第一，宏观调控与企业自主经营的关系。民品结构调整的决策权应该是市场经营的主体，主要靠企业通过对市场的分析、论证，根据本单位的产品、组织、资源、产业等方面的结构实况进行调整。结构调整的好坏最终体现在企业的运行机制是否适应市场经济，企业提供的产品能否被市场接受，企业的经济效益是否有明显增长。但从另一方面看，作为航空工业整体而言，当前的民品品种多、重复分散、效益质量不高，若都依然按这种“散”的状态由各自进行结构调整，恐怕是低水平重复的翻版。因而就有一个加强总公司在民品结构调整上的宏观调控问题。对有些涉及面大、关系到全行业民品经济增长和今后发展的支柱产品，必须以航空工业整体利益为主，加强这些民品结构调整的宏观调控，促使各单位的决策统一到航空工业大局的结构调整盘子上来。
第二，支柱产品与非支柱产品的关系。首先是支柱产品集约化，其有4层含义：其一对支柱产品采用先进技术，形成经济规模。光有先进技术，形不成经济规模，或光有经济规模而不采用先进技术，产品还是上不了档次，产品质量也难以稳定，成本降不下来，竞争力不高。其二是对支柱产品要用现代化管理手段和办法进行管理，尽快达到“管理科学”。其三是对支柱产品要组织好社会化大生产。其四是对支柱产品应与国内外市场相结合，在国内要达到第一、第二名（即名牌产品和明星企业）取得进入国际市场的通行证，实现与国际市场的接轨。民品要创名牌进军国际市场，一般要具备几个基本条件：一是对自身产品在市场上的知名度和占有率有充分的自信心；二是有一定数额的财力支持（即经济实力）；三是通过对市场慎密的调查研究而做出正确的决策；四是根据不同国家、地区消费者的不同需求不断更新产品并积极开拓服务领域的目标市场，定位准确。创名牌的过程也是培育明星企业的过程。航空工业应有一大批明星企业。作为明星企业应纳入“三超”企业（一般的标准是：产值超5亿元人民币，利润超5千万元人民币，创汇超500万美元。当然，标准也未必是固然不变的）考核范畴。这种明星企业的个数虽然只有企业总数的百分之几，但其产值（或销售收入）、利润、创汇等均应占总数的2/3以上。因此说，明星企业代表了某个行业（或系统）的工业领域水平，其作用是十分明显的：①明星企业在行业中具有引导作用，能带动整个行业（系统）的发展；②明星企业在企业管理上具有示范作用，为全行业（系统）强化管理、改善管理方式提供参考经验；③明星企业在产品开发上具有市场导向作用，有较强的开发能力，在市场竞争中争取主动并与同行（对手）保持了产品上市的时间差；④明星企业产品生产规模较大，效益突出，在创造经济效益过程中所占用的资金、人力、能源等都比其他企业低得多；⑤明星企业财力比较雄厚，有进行自我技术改造和提高技术装备水平的能力。
其次是非支柱产品企业规模小型化。如161厂的爆破片是小产品，今年的产值可达780万元人民币，仅有61人。大力发展这种企业规模小型化的产品，对于那些尚未形成全厂性支柱民品的单位无疑是搞活企业、发展经济的一条重要途径。
第三，产品结构调整与企业组织结构调整的关系。产品结构调整是龙头，企业组织结构调整要与之相适应。组织结构调整包含以下几个方面的内容。
一是要形成真正的企业集团。一种是以产品为龙头的企业集团，如511厂办的“金城集团”；一种是以资产为纽带的企业集团，如114厂办的“庆安集团”。在此基础上还应积极组织、引导各单位以产品为龙头、资产为纽带、利益为驱动力，组建航空工业的民品“舰队”，如正在着手筹建的“汽车集团”、“制冷集团”等。对组建集团条件不成熟的产品或专业及其生产单位，拟以各种专业性的“协会”、“联合会”加以组织、引导，力求形成整体优势。
二是股份制的改造。总公司正在着手控股公司的改组，如“西飞国际”等。除此之外，是否应着重研究民品方面的“开发与生产”（亦即：科技与经济）、“销售与生产”等环节上的“血缘”（联合）关系问题。就民品这几年的情况看，我们只是解决了干的问题，在民品的自主开发（创新）上和民品的市场营销方面，我们还没有完全“入门”。一方面全行业已有2500多项科研成果获部级科技进步奖，但真正成果商品化的却不多，只有15％。企业的民品更新换代缓慢，后继产品不足；一方面企业生产的民品库存增加，销售及流通部门却在为寻找商品而四处奔波。这种“厂所分离”和“产销对立”的状况应随着民品的结构调整，如建立有“血缘”关系的技术中心和营销中心（公司）等。
第四，民品结构调整与发展第三产业的关系。应本着“优二兴三”的原则大力发展第三产业，民品结构调整要带动第三产业的发展，第三产业应与民品发展相适应，民品发展到什么程度，三产相应地也要发展到什么程度。第三产业的发展，如各种市场的建立和完善、信息支持系统、技术进步支持系统、咨询服务系统等方面的建设，又促进了民品结构的调整。如属于第三产业范畴的销售及流通部门也有一个结构调整、适应市场需求而促进民品发展的问题，包括以下几个方面。
一是销售及流通部门要转变观念和机制，完善自己的服务功能，树立为企业和为用户服务的观念，用灵活多样的经营机制和一流的服务质量，吸纳企业依靠主渠道、走商品代理制方式，吸引更多的用户接受生产单位提供的产品，巩固和扩大民品的市场占有。
二是积极发展民品在境内外的“连锁”经营，这对于推动航空工业销售及流通环节改革和实现流通产业现代化，促进民品适应市场经济需求尽快规模发展，提高全行业的经济效益，具有积极的意义。以营销网点为主的连锁店和以大型集团为主的超级连锁应是民品连锁经营发展的重点。以生产资料销售连锁代理经营也应逐步发展。随着改革的深入和市场经济的发展，航空工业的民品销售工作取得卓有实效的进展，销售网点基本形成，为进一步发展民品连锁经营打下很好的基础。但发展连锁经营并非容易之事，它是流通领域的一项重大改革，既是改革，就有风险、有难度。因此，发展民品的连锁经营既要知难而进，又要在发展中量力而行，实事求是，不搞形式主义，不能一哄而上，更不能因此而造成流动成本的增加和资源的浪费；要借鉴国内外连锁经营的成功经验，结合航空工业民品销售的实际情况，推动民品销售的连锁经营。首先应在已有一定规模的中航技公司、供销公司内部的分支机构之间开展民品的连锁经营，做到几个统一，进一步扩大销售实力，完善服务及信息反馈功能，更多地销售企业生产的民品；其次是与企业的销售网点开展民品的连锁经营，形成合力扩大市场占有，只有当企业的销售网点与中航技、供销公司的主要渠道真正实现连锁经营，企业自产自销的问题也会自有说法了，且民品的销售中心、服务中心、信息中心才会初步形成。在开展连锁经营过程中要用经济的办法促使连锁，不能“拉郎配”强行连锁；还要积极发展跨地区、跨部门、跨所有制、跨国别的连锁经营；发展连锁经营应有助于正当竞争，防止通过行政权力形成垄断。
第五，资源配置与民品结构调整的关系。资源配置的调整主要是指人员结构的调整和资金（资产）的有效使用。非航空产品企业规模小型化的过程就是人员结构调整的过程，资金的有效使用和管理随之发生。
通过人员结构的调整，形成一支适应市场经济的好队伍，其中关键是决策队伍的建设。无论是民品的生产单位还是科研机构以及销售和流通环节都有一个决策问题，它是一个单位成败的关键，因为：决策失误是最大的失误。因此，在人员结构调整过程中，首先是抓好决策队伍的建设，其次是科技开发队伍和市场营销队伍。要造就好的队伍，一是要有好的机制，二是要有好的用人政策。队伍建设的内涵很丰富，对不同层次、不同性质的队伍则有不同的要求，但对其队伍本身而言，都有一个自身队伍素质提高的共性问题。
对决策队伍而言，主要应体现：智略深远、号令严明、能耐劳苦，亦即：具有较强的洞察、分析问题和适时进行决策的能力；有较强的领导管理水平；善于深入市场和基层调查研究、关心下属，善于激发员工的积极性并使之形成企业的凝聚力，同时以身作则、廉洁自律、团结奋进，善于把决策变成扎实的工作成绩，成为企业发展的好带头人。
对职工队伍来说，一要有好的机制和激励政策；二要努力提高自身的思想素质、职业道德、技术水平；三要有强烈的主人翁意识，要有敬业精神，树立“厂兴我荣、厂衰我耻”的信念和责任感、使命感，自觉为企业的发展尽心尽力做好本职工作。
作为销售队伍，它是企业形象的一个窗口，其队伍建设的质量是企业声誉的睛雨表。对销售队伍的建设，一是选好人（注重挑选那些了解市场、懂技术、会经营、事业心强的优秀人员组成）；二是建立好的机制和制定好的政策；三是用好不同类型的销售人员（一般情况下，销售人员分4种类型：咨询型，其技术水平较高，既懂业务，还会教用户使用、维修产品；业务型，属于会卖产品、懂得一定的销售策略；叫卖型，属于对产品不甚熟悉，对销售业务也不太熟练，但有勇气敢于上门推销；懒散型人员在产品好卖时摆架子，变成坐商，产品不好卖时也不会卖，更不愿下功夫去卖。这4种类型的销售人员，前3种属于合格的，第一种类型属于优秀销售人员），并要注重培训、提高他们的思想品质、道德品质、技术职能、销售技巧、服务水平，同时还要对其辛劳及后顾之忧给予足够的关心，使销售人员成为产品销售员、技术咨询员和售后服务员、市场信息员。
因此说，队伍的建设除“要有好的机制，要有好的用人政策”两条外，再就是要注重培养人、用好人。主要应是“用人不疑，疑人不用”，用之有道：一是在实际工作中按个人特点用其长补其短地用好、用足；二是为各类人员创造培训提高的机会，使个人职业发展与本单位发展融为一体。
只有真正把队伍建设好了，民品所面临的“后继产品缺乏、人才结构断层、技术知识落伍”三个“断档”问题才有改造的基础，民品才能得以发展。另外，人员结构调整时还应注重离退休人才作用的发挥问题。“老有所为”，重要的是要在“为”上下功夫、做文章，我们应为这层人才创造其发挥作用的条件。
资源配置调整的另一个重要方面就是资金的有效使用和管理。譬如，在资金的有效使用上，我们的一些单位，大都把资金的使用集中在产品（亦即常说的硬件）上，而对于软件技术注重不足，资金投入甚微；相当一部分企业没有（也不舍得投资）真正从事新技术产品开发研究的“技术（或工程）中心”，也没有市场开拓的资金投入，这是影响企业技术与产品创新，影响企业整体效益和竞争力及发展速度，导致企业民品“断档”和市场占有率不高的一个重要原因。随着产品经济被市场经济的替代，各单位，尤其是企业应充分重视对民品软技术的投入，抓紧建设自己的“技术中心”。作为软技术并非专指技术引进、合作生产等，软技术主要包括：企业发展自身的技术成果商品化能力、必要的技术与产品开发能力、科研能力、自我工艺改进能力、提高从业人员素质的培训投入、为调动员工和内部积极性而做出的风险与鼓励性投入以及对市场开拓的投入等。
（三）加强市场营销时不我待
1.基本概念
市场营销不等于推销和促销（常说的销售），也不仅限于引导货物或劳务从生产者到达消费者或用户的活动，这些只是市场营销中的一部分活动，是属于流通领域的活动。除流通领域活动之外，市场营销还包括：生产领域的产前活动和消费领域的售后活动。产前活动包括：市场调研、产品设计、产品开发、产品定价等活动；售后活动包括：产品的运送、保证、安装、维修和售后意见的收集等活动。如下图所示：
由图可知，市场营销是以消费者（用户）为中心，一切的营销活动都以消费者为出发点，又以消费者为终结点。
企业开展市场营销活动，首先要了解消费者的需要，明确营销的目的，然后采取各种营销手段以达成市场交易。故：市场营销是通过市场交易导致满足消费需求的综合性的经营推销活动过程。它包含以下3个方面。