同样都是生产空调器的厂家，年生产能力已达100万台的江苏春兰集团公司既重视产品质量更重视产品销售，其营销策略是：规模经济必须走代理制，最经济的做法就是利用社会的营销网络为自己服务。他们在1988年就放弃了直销方式，在全国实行代理制，立足大营销，采用“蜘蛛网”战术，在全国广设代销点，把企业效益与代销商利益捆在一起，激励他们最大限度地销售春兰空调器。目前，春兰公司已在全国建立了13个销售分公司，全国与春兰公司建立了直接代理关系的经销商、二级批发、三级批发和零售商已有2000多家，至少有10万人的销售大军；仅1993年，这支销售大军就为春兰公司销出60万台的空调器。同时，他们实施一流的售后服务，春兰空调没有积压。现在，春兰空调器在国内已占有40％的市场，而且已经打入美国、意大利、欧洲及东南亚等20多个国家和地区。
2.市场竞争意识不强，销售政策（策略）上不适应
首先表现在，当一些单位的民品发展受阻或出现亏损，便要求中国航空工业总公司（简称总公司）给项目、给资金。这种“给”的观念便助长一些单位的依赖思想的加强。
其次是一些单位的民品销售不畅或陷入困境后，不是设法去找市场，开拓市场，而是仍然依赖政府或上级，等待国家包揽或给予各种优惠，更多地企望通过政府干预或等待外部大环境的变化来解脱困境（这里并不是说不要国家给予支持或照顾，也不是说不需要外部环境的改变对内部环境的影响，而是说应把解脱困境的出发点放在通过自身努力上）。这种有了难处（问题）不是眼睛向内找原因，不去找市场而去找首长（上级）的“等、靠、要”以及只求当前过得去（总是与过去相比，或与不及自己的相比，老是自我感觉良好、不错），没有危机感，不求今后长远发展的思想至今在一部分单位中仍有一定的市场。它不容忽视地阻碍着民品更大发展。
第三是一些单位的销售政策（策略）波动，价格变化频繁，销售策略又不灵活，销售队伍素质不高且不稳定，重销售轻服务、尤其是零备件供货不及时和售后服务不到位，质量不高，产品质量不稳、可靠性差等都是影响航空工业民品市场占有的直接原因。
3.销售环节不适应
目前，航空工业有两大主要负责境内外市场销售的机构，再加上其他进入流通领域的各种公司，这些销售机构和流通环节是民品得以畅通进入国内外市场的主渠道。但是，目前民品进入市场的状况却很不尽人意。
一方面是民品的生产单位在竭力营建自己的销售网点，耗资派人投入各大中城镇；一部分生产单位在努力争取自己能有出口权。这种“提篮小卖”的方式只是小农经济的销售方式，而对于规模经济下迅速发展的民品，生产单位再采用这种原始的销售方式已经深感“力不从心”；况且，目前的生产单位还都不具备进军国内外大市场的优势（条件），如销售渠道、销售队伍、销售网络等方面的建立和培养等都要一切从零开始，这实质上是生产单位的“劣势”。
劣势对于生产单位来说，一是耗资耗时，二是落后于市场经济的发展，三是没有发挥自身的优势，利用别人的优势补自己的劣势，结果是民品的市场占有率“每况愈下”。
另一方面是销售及流通部门与产品生产单位没有“血缘”关系，产品畅销时，纷纷向厂家伸手，当市场销售出现波动时，生产单位的产品销售受阻需要帮助时，流通环节不再找厂家，不去为厂家分忧，相反，各种在畅销时未曾提出的问题便都投向生产单位，这是其一。其二是销售机构由于多种原因，国内市场销售只承担了几项支柱民品生产单位产品销量的20％，80％的销量还要靠生产单位自谋出路；国外市场销售一是由于民品质量、价格等多方面的原因一直没被打开，二是由于外贸体制和政策上的变化，一些企业的民品便放弃原军品外贸渠道另找“婆家”，无法建立以外贸机构为龙头的民品有序整体进入国外市场的销售体系。其三是销售机构在国内的维修服务力量不足，在国外尚未形成；销售机构信息反馈和向生产单位服务的功能大都没有形成，销售机构与生产单位主要是产品买卖关系，相互之间没有依存关系。其四是销售机构之间、销售机构内部各分支机构之间在产品销售上是各走各的道，各路诸侯相争的“游击”销售方式，使得民品国内外销售网络至今没有真正形成而很好地为生产单位的民品销售发挥其主渠道的作用。其五是一些销售机构在“无工（实业）不稳”的思想指导下，在极力创办各自的工业实体，相当一部分原本可作为流通吞吐的资金被沉淀，弱化了自身是以商贸为主的优势，这实质上也可以说是销售及流通部门的“劣势”。
由上可见，销售及流通环节上的“小而全、大而全”和“自买自卖”的结构格局在客观上强化了生产单位“自产自销”的意识和做法。销售及流通部门的这种劣势与生产单位的劣势相加之后便有力地制约了民品在国内外市场上的占有率提高。
二、抓住关键、抢占市场
在加强销售、营建民品市场营销体系（网络）方面也有一个转变观念，转换经营机制和抓紧结构调整问题。
（一）转变观念、转换经营机制刻不容缓
由于受长期计划经济的影响，我们虽然随着改革的步伐“身不由己”地进入了市场经济的大潮中，但在思想观念、工作方式、习惯和管理机制等方面仍在继续着原计划经济的模式，因而在很多方面阻碍了民品进入市场。所以说，从加快全行业民品发展、特别是如何尽快改变当前全行业民品经营运行形势严峻局面角度来看，无论是民品的生产单位，还是民品的开发部门、或是民品的销售及流通机构都有一个为适应市场发展而加快观念转变、经营机制转换的问题。
首先，要树立市场为导向的新观念。作为一个经济实体——企业，在计划经济体制下它只是生产的主体（亦即：只负责产品生产、不用操心产品销售），但在市场经济体制下，企业成为进入市场的主体。要成为经营的主体，就要尽快完成由计划经济向市场经济的转变，一些在计划经济下的观念、传统、做法、程序都需要以适应市场经济为准则而尽快加以转换，整个产品的开发、生产、经销全过程都要围绕市场的需求进行，形成一个“生产随着销售转、销售跟着市场变，一切围绕效益转”的新的运行机制。企业要成为进入市场的主体，还要从市场获取有效的信息，并使根据市场信息开发生产的产品要回到市场、能够被市场所接受。这样，才算完成了第一个循环。当市场信息再反馈到企业，便开始了第二轮循环。当然，这种循环不是简单的重复，而是要在市场的变化中不断进行调控过程中实现的。只有当信息准、产品适销对路（即被市场接受），企业才能发展，企业也才能处在一种良性循环当中，相反，企业就得不到发展，调控不当则会进入恶性循环当中。所以说，在市场经济下，市场是企业的生存空间，是民品发展的源泉；全行业的民品，无论是生产单位，还是院校科研部门，或是从事销售或流通的机构都有一个尽快转变的观念、转换经营机制，一切从市场出发，按市场经济规律办事的问题。
其次，要树立竞争观念。在企业成为市场经营主体的情况下，企业与市场密不可分，由此决定了企业之间的竞争是必然的，而且随着市场经济的发展，这种竞争愈发激烈。在这激烈的市场竞争中，“优胜劣汰”是必然法则。这个法则又给企业以威胁：在经济活动中，企业缺乏竞争力，就会被淘汰、遭破产。但它又给企业以机遇：“优胜”法则对每个企业又都是平等的，只有富有竞争力的企业才能获得优胜。对此，企业必须树立起包括技术、人才、管理等各方面在内的综合性竞争的新观念。企业不但要参与竞争，更重要的是善于竞争；这是由于竞争的主要形式是同行之间的竞争，企业就必须了解竞争对手的产品组合、市场地位、销售系统、促销策略、财务状况、人才状况等，一切促使竞争对手在同类产品竞争中的有利条件与劣势都应加以研究；在竞争中学会竞争的策略和方法，在竞争中壮大、发展自己的力量。企业的竞争观念还必须同质量观念、市场观念、效益观念、信息观念、信誉观念等联系起来，使企业在激烈的竞争中处于一种积极进取的态势。
第三是树立自力更生、艰苦奋斗，依靠自己力量走出困境、走向发展的观念。办任何事情都离不开外部条件的支持，但任何事情的变化都是外因通过内因变化起作用的。当前，民品发展中遇到了确实相当棘手的问题，我们希望国家或有关部门能给予更多的支持，改变外部条件（环境），以更利于内部的变化。在同样的外部条件下，为什么有的企业就上去了，有的则不能呢？关键就是内因没有朝着有利于发展的方向起变化。有些企业把这种没起变化而陷入困境的脱贫完全或主要寄托在外部条件的改变上，等待着国家的救济。上级的支持和外部环境的有利固然很重要，每个单位都应该积极争取，但归根结底，一个单位的腾飞转化的基点（出发点）还是得靠自己。
在市场经济条件下，那种依靠国家大包大揽的时代已经过去，况且国家现在也包不下来。就航空工业来说，尤其是困难企业，那种靠“输血”过日子，没有工资给工资，没有产品给产品的时代恐怕也是一去不复返了，这种“给”的思想本身就不符合市场经济，“等、靠、要”的观念更是相悖于市场经济。在市场竞争中企业要依靠自身的努力，依靠全体员工自力更生艰苦奋斗和严谨的作风，向市场要产品，向市场要效益，向用户要工资，把抓产品为主（一切围着生产转）转变到重视市场，研究市场、开发市场以消费者（社会）为中心上来，在对消费者、社会双重负责的前提下，充分发挥企业的优势，按市场需求安排规划、计划及其相应工作，打破条件论，加强责任感，自力更生、艰苦奋斗，实事求是地抓好今天。
（二）结构调整迫在眉睫
航空工业军转民16年来，民品“散”的问题仍未得到解决。要解决它，唯有进行切实的结构调整。结构调整是民品发展中需要解决的一个突出问题。
1.进行结构调整的必要性和紧迫性
第一，从根本上讲，目前民品的结构，包括产品结构、产业结构、企业组织结构、资源配置结构、人员结构等5个方面基本上是脱胎于原计划经济体制的，因而在运行过程中有不少不适应市场经济的方面。这种不合理的结构不仅造成了航空工业资源的浪费，并且严重地束缚了民品的发展。
第二，长期以来由于原有观念的束缚，企业间相互进行结构调整始终没有形成气候，优势企业优不起来，而长期亏损、甚至停产的企业又淘汰不下去，造成一些优势企业想发展没有空间，而那些亏损企业却占着大片土地、厂房及设备、资金在捧着“金饭碗”挨饿。这种状况若继续下去，生产力不但受到制约，企业难以发展，尤其是困难企业无法摆脱困境，航空工业经济实力也将无法获得增长。
第三，从市场经济需求出发，土地，厂房、资金、设备、人员等生产要素应当处于经常流动状态，在市场经济运行中不断得以重新组合，使其向优势产业或企业集中，进而实现最大效益。
第四，今年以来，民品出现“产值增加、效益下降”，一些曾经辉煌过的产品在市场上的位置已是岌岌可危，……出现这种严峻形势主要还是由于民品的结构不适应市场需求，产品缺乏竞争力（产品“三多三少”，亦即：“大路”产品多，初加工产品多，劳动密集型产品多；规模生产或名牌产品少、深加工及高附加值产品少、技术含量高的产品少的状况没有根本性的改变），大部分单位仍未走出“会干不会卖”的怪圈，市场不软，产品先疲软。
2.结构调整中的几个方面
（1）调整的基本原则和思路
按照总公司党组提出的“三大两高”发展战略，根据“择优扶强”的原则抓紧民品的结构调整。要本着“集中支持支柱产品和优势企业，加大其投资力度，加快其技术改造步伐，把技术改造同企业的改革、改组、改制结合起来进行结构调整”的精神，下决心培育一批名牌产品和明星企业，着力提高民品经济增长的质量，增强航空工业的竞争实力。
在结构调整方面，应大力发展“信息工程、新材料（含建材）、电子、通信、计算机及软件”等领域内的技术和产品，以高新技术产业为先导，带动民品整体技术水平的提高；重点发展“汽车、电子、新型材料（含建材）、环保”等支柱产品，尽快形成整体优势和规模；积极发展轻工机械、纺织机械、医药器械、食品与包装机械、印刷机械、各类零部件和基础件、液压技术及其产品等重点产品，注重其在技术改造和技术引进中尽快“创新”，使这些产品在降低能耗和成本、提高技术档次和质量水平的基础上有更大的发展。积极发展民品连锁经营和代理制销售，形成民品的销售、信息、服务三大中心。大力发展第三产业，完成从民品（二产）中剥离10万人的安置任务。
（2）结构调整中须注重的几个关系