足他们的需求，培养他们的兴趣，赢得他们的信任，努力与他们建立一种稳定的信任关系。企业的产品应当向这些客户倾斜，尽可能地取悦他们，锁定他们，赢得他们的忠诚，因为只有这样才能获得稳定而高额的利润。
关怀型对于主要客户，企业当然不能放弃，但是从“屈从”转变成了“关怀”。企业应当跟踪调查这类客户的需求，随时与他们保持联系，在企业的产品中反映出这类客户的需求，以赢取他们的满意，并进一步强化与他们的关系，获取他们的忠诚。
适应型企业不需要为这类客户的特殊要求而兴师动众，只需要使自身的产品适应他们的需要，能够引起其兴趣即可。
冷漠型有一些客户根本就不能为企业带来利润，甚至只能让企业亏本，这类客户属于被淘汰的范围，企业不必为他们浪费资源，对其只需要采取冷漠的态度即可。
3.基于行为的客户细分
由于关系范式是以客户反应为驱动力的，因此，行为变量的重要性进一步凸显出来。在行为变量中，场合、利益、用户地位、使用率、忠诚状况、购买准备阶段和态度，都能构成细分市场的最佳依据。不同的客户、不同的市场，对满意度和忠诚度的不同促进因素会做出不同的反应。通过对这些变量的测量，确定出需改进的因素，而不是对细分市场平均化，突破了传统市场细分依据的局限性和模糊性。
在以行为为基础的细分中，客户忠诚度是一个关键变量。忠诚可分为态度忠诚和行为忠诚两个维度，在态度取向的强、弱和重复购买行为的高低上，可以把忠诚分为4类。