（三）民品发展中的主要问题浅析
经过20年的“军转民”，民品发展虽然取得了很大成绩，“军民结合”体制基本形成，一批支柱产品与骨干企业已经成为航空工业经济增长的重要支撑，民品的迅速发展为稳定队伍和航空工业的发展起到了重要作用。但与国内外同行相比，我们的民品发展还有不小的差距，特别是面对市场竞争的变化和国家改革形势的发展，更需要我们冷静分析，认清民品发展中存在的一些主要问题。
1.主要问题
第一，从总体上看，民品发展中各个环节都还不适应市场的需求、形势变化转折的需要。主要体现在以下几个方面。
一是对市场变化而出现的严酷竞争认识不足，超前准备措施不力，尤其是对中国航空工业总公司一分为二后所面对的国内外竞争市场，以及如何在新形势下发展和保持民品的增长势头缺乏认真的研究分析，思想准备不充分。
其二是相当一些企业在向市场推销产品中，重“硬件”轻“软件”（服务）的状况依然存在，重视服务的问题并没有引起足够的重视。这便是一些产品销售困难的重要原因。
其三是民品除汽车类产品可说基本上具有一定的带动作用外，全行业具有带动效应的拳头项目实在太少，但整体力量尚未真正形成，产品与企业仍然是单兵作战，规模实力普遍不足。这将导致一些民品与企业在新一轮（兼并联合）竞争中处于劣势。
其四是一些单位缺乏经过充分论证而适应市场需求的民品总体发展战略，以及当市场出现波折时的持之以恒的组织实施。
其五是一些单位对民品发展的长期性、曲折性、艰巨性认识不足，不愿对民品发展下更多的功夫，因而对民品发展中出现的问题及解决措施缺乏深入研究，依赖性较大，总是企盼军品订货大回升，民品发展仅是权宜之计而已。
第二，尚未形成创新机制，民品发展后劲不足。主要体现在以下几个方面。
一是新产品开发周期长，更新换代速度慢。不少单位仍是多年“一贯制”的产品，在市场上竞争乏力，只是勉强维持；一些曾经辉煌过的产品已经岌岌可危却没有新产品补充；一些单位的开发机构图有虚名，任务、资金、责任不到位而使业务平平，致使一些开发机构被取消或名存实亡。
二是市场开拓不力。对市场研究分析不够，预测水平较低，产品销售、开拓市场缺乏战略决策，在市场营销策略和措施上没有真正下功夫，产品销售困难。
三是产品结构不适应市场需求。民品“规模小、实力弱、结构散、小打小闹、各自为战”的矛盾比较突出；发挥特（专）长、有一定技术含量的、附加值高的产品较少，大路货产品呈多；名牌产品和明星企业实在太少，即使像“昌河”、“金城”、“东安”、“松花江”、“南方”这些目前尚有一定知名度的产品，也只能说是在同行业中的排名比较前位；还有如航空工业微型客车年产量目前在国内是第一，但它却是3厂年产量之和；……这些都说明全行业的民品无论从质量、规模能力、价格和服务、运行机制等各方面在市场竞争中还没有明显的优势。
四是运行机制不适应市场。分配上的“大锅饭”和“分光吃净”导致企业几乎没有自我积累，企业发展民品主要靠借贷款，企业社会负担沉重，自我发展受到极大约束；管理机制上的滞后，各种浪费现象没有得到有效控制；企业运行成本居高不下，资金周转需要几十天，甚至几百天；人浮于事和办事效率低下，企业经济状况下滑，等待政府输血的状况没有根本扭转。
2.造成以上问题的主要原因
一是从客观上找原因。有大环境的因素，也有政策导向上的影响，如国家改革进程加快，一些配套政策和措施不到位，有法不依执法不严违法难究的状况未能得到有效控制，造成市场无序竞争；以及政策导向上的偏斜，政府的不适当干预，企业社会负担重等。
二是从主观上找原因。首先是由于改革大潮和社会主义市场经济的迅猛发展，虽然我们身不由己地进入国际化大市场中，但我们中的一些人（主要是决策者）在思想观念、经营机制、管理方法等方面还停留或至少是残存着计划经济下的痕迹；转机建制，实现两个根本转变步子太慢，还远没有与市场经济接轨以及缺乏危机感和责任感等。
其次，一些单位的决策层在对待“军转民、内转外”，建立“军民结合”体制的战略问题上（例如，如何发挥航空工业民品的主业优势，军民结合的创新点在哪里，如何利用现有资源做好民品发展大文章等方面）长期缺少认真地研究和有效的组织实施，仅停留和满足于一些口号或号召上，表面上轰轰烈烈，扎实工作力度不够。
再就是在“军转民”政策执行力的连续性上存在令人遗憾的地方，造成一些企业的民品由兴旺走向衰落；与此相反的如昌飞公司的历届领导班子都把发展微型汽车作为主要工作来抓，坚持发展微型汽车政策的连续性，促进昌河汽车进入国内同行前列。
第四，一些单位在“军转民”的问题上还在犹豫，“军民品”的位置错位，致使一些好项目难有大的发展。与此相反的如金城集团、东安发动机公司则以摩托车、微车发动机为主，长期坚持技术改造与转换机制相结合，进而促进本厂的航空产品的发展思路，企业取得军民共同发展和经济效益提高的效果。
（此文写于1999年4月）
发挥主业优势，再造航空工业民品辉煌
回眸20年民品发展的历程，确实辉煌也着实令人振奋；展望未来，一个跨越世纪的历史时期开始了。新时期的到来，给正处于世纪之交门槛的航空工业民品（以下简称民品，且专指非航空民品）带来机遇和挑战。抓住机遇，迎接挑战，再造民品新时期的辉煌，是历史赋予我们的重任。
一、新时期民品面临的机遇和主要问题
随着历史进程，经过20年发展的民品已到了一个新的重要历史转折时期，面临的主要机遇和问题有以下几方面。
一是国家加大了对基础建设的投资和大力拉动国内消费需求及国有企业三年脱困政策措施的到位，为民品发展带来新的契机。
二是经济大环境依然严峻。从国内宏观经济发展形势看，由于亚洲金融危机对我国的影响还在继续，国内一些低水平的生产能力过剩，结构性矛盾更加突出，市场竞争激烈，外贸出口将更加困难。1998年，我国外贸出口仅增加0.5%，创下10多年来外贸出口的最低纪录；1999年1季度，全国出口额又比去年同期下降7.9%。从微观角度看，企业要完成一定的经济增长目标的难度很大，国内需求不旺，产品销售困难，经济效益好的企业不多，企业负担沉重、效益下滑的状况没有得到有效控制。
三是大多数企业缺乏发展后劲。主要问题是资金缺乏，投资力度不足，机制不活。这是由于企业缺乏市场开发和产品技术开发的能力，选择项目很难；另一方面是企业投资方向不明确，开拓市场无项目的情况比较明显。
四是中国航空工业总公司改组为两个集团公司（简称集团公司），企业依赖上级“输血”的后路被阻断，机关原先熟悉的行业行政管理职能被取消，一种与市场接轨的新的运行机制和新的管理模式有待熟悉掌握；原在一个旗号下的民品如今将随着两个集团公司的组建而形成你中有我、我中有你，既要适度竞争，更要相互协调寻求共同发展的新格局。这样就给生产经营形势本不太好、竞争实力不是很强的民品发展增加了一定的难度。
五是面对以兼并联合、优势互补的团队运作，信息业的迅速发展，新型（新技术、新产品、新机制、新市场等）、快速（按市场需求做出快速反应、及时向客户提供产品和优质快速服务等）、精确（精确的管理、精确的质量和交货期、精确的资金运作等）的竞争态势和高技术、高效益的大公司垄断市场，以及国内市场的国际化，使得以产品经营为主而转向资本运营的条件还不具备或尚在萌芽阶段的民品举步艰难。
六是经过20年发展的民品，在航空工业经济发展中的位置日显突出，在未来发展中具有不可替代的作用，因而不允许民品在新时期有丝毫的懈怠。这使我们更感任重道远。新时期要实现航空工业经济的根本好转，只有进一步发展民品。从企事业单位看，除少数以军品为主的企业外，90%以上的企业是靠民品安身立命、养家糊口；研究所等事业单位也将随着国家改革的深化而走向市场，也涉及到靠什么生存与发展的问题。因此，航空工业各企事业单位要想在未来竞争市场上谋得生存与发展的空间，须尽快使民品发展上档次、上规模、上水平、拓展市场，除此之外别无良策。
二、新时期赋予民品发展的主要内容
由以上情况可见，新时期的民品发展的内容与以前有很大的不同，可说是有质的区别，起码在以下五个方面将会发生重大变化。
1.“圆心”理念的变更
在20年“军转民”进程中，虽然我们已经身不由己地进入到市场经济的大潮中，但在很大程度上仍然带有比较强烈的计划经济时期的“圆心”理念：以“我”为圆心，以“我”的价格、交货期为半径画圆。这里强调的是客户应适应“我”的要求或条件。
新时期的民品发展则更加强调市场的作用和位置，要求商品生产者、经营者按市场规律办事，一切应以满足客户需求为根本出发点，其“圆心”理念则是：以客户需求为圆心，以客户接受的价格、交货期为半径画圆。这里强调的是“我”要适应客户的要求或条件。
2.企业经营方略的转变
（1）观念的更新。新时期民品发展应树立与市场经济相适应的经营和管理观念，包括：市场观念，市场经济规律和经济法律相结合的观念，风险观念，成本与效益观念，资本运营观念，信息观念，金融观念，服务观念等。
（2）方略上的转变。在规范、成熟的市场经济下，企业运行的目标由以完成生产、流通任务为主转向以最大限度地获取经济效益为主；运行的方式由执行计划配置转向进行市场配置；运行的环境变化最大的是经济环境，最为显著的变化是企业由政府的附属物转变为“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”的法人实体；资源由计划配置为主转变为市场配置为主；政府对国民经济的管理以直接的行政手段为主转变为间接的经济手段和法律手段为主。
3.职能的转变
（1）集团公司的职能。其主要职责范围，一是在实行实物与资本经营中，负责民品发展规划、计划的编制，并对其实施情况监督、管理、协调；二是对企业民品发展进行市场引导，疏通渠道；三是根据实际与可能，帮助企业承接国内外工程项目，以工程带项目、以项目促联合，提高民品的资本与实物经营质量。因此，民品的经营管理应是一个集信息、产品开发、规模生产、市场营销与服务等诸方面为一体的闭环管理系统，其管理职能主要体现在以下几方面。
①经营职能。新时期，企业及集团公司的职能由管理职能为主转向以经营职能为主，经营和管理职能并重；实行产品经营战略，面向产品市场的同时以产品经营为基础实施资本运营战略而面向资本市场。中国航空工业总公司改组为集团公司后，在实施资本经营和实物经营战略过程中，民品在实物经营中又占有很大比重，而这种经营又不能等同于一般性的经营活动，更不能降低到与一般生产或经营性的企业（或公司）“同室操戈”。那么，新时期集团公司民品究竟怎样发展，的确值得我们探究。
②目标管理职能。若把企业结构划分为若干梯次，则集团公司无疑是处在最高层次，它与最基层的直接劳动（生产）层的距离最远，因此，集团公司是管理层而不应是一个纯粹的经营层和生产层，其管理职能应是一种目标管理职能。目标管理内容主要有：一是确定集团公司在一定时期通过经营活动所要达到的结果，制订实现这一结果的策略和工作方向，明确集团公司和各部门、各子公司的任务；二是提出有一定困难但是可以达到的目标，并将之量化；三是建立测量目标进程和目标完成的程序与规则；四是通过组织、协调、监督等手段来指导、引导、促进和保证预定结果的完成及目标的实现。